通过提高预算调控能力加强成本费用管理

企业在复杂的市场经济环境中，可能会面临各种风险，有很多风险会直接或间接转化成财务风险。预算管理的作用，就是要加强企业成本的控制，预防各类财务风险。制定有效的财务预算，并强化其执行力，才能提高企业成本的使用效率，促进企业向健康良性的方向发展。只有制定规范灵活可行的各种财务预算，才能够适应市场经济的各种风险，使企业获取最优的经营业绩。

强化预算调控能力加强成本费用管理的标准

（一）能够全面控制企业经营的全过程

要实现全面控制企业经营全过程，就必须做到以下两点：

（1）预算调控要包括企业全过程的一系列活动。预算活动应该涵盖企业经营全过程，能够控制每个经营环节，真正做到“事前、事中、事后”全过程控制。预算编制之前，做好成本预测；执行预算的过程中，要及时掌握成本实际支出情况，收集基础数据做好整理，找出预算编制中存在的不科学、不合理之处，为将来调整预算打好基础；预算执行完毕后，要总结分析，对存在的问题进行改进和优化。

（2）要全员参与。强化预算管理、加强成本控制，必须在企业内部树立全员控制的责任意识，将成本目标与每个部门和个人密切联系起来。

（二）满足费用需求的前提下尽量使成本最低

市场经济下企业的最终目标是是利润最大化，要想实现这一目标，就必须开源节流，降低成本成为提高经济效益的最佳途径。首先本着“优先保障”的原则，在成本执行过程中要充分考虑到实际生产和经营的需要，以确保成本费用开支能得到基本满足。其次要强化成本费用的管理，定期进行成本核算和复查，以及时发现是否有超出成本的情况发生，对于超支情况，要及时分析其原因，制定采取对应的措施。总之应在确保企业正常生产经营的前提下，最大限度地控制企业的成本费用开支。

（三）合理分解细化各类成本内容

对企业经营活动进行管理的基本方法和手段之一就是目标管理，成本管理工作也可以借鉴和吸取目标管理的方法和原则。编制预算时应当根据企业的实际情况，统一设定成本项目分类及内容，然后再对设定的项目进行分解。为了使成本控制工作从计划到实施都有明确标准，要不断地对各类项目既定目标的完成情况进行检查和改进，以便于形成内部成本管理的有效循环。通过合理分解细化预算，企业成本目标也随之细化，目标责任落实到具体的部门和个人，使企业成本管理工作的影响得到广泛推广。

强化财务预算执行力的途径和措施

（一）合理编制预算，促使预算编制不断完善

预算管理的首要工作就是预算编制，做好预算编制工作，才可以提高企业预算管理工作的效率，彰显管理效果。预算编制必须根据结合企业的长期发展战略目标，采取自上而下、自下而上、上下结合的全方位编制方法。

（二）采取适当方法强化各项预算执行工作

整个预算管理过程中的重要环节是预算执行，强化预算执行的刚性才能提升预算管理水平。在预算执行过程中要注意以下几方面：

1、预算执行审核的事项必须是预算内的。

2、要按照预算管理授权标准流程进行手续报销。

3、充分利用现代化管理手段来提高预算管理的弹性。如：电力系统的财务管理系统中，实行年度预算编制和现金流预算相结合的方法，利用现代化软件对企业的各类经营活动进行实时对比和分析，以便及时实施干预，发现问题之后及时予以解决，从而提高企业的经营效率和效益。

