美国如何控制预算管理风险

作为世界上最发达的市场经济国家，美国在预算管理方面已形成一套较为完善、规范的制度。美国的预算管理由政府和议会共同参与，政府负责预算的草拟和执行，议会负责预算的审批和监督。美国的政府预算，是以预算法案的形式，由议会审议通过的。由于履行的是立法程序，一经审议通过，即具备法律效应，必须得到严格执行，从而形成美国独特的预算法治环境。

美国的预算控制及风险管理主要有以下三大特点：

一是法制化程度高，预算编制控制严密。

在美国的预算控制体系中，总统、议会、预算管理办公室以及财政部各政府部门分别有自己特定的职能，各部门在履行职责时既能各负其责，又能密切沟通、紧密配合，科学合理地完成预算的编报工作。美国预算管理的各个环节，无不体现法律至上的原则。预算编制、预算执行、预算监督的全过程，都有相应的法律依据，并且严格依法开展预算管理。从预算程序上看，从各部门预算草案提交OMB，OMB把预算草案提交总统，总统向国会提交预算草案，到国会审议总统预算法案，法律上对各个环节的时间与职责要求都有明确的规定。

从预算编制的内容上看，无论是预算功能项目的分类、每一类别的不同特点及相应规定，还是编制过程中对项目的细分、预算编制的要求等，也都有明确的法律规定。也就是说美国部门预算的编制，从总体方案的确立到每一细微变动，都有相关法律依据。即便遇到新的问题，也会在法定的解决程序中，形成新的法律规定，从而做到有法可依。这种完备的法律体系，使得预算监管的相关部门监管有据，也保证了预算编制过程的法治化以及执行的严肃性。

二是预算过程透明，有利公众参与监督。

美国预算的每个环节均向纳税人公开。通过网络、电视、广播、报刊等各种媒体，公布预算报告相关信息。还可以根据需要，举行各种形式的听证会。

参与预算过程的所有组织机构，都有向公众提供预算信息的途径。对外披露的预算报告内容非常全面，既包括预算编制基本说明、本财年总预算以及在教育等大项上的明细支出、与上一个年度各个项目的相应比较、政府各类收入在总收入中的占比等，也包括各项收费等专项收入资金的预算情况。国会各委员会审议预算的时间表提前向外公开，国会审查预算时，公众可以现场旁听，网络、电视等也进行转播。

通过各种渠道，美国公民可以清楚地知道国家把纳税人的钱花到了哪里，任何一个美国公民，如果发现哪项具体预算开支项目违反法律法规，有权向法院提出诉讼，法院可以裁决要求暂停或中止该项开支，并追究相应责任。公民对公共预算的广泛参与，不仅保护了包括自利益、公众利益，而且也监督政府依法行政，促使政府不断规范自身的预算行为。

三是预算方法科学，突出预算绩效管理。

美国预算管理方法不断创新，自1921年《预算和会计法案》颁布至20世纪80年代，依次经历了分项排列预算、绩效预算、规划 项目预算、零基预算等阶段。1993年3月，美国成立了国家绩效评鉴委员会，国会通过了《政府绩效与成果法案》，借鉴前期零基预算、规划 项目预算中深入人心的项目管理、绩效、成本 收益分析等方法，使得绩效预算改革进入了一个新阶段。

为区别于上世纪50年代推行过的绩效预算，该预算模式被称为 新绩效预算 。融合了历次预算改革成功经验的新绩效预算，优势特征明显，不仅继承了绩效导向的一系列预算改革成果，财政支出效果显著。而且其更强调支出的责任与最终结果，强调预算透明和加强沟通，提高了政府工作效率，政府变得务实、有效，官僚主义在一定程度上得到了遏制。通过新绩效预算，财政资金实现了预算支出与业绩配比，绩效高低一目了然，便于有保有压，为合理确定政府支出结构提供了依据。

美国绩效预算管理的三阶段模式有哪些

一.以销售为核心的预算管理模式

1.以销售预测为基础的预算基本上是按“以销定产”的体系编制的。预算的起点是以销售预测为基础的销售预算；然后再根据销售预算考虑期初、期末存货的变动来安排生产；最后是保证生产顺利进行的各项资源的供应和配置。

2.以销售为核心的预算管理模式的预算体系，主要包括：销售预算、生产预算、供应预算、成本费用预算、利润预算和现金流量预算。

3.以销售为核心的预算管理模式适用范围：主要适用如下企业：以快速增长为目标的企业。处于市场增长期的企业。季节性经营的企业。

4.以销售为核心的预算管理模式的优点主要有：符合市场需要，能够实现以销定产。有利于减少资金沉淀，提高资金使用效率。有利于不断提高市场占有率，使企业快速增长。

以销售为核心的预算管理模式的缺点主要有：可能会造成产品过度开发，不利于企业长远发展。可能会忽略成本降低， 不利于提高企业利润。可能出现过度赊销，增加企业坏账损失。

二.以利润为核心的预算管理模式

1.以利润为核心的预算管理模式的特点是：企业“以利润最大化”作为预算编制的核心，预算编制的起点和考核的主导指标都是利润。

2.以利润为核心的预算管理模式的预算体系基本上与以销售为核心的预算管理模式相同。主要包括利润预算、销售预算、成本费用预算、现金预算。

3.在利润预算模式下，利润预算的确定是关键。编利润预算的一个关键点就是合适地确定预算利润数。一般方法为：预算利润数=投资人投入资本总额×投资人要求的必要报酬率或：预算报酬率一企业上年利润实际数×(1+利润调整系数)