（三）预算编制的方法要灵活多样

为了使预算能够贴近实际经营活动，便于企业有效地执行预算，编制预算时，要保持一定的灵活性，并综合运用多种预算编制方法。可以采用以下三种预算相结合的方法：固定预算、弹性预算、滚动预算。首先固定预算是预算编制的基础，先根据企业各方面实际情况进行预测，对以前年度的数据进行分析，根据企业经营情况进行预测，编制行之有效的预算，以保证预算执行的刚性。其次充分利用弹性预算。随着经济活动的不断发展，会出现很多不确定因素，如果单一的执行固定预算，难以适应不断变化的内外部情况，而且也不能准确说明企业预算的执行情况。运用弹性预算可以克服固定预算的缺点。另外在结合了固定预算和弹性预算之外，还应引入滚动预算作为补充。因为滚动预算具有连续性，它可以将预算期与会计年度脱离，随着预算的执行，不断地延伸补充预算，逐期向后滚动，运用这种方法，每过去一个月，就根据新的情况调整和修订后几个月的预算，并在原来的预算期末补充一个月的预算，因此滚动预算是弹性预算的一种有效补充。通过滚动预算，只要对一年中前几个月的预算情况进行详细编制，结合对远、近期的预测，就可以做好长远计划和近期安排，轻松完成全年的预算编制，这样对于近期安排的预算精度较高，对于长远计划的预算精度较低，有利于减轻预算工作量，随着时间的推移，原来粗放的预算逐步成为精细化预算，这样提高了预算编制的质量。依此类推不断滚动，使得预算与实际情况更加适应，进一步充分发挥了财务预算对企业经营活动的指导促进作用。

（四）及时调控预算考核过程

预算考核和奖惩是企业进行预算管理的有效手段，通过制定预算责任制，对全员执行预算的情况进行奖惩，使预算编制的效果在这一过程中得以体现。在预算考核过程中应主要注意以下几点：

1、要依托良好的企业文化氛围，营造良好的预算考核环境，通过明晰的、具有激励性的奖励制度，使企业全员对预算的编制和执行情况有充分的了解，提高员工对预算的认知程度，促进预算指标的优化，达到“控制、激励”的目标。

2、合理划分可控指标和非可控指标，并对其进行分别对待。对可控指标进行重点分析、及时处理。

3、要对绩效指标和管理指标进行考核。管理指标有时比绩效指标更能说明问题。在预算考核过程中要及时、全面收集和梳理管理指标，充分利用这些指标完成对预算执行的考核。

（五）对资金进行集约化、综合化管理

财务预算作为综合预算，关键就是要处理资产的盈利性和流动性，预测企业的成本和风险，其中也包括对资金筹集的预算管理，通过预算制定合理的筹资方案，促使管理者和财务部门合理安排企业的资金结构，实现有效的资金运用。现金流预算作为财务预算中的核心内容，通过合理安排现金持有量，能够使企业在保持良好的资金流动性的基础上获得更多的盈利。实践中现金流预算工作主要考虑以下两方面的内容：

1、根据企业实际经营需求安排资金，权衡风险与收益，制定合理的资金组合策略；

2、结合企业发展的实际情况，不断改进和完善企业财务结构。

如何通过加强成本管理以提高成本控制能力

企业是以盈利为目的的经济组织， 经济效益是衡量一切经济活动的最终综合指标。 当今企业经济效益偏低的主要表现为产品质量低、成本高、 浪费严重、技术设备力量落后。

1.准确分析、 把握市场信息、正确决策，正确投资，使产品适销对路； 2提高产品质量，加大宣传力度，从而增加销售，促进货币回收；

3.购置新设备革新工艺，优化生产结构，降低成本， 提高劳动生产率；

4.从企业内部着手，加强企业管理。 下面分财务管理、降低成本、 其它途径这三方面具体谈谈它们对提高经济效益的作用。

一.财务管理，是预测分析企业的经营方针、财务目标、成本控制、 财务保证、财务改进等管理职能的活动， 它是企业管理系统中最为重要的子系统，是企业管理的中心。 它管理的目标是企业财富的最大化；管理对象是现金的循环和周转； 它管理的主要内容就是投资和股利的决策。 因此加强财务管理是企业提高经济效益的非常重要的途径。

加强财务管理主要包括

1.加强资金管理，

2.加强全面预算管理，

3.提高财务信息的使用价值。

1.要加强资金管理，可以从以下几方面着的：①强化投资管理。 首先必须认真做好市场调查分析并做好投资前的预算； 充分考虑时间价值和风险程度； 准确比较项目的投资回收率和筹资成本率； 充分考虑企业偿债能力并防止盲目举债②加大货币回收力度、 加大清欠力度，加大销售，使产品适销对路，以销定产， 加大现款订货的优惠力度；执行“不付款不发货” 以控制新欠的发生，制定清欠对策和方法，组织各方面力量多渠道、 多形式催收货款③合理控制仓储量，有效发挥资金的使用效益④ 改革资金的管理体制，实行集中管理， 收支两条线及统收统支的制度。

2.全面预算管理是以对市场需求的充分研究和科学预测的前提， 以货币或其他计量形式对企业未来某一特定时期的生产活动、 投资活动、资金运作活动作为系统的预计，是用来分配企业财务、 实物及人力等资源，以实现企业的战略目标的一种系统和管理方法。 全面预算管理对提高经济效益具有十分重要的作用。例如： 经营成果预算，可以促进收增长，降低成本，保证目标利润的实现； 财务状况预算，可以盘活企业资产；投资预算， 可以掌握投资总量与企业发展方向，以获取最大投资效益； 劳动力成本预算，可以掌握人员信息及企业的劳动力水平； 现金流量预算，可掌握现金流动信息，降低债务及资产负债率， 平衡资金余缺，提高资金利用效益。

要加强全面管理预算则需①建立完善预算管理机制，②严格执行， 并加以控制及调整，③建立考核奖罚制度。

3.提高财务信息的使用价值。财务信息也是非常宝贵的资源， 企业内部各环节存在的问题在财务信息上均有体现，利用财务信息， 有利于发现、解决企业内部问题，优化生产、组织结构； 财务信息也能折射出市场信息，从而为决策者提供参考。

二.降低成本是提高经济效益的一种非常有效的途径， 我们有必要将其专门分析。

一个企业成本水平的高低是企业生产水平、 技术水平和管理水平的综合体现，决定着企业的竞争能力的强弱， 盈利能力的大小。 企业成本一般包括①材料成本：采购、运输、仓储成本， 还有材料损失等；

②加工成本：设备的损耗、水电费材料浪费、 废品损失等；

③劳动力成本：职工工资，管理费用；

④销售成本： 宣传费用，销售所花的人力物力，运输费及售后服务的费用等。 降低成本的主要方法有：

1.技术手段，

2.管理手段。 通过引进新的技术，先进的生产工艺、 购置新的机器就能降低生产成本，提高劳动生产率， 同时产品质量的提高也降低了售后服务的费用。

管理手段即实行成本管理。例如供应过程中成本管理，包括采购、 物资保养、物资筹集成本管理等。为了实施成本管理， 有以下几种方式：

（1）先施行成本合理预算， 再对其进行限额制度。通过实际成本与预算的比较分析，找出原因， 解决问题，对额度进一步调整。

（2）通过建立赏罚制度， 调动职工降低成本的积极性（3） 将降低成本融入企业内部宣传和企业文化之中。 如可以张贴一些提倡节约的标语， 宣传栏中写一些降低成本的小方法，使全企业逐步建立成本意识。

三.其他一些途径。

如要增加销售， 可以通过建立一支能力强的营销队伍，通过传媒宣传， 为奖赛提供奖品，礼品赠送，社会公益活动等。 要提高劳动生产率也可以对人员进行进行培训、进行合理分配， 合理确定生产规模，改善生产条件， 对职工实行奖罚制度提高职工的生产积极性。另外顺应国家政策， 生产绿色产品或填补国内空白的产品以取得政府的支持；通过兼并、 收购、融资等方式有时也可以比较明显的提高经济效益。

如何加强成本费用控制 提升成本精细化

首先精细化管理的成败取决于系统。

（1）建立一套适于本企业的高效稳定的运行系统每个企业都要会有一定的发展目标，这一系统就必须以发展目标为导向，满足目标的要求。

（2）理念优于制度，制度重于技术制度的建立，是为了保证目标的完成。而往往因为目标的不同，造成旧制度的不适应性，延缓了进程。

如繁琐讨厌的手续，阻碍发展。制度的建立应“因地制宜”，不能强加乱套。另一方面只有制度的建立，才能保证监理工作的顺利进行，才能建立有效的业务联系，才能提高效率产出。

所以必须在制度的约束下，快速提高生产效率，从而加大产业发展。

（3）制度建立要先僵化，再优化，后固化中国不缺雄韬伟略的战略家，但缺少精益求精的执行者；不缺少各类管理制度，但缺少对规章制度不折不扣的执行。另一方面也不能由于某些特殊原因，跃出制度管理范围。

如“就只这一次”、“下不为例”、“特殊原因”等，这往往会一发不可收拾。只要破例一次，就难免有第二次，制度的约束力荡然无存。所以坚决反对“小聪明”现象，确实落实制度的管理。

在制度运行的过程中，要深入认识其起到的效果、能否达到监控的目的、是否适应企业发展的需要，再而对其进行优化、修改。充实其内容建立其不可动摇的地位，再次向员工深化，使制度深入人心。

（4）分清道理与情理必须坚持原则、遵守制度，以制度要求工作，以制度管理工作。在处理问题上，要从大多数人通常的“情、理、法”思路转变为正确的“法、理、情”思路。

即以规章制度为先，以道理说服人，不能感情处事。

公司怎样提高成本管控能力

企业如何提高成本管理水平？成本是企业内部投入和产出的对比关系，是综合反映企业生产经营耗费和工作质量的一项经济指标，生产经营过程中的各种劳动耗费都能在成本中得到直接或间接的反映。其目的是以最低的成本实现预先规定的产品质量和数量，达到企业管理目标。

一.树立全面成本管理意识传统的成本管理观念只考虑产品的生产成本核算，而忽视投产前新产品开发、设计过程及产品售后的成本核算，从而造成企业投资和生产决策的严重失误，已经不能适应市场经济环境的要求。随着市场经济的发展，企业面临着前所未有的竞争压力，必须采取各种措施降低成本，现代企业管理的目标已不再是短期内利润最大化，而是如何取得长期竞争优势，实现企业价值最大化。鉴于此企业必须转变传统的成本管理思想，树立全面的成本管理理念，不仅要提高企业各部门和职工对成本管理的认识和重视程度，而且还要把降低成本的工作延伸至企业外部，树立全局的成本观念。

首先培养企业内部职工全员成本意识。企业各部门必须加强成本控制与管理，围绕成本目标组织本部门活动，明确各项成本的经济责任，将责任落实到个人；同时将企业成本范围从生产环节扩展到成本变化的各个环节，无论是在企业产品开发设计或预测决策阶段，还是在技术革新或销售服务等阶段，都要贯穿成本管理理念，让每一位员工都认识到成本管理的重要性，激发全体员工参与成本管理的积极性和主动性，使得人人关心和支持成本管理，以促进各项成本管理活动的顺利实施。其次成本管理活动不应局限于企业产品的生产过程中，还应包括企业外部供应商与企业之间、企业与顾客之间、企业与科研院所之间派生出一系列的成本。

如劳务成本、开发成本、设计成本、用户成本以及质量成本等。最后将成本管理贯穿于企业生产经营活动的全过程，使其渗透到开发、决策等各个领域，从而组成多元化的成本管理体系，做到成本管理活动环环相接。

二.运用战略成本管理策略战略成本管理与传统成本管理相比具有整体性、长期性、开放性、竞争性等特点，是成本管理的最高层次，是现代成本管理发展的必然趋势。

战略成本管理是随着顾客需求的多样化、高科技应用于生产领域以及竞争的日益激烈而产生的，经济环境的巨大变化推动着管理科学的迅速发展，现代高科技被广泛应用于生产领域，当企业产品的市场需求达到饱和时，顾客对产品的消费在质量、时间、服务等方面提出了新的要求，企业要重视制定竞争战略，并随时根据顾客需求与竞争者情况的变动，相应调整企业战略，使成本管理进入战略成本管理阶段。战略成本管理是指站在全局角度，以企业价值长期最大化为目标，围绕企业如何打造核心竞争力，长期保持成本领先优势进行分析、研究、设计和规划，制定具体实施方案和步骤，是企业成本管理与企业经营战略相结合的产物，是一种全面性和前瞻性相结合的新型成本管理模式。战略成本管理的目标就是要借助成本管理的基本功能去赢得并保持企业的竞争优势，其任务是关注成本战略空间、过程、业绩，即将成本信息贯穿于战略管理整个循环过程之中，通过对公司成本结构、成本行为的全面了解、控制与改善，寻求长久的竞争优势。战略成本管理是企业战略管理的重要组成部分，是以企业的全局为对象，根据企业总体发展战略而制定的，是从战略的角度研究控制成本的全过程，将战略成本管理思想引入现代企业成本管理，将战略的观念运用于企业的成本管理，关注成本管理的全局性和长远性，以寻求降低成本的途径，从而实现由传统成本管理向战略成本管理的转变。

三.注重价值链分析运用传统成本管理只注重生产阶段的成本降低，而忽略了价值链的分析，尤其忽略了对竞争对手价值链的分析。企业的价值链贯穿于企业内部和企业外部的二维空间，每一个企业都处在整个产业价值链中的某个环节。价值链分析的核心就是分析企业各项活动的成本，即项目科研、产品设计、材料供应、生产制造、产品销售、运输及售后服务，了解本企业价值链在行业价值中所处的位置。相对于传统成本管理方法，价值链的成本管理更加全面地考虑了企业所面临的问题，有助于确定价值链中各价值活动间的相互关系，其成本管理不仅包括企业内部的价值链分析，而且包括企业所处行业的价值链分析和竞争对手价值链分析，成本管理的内涵也应由物质产品成本扩展到非物质产品成本，涉及到产品开发、设计、生产、销售及售后服务各个环节的成本。

现代企业成本管理应当注重价值链分析运用，把企业内部管理与外部环境结合起来，不是追求企业短期效益，而是寻求企业长远的低成本发展策略。一方面加强企业内部控制，完善企业生产过程内部成本管理措施；另一方面，加强企业与上游价值链供应商的密切合作，寻找使双方都能降低成本的机会，搞好供应过程成本的核算与控制；在销售过程中加强与下游价值链的联系，形成良好的产品品牌优势，吸引更多消费者和潜在的消费者。现代企业成本管理根据企业自身的特点与优势，从企业所处的竞争环境出发，将成本管理的重点放在企业可持续发展竞争优势上，帮助企业通过价值链分析、战略定位分析、成本动因分析和竞争对手分析，主动积极地适应环境，把握机遇，预测和控制风险，做到知己知彼，达到洞察全局的目的，使企业在激烈的竞争中取得持久的竞争优势，实现低成本领先战略，最终实现预定的企业战略目标。

四.实现成本管理手段现代化随着经济的发展，成本管理越来越复杂，信息系统现代化是成本管理现代化的标志，现代信息技术的快速发展为我国企业提供了有效的成本管理工具，建立满足现代企业管理需求的信息系统，可加快成本管理的时效，拓展成本管理的空间，充分发挥信息技术在企业成本管理中的作用，大大提高企业现代化管理的进程。

现代企业经营的多样性和复杂性对成本管理提出了更高的要求，同时企业面临着消费者需求的日益升级和变化，在产品质量、款式、性能、工艺装备和服务上进行不断改进的双重压力。由此成本管理已经渗透到研发、设计、采购、生产、销售及售后服务等一系列活动中，对于这一系列的成本数据信息的应用与处理需要及时、准确、安全、有效地进行。成本管理信息成为了现代成本管理理念和方法得以实施的重要手段，现代企业成本管理依托于先进的计算机信息处理技术，利用电子计算机实行成本统计分析，进行成本预测和决策，可以高效准确地传递和处理成本数据信息，减轻了会计人员的工作压力，使其从复杂的会计核算工作中解脱出来，把更多的精力放在事前成本预测、日常成本控制和成本分析上，加快了成本信息的处理和反馈速度，提高了成本信息的准确性和规范性。

现代化成本管理手段可以使企业经营活动有序高效的运营，保证现代成本管理工作正常有效地进行。随着世界经济一体化和社会主义市场经济体制的建立与完善，优胜劣汰是市场竞争的基本法则，现代企业的成本管理越来越被企业重视，企业成本水平的高低直接决定着一个企业盈利能力的大小和竞争能力的强弱。成本管理是企业的生命线，企业的一切成本管理活动应以成本效益观念作为指导思想，企业内部经营管理的需要是实现成本管理的动力源泉，企业的成本管理贯穿于整个企业的生产经营过程中。

成本管理必须立足于战略高度，完成成本管理重心由内向型向外向型转变，由管理型向决策型转变，以尽可能少的成本付出，创造尽可能多的使用价值，为企业获取更多的经济效益。企业要生存、求发展，就必须苦练内功，采取各种措施降低成本，提高成本管理水平，以低于竞争对手的成本水平进行生产经营，才能在竞争中立于不败之地。

如何加强预算部门责任成本管理？

成本是企业的生命之源，责任成本核算是企业增效的必然之路。那么如何搞好成本核算？ 1998年邯钢经验是在激烈的市场竞争中闯出一条“成本否决”的成本倒推管理办法，有效地降低生产成本，赢得了市场。

(一)按照责任成本的原则，建立和完善项目目标成本管理体系，主要有两个方面：

1.围绕项目管理，调整和理顺内部运行体制；

2.合理编制责任成本预算，按可控原则分解经营目标和可控成本。 (二)深化项目管理环节，加大管理力度，采取措施，使责任成本落实到实处应加强项目经费环节中的管理、项目资金使用环节中的管理和施工环节过程中的成本控制。

二.完善成本分析制度 (1)项目要加强和深化成本分析，建立成本分析制度，通过分析找出项目管理中的漏洞，做到项目成本的完整性和真实性以便对责任成本措施管理考核，对预算成本和责任成本降低计划完成情况作出评价，以提高成本管理水平。

(2)定期进行全面分析，建立以每月成本核算为基础，每季度对成本费用全面分析的全面管理制度。

(3)建立成本费用分析责任制，在项目经理的领导下，财务、计划、施工技术、保障、办公室等相关部门的配合下，提供资料，共同搞好成本费用分析工作。

(4)建立成本分析信息库，以便对本期预算执行情况落实责任、进行评价与考核，为下期预算的编制提供有关信息，形成整个项目从开工到完工有始有终的考核与评价信息资料提供。

三.项目完工后责任成本情况考核 在单项项目完工后应给予责任成本实施成果考核并注意有关问题： (一)责任成本的成果要给予考核和评价。

结合项目责任预算分析所核定的工程量进行验收，本着公平合理的原则，对责任预算执行情况，人员收入，产品中的安全、质量给于综合性评价，从中找出成功的经验和存在的问题，并据此给每个责任成本中心兑现经济效益，以有利于进一步加强管理，改进工作，提高项目经济效益。通过对责任成果的考核与评价，可以为编制下期责任预算提供依据，从而使项目能编制出更加科学、更加合理的责任预算，推进项目责任成本预算在项目管理中的重要地位。 (二)单项项目完工后应注意的几个问题：

(1)项目收入是否从业主那里得到确认，没有得到业主承认有效凭证不能记收入，在建、预提和待摊不能留余额，应全部列入成本。

及时核对业主间的往来，对预收和应收款应与甲方核对一致，防止在预收、应收或在建工程隐藏问题，造成成本不实或留下遗留问题。

(2)各种材料消耗做到完工料清。对没有用完的材料，有项目部作价处理冲减成本。

无法处理的应由项目部承担项目成本，不得以账面数移交下一个项目。

(3)对分包合同按合同逐一清理，搞清楚合同完成总价款、已付数、代垫付款、应付账款，对超付合同价款的必须查明原因，落实责任。

(4)清理各种往来款项，分清性质处理。通过以上措施做到项目成本的完整性和真实性，以便对项目责任成本进行考核，作出正确评价，按合同进行奖罚。

四.完善责任成本管理工作 （1）改革成本管理机构和管理职能。项目设立要围绕成本管理，全过程开展责任成本核算工作，成立成本核算责任中心，负责“责任成本管理中心”全过程管理，建立管理体制，设立专职成本员，对项目中的成本预测、成本计划和成本控制，成本核算职能到成本分析、成本考核全面系统工作有效地管理和控制机制及管理职能。 （2）建立健全成本管理的基础工作。如何切实成本管理工作，还需要扎扎实实的作好大量工作，通过成本管理工作总结对成本管理中的各项制度进行补充和细化，建立健全成本资料归集、传递和报送所要求的程序及相关制度，根据各责任成本中心考核的需要设立账簿、凭证报表和分析资料。

（3）项目主管会计实行委派制。工程成本分析、计划、控制、核算、分析、报表、考核等均需会计人员来完成、参与，如果财务人员受项目主管直接领导或聘用，可能受项目利益驱动，不能按照会计制度来报账、编报报表，这样对项目综合效益考评和实际项目效益就不能作出正确的认可。 （4）提高财会人员业务素质。推行责任成本核算管理、与财务人员业务素质高、决策能力强的财务队伍是分不开的，因此在项目管理中，财会人员在经营管理中是起着重要作用的。

加强财会人员培训，提高财会人员的素质以适应进一步、完善和加强责任成本核算管理的需要。

企业如何加强全面预算管理

导语：全面预算是对企业内部的人力、物力、财力等资源进行合理分配、考核和控制，以有效地组织、协调企业生产经营活动，完成既定经营和战略目标的系统化管理方法和工具。是由一系列预算所构成的预算体系，是由预算规划、编制、执行、控制、考核所组成的管理过程。

2.沟通协调，认知责任。通过全面预算的编制，将有助于企业上下级之间，部门与部门之间的相互交流与沟通，增进相互之间的了解，加深部门及员工对经营目标的理解和认同。

3.规范业务流程。

预算涉及公司所有分、子公司和部门以及各项经营活动，其有效推行为各分、子公司和部门确定了具体可行的努力目标，同时也建立了他们必须共同遵守的行为规范。

4.合理配置资源。全面预算管理可合理分配资源，强化内部控制，发现管理中的.漏洞和不足，降低日常经营风险。

5.是做好企业内部控制的有效工具。通过全面预算可以加强对费用支出的控制，有效降低公司的营运成本。开源节流实现企业的经营目标。

6.为绩效管理提供依据。全面预算管理是实施绩效管理的基础，是对部门及员工绩效考核的主要依据，通过预算与绩效管理相结合，使部门和员工的考核真正做到“有章可循，有法可依”。

二.不断完善并优化全面预算管理组织体系 完善并优化全面预算管理组织体系应以组织目标和全员参与理念为引领，准确把握企业资源配置的方向和目标，统一协调配置企业人、财、物等内部资源，使预算管理涵盖企业各类生产要素，贯穿企业经营全过程，充分发挥其应有的执行效率和效果，真正成为企业战略实施的工具和机制。

具体的组织管理体系应由预算管理委员会、预算管理办公室及各专业预算组构成。

1.预算管理委员会 预算委员会由各企业领导牵头，委员至少应包括：公司分管营销、成本、财务的公司领导;主要生产业务部门、投资部门、财务、人事、行政等部门负责人。预算管理委员会主要职责是： (1)制定公司总体预算管理原则、预算政策和预算程序; (2)根据公司总体发展战略、长期发展规划和各年度经营计划，提出并研究确定年度各项预算指标; (3)明确预算的职责分工，平衡各预算部门工作计划，促进各部门相互配合以保证预算目标的实现; (4)研究审查各部门及下属公司上报的预算草案和整体预算方案，提出改进意见; (5)协调各种预算事项; (6)根据需要，审议修正预算并做出相关决定; (7)研究决定预算的分解下达和执行办法; (8)跟踪、指导和监督各部门预算执行情况，根据经营环境的重大变化提出公司年度预算调整方案; (9)制定预算考核管理办法，组织落实各项考核工作并在每年年初向预算管理委员会提交上一年度预算考核情况及奖惩方案。

2.预算管理办公室 预算管理办公室是全面预算管理的执行机构，依据企业实际情况，可按照不同的预算内容、预算性质、预算管理方式下设业务预算组、筹融资预算组、投资预算组、人力资源预算组及财务预算组。

负责预算的操作和实施，主要职责： (1)制定预算指标体系，确定预算编制工作流程; (2)制定年度预算编制方法和编制要求，下达年度预算编制任务; (3)搜集整理业务、财务等信息资料，为预算提供编制依据; (4)汇总本级及所属单位的预算草案，提出审查意见，报预算委员会审核; (5)组织和监督预算实施，对预算调整提出审查意见，报预算委员会审核; (6)比较、评价预算执行结果，提出考核意见; (7)其它有关预算执行的策划和联络事项。

三.强化预算编制的基本原则

1.全面性原则：面全预算范围应包括企业的所有部门和业务单元;预算编制内容应包括生产经营、资本支出、筹融资运作、损益表、资产负债表、现金流预算及关键业绩指标等;预算管理应包括业务计划、财务预算、预算执行情况分析、业绩预测、业绩考核等各个环节;预算指标应分解到部门、最小生产单元和个人。

2.实事求是原则：预算必须实事求是地反映企业的生产经营能力和市场变化情况，禁止设定不切实际的目标或有意降低预算目标的行为。

3.科学先进性原则：预算编制不仅要与本企业生产经营管理活动紧密联系，还要联系宏观市场环境和自身的发展潜力，预算目标需要体现企业价值最大化的驱动因素，需要参照同行业的先进水平设定具有挑战性的业绩目标。

4.刚性原则：预算具有严肃性和刚性约束，原则上预算不能调整，未纳入预算的支出，原则上不予安排，对确实需要支付的预算外支出，必须经严格审批，由预算管理委员会审定后方可实施。预算收入、利润指标一经确定即为刚性目标。 企业预算管理可以建立适度的弹性机制，当预算假设和企业的经营环境发生重大变化时，可在年中统一对预算进行调整。

5.权利义务对等原则：预算编制和控制以各级责任中心为基本单位，预算指标要分解落实到各级责任中心。

由预算执行单位对预算的实现和实际差异负责。

6.投入产出的效益原则：费用预算的制定应充分体现投入产出的效益原则，即允许在净收入增长的情况下，可控费用项目预算额度按核定的比率相应增加，反之亦然。

7.逐级负责原则：预算应分级管理，逐级汇总、分解和下达到所属企业或各部门，并通过履行日常财务预算监督职能，跟踪、评价所属企业和各部门预算执行情况。

四.明确全面预算的目标、职责分工和考核指标 全面预算的目标就是以预算数字体现企业经营目标，并按照目标的作用范围和人员进行预算的划分和编制。为保证预算的贯彻落实和最终实现，公司预算管理委员会必须将预算确定的目标和任务按照责任中心逐层进行指标分解，形成责任预算，使各个责任中心据此来明确任务和目标。根据实际情况可分为为投资中心、收入中心、成本中心和利润中心。

企业应针对每个责任中心确定相应的考核指标，考核的重点是可控项目，即各责任中心可以通过自身行为施加影响和落实责任的项目。各责任中心主要考核以下指标： 收入中心—考核业务收入增长额、增长率指标; 成本中心—考核收入成本率、成本费用变动额和成本费用变动率指标; 利润中心—考核公司净利、净资产收益率指标; 投资中心—考核股权投资收益率、项目投资利润率指标。