4.以利润为核心的预算管理模式的适用范围以利润为核心的预算管理模式主要适用于如下企业：以利润最大化为目标的企业；大型企业集团的利润中心。

5.以利润为核心的预算管理模式的优缺点：优点主要有：有助于使企业管理方式由直接管理转向间接管理。

有助于明确工作目标。有利于增强企业集团的综合盈利能力。缺点主要有：可能引发短期行为，使企业只顾预算年度利润，忽略企业长远发展；可能引发冒险行为，使企业只颐追求高额利润，增加企业的财务风险和经营风险；可能引发虚假行为，使企业通过一系列手段虚降成本， 虚增利润。

三.以成本为核心的预算管理模式以成本为核 算的预算管理模式就是以成本为核心，预算编制以成本预算为起点，预算控制以成本控制为主轴，预算考评以成本为主要考评指标的预算管理模式。

在以成本为核心的预算管理模式下，预算编制主要包括三个基本环节：设定目标成本，分解落实目标成本；实现目标成本。

1.目标成本的设定是整个以成本为核心的预算管理模式的起点， 设定方式一股有：修正方式：在企业过去达到的成本管理水平上，结合企业未来成本挖掘的潜力及相关环境的变化，对历史成本指标进行适当的修正，以得到当期目标成本的方式。倒挤方式：目标成本=预期收益-预期利润目标单位成本=预期单位产品售价-预期单位产品利润

2.以成本为核心的预算管理模式的适用范围：产品处于市场成熟期的企业；大型企业集团的成本中心。

3.以成本为核心的预算管理模式的优缺点主要有：优点主要有：有利于促进企业采取降低成本的各种办法，不断降低成本，提高盈利水平。

有利于企业采取低成本扩张战略，扩大市场占有率，提高企业成长速度。缺点主要有：可能会只顾降低成本，而忽略新产品开发；可能会只顾降低成本，而忽略产品质量。

四.以现金流量为核心的预算管理模式以现金流量为核心的预算管理模式就是主要依据企业现金流量预算进行预算管理的一种模式。

现金流量是这一预算管理模式下预算管理工作的起点和关键所在。实践中以现金流量为核心的预算管理模式有两种形式：

一是企业日常财务管理以现金流量为起点的预算管理模式，另一种则是产品处于衰退期的企业以现金流量为核心的预算管理模式。这二者均对企业的现金流量管理极为重视。

1.以现金流量为核心的预算管理模式的预算体系，主要由以下几项组成。(1)现金流量预算现金流量预算以现金流量预算为核心的预算管理模式中预算编制的起点，也是最为关键的环节。在合理、科学、准确地编制现金流量预算的基础上，企业还应当据以编制相应的包括资产负债表等预算在内的财务预算。所谓现金流量预算是按照收付实现制的原则来全面反映企业生产经营活动的一种预算。

现金预算依据的数据资料主要有：业务预算、资本预算、利润预测或预计利润表、筹资计划及现金收支的历史资料等。编制的方法主要有：现金收支法和净收益调整法。

(2)经营预算经营预算包括销售预算、生产预算、供应预算、成本费用预算以及利润预算等在内的各项预算。

(3)资本预算资本预算包括固定资产支出预算、对外投资支出预算。

(4)筹资预算根据经营预算、资本预算、筹资渠道合理确定和编制筹资预算。以现金流量为核心的预算管理模式的适用范围和优缺点：适用范围：第一产品处于市场衰退期的企业；第二财务困难的企业；第三重视现金回收的企业。

2.以现金流量为核心的预算管理模式的优缺点有：有利于增加现金流入；有利于控制现金支出；有利于实现资金收支平衡；有利于尽快摆脱财务危机。

3.以现金流量为核心的预算管理模式的缺点有：预算中安排的资金投入较少，不利于企业高速发展；预算思想比较保守，可能错过企业发展的有利时机。以上各种预算管理模式在实际工作中并无绝对的界限，不是那么泾渭分明的，往往需要结合运用。企业如何选择预算管理模式由于预算管理一头连着市场，一头连着企业内部，而不同的市场环境与不同的企业规模与组织，其预算管理的模式又是不同的。

因此企业要根据自身发展阶段，选择适合自身需要的预算管理模式。开发投产期：以资本预算为核心在开发投产期，企业面临着极大的经。

国际上控制和与防范财政风险的主要措施有哪些

在国际上通常有五种控制和防范财政风险的措施。分别是：

1.加强地方财政监控。

4.明确政府间的财权和事权关系，特别是要明确中央政府向地方政府提供紧急援助和贷款的标准和程序。

5.建立完善的地方政府融资体系。

1.加强监控是防范地方财政风险的前提。

西方各国普遍通过议会立法来加强对政府的监督，通过法律体系实施对高风险地方政府行为进行监控。从各国来看美国模式或者更确切地讲就是俄亥俄州模式相对是比较健全的。该州建立了一个名为“地方财政监控计划”的体系，由州审计局负责执行，并在《地方财政紧急状态法》中详尽规定了这个监控体系的操作程序。

首先它对地方政府进行财政核查，以确定地方财政是否已接近紧急状况。如果州审计局发现该地方政府财政状况进一步恶化，则将其从“预警名单”中移至“危机名单”。同时根据《地方财政紧急状态法》，只要有一个地方政府被宣布为财政危机，该州就应成立一个“财政计划与监督委员会”的机构来监督和控制该地方政府的财政管理。

在委员会举行第一次会议后的120天内，地方政府的首席执行官（也是该委员会的成员）必须向委员会提交一份详细的财政改革计划，以及时采取可行的措施来应对和化解危机。

2.各发达国家为了防范财政风险，普遍采取将政府债务纳入预算管理的做法。政府各部门的举债收入和偿债支出一般都要列入部门综合预算，并按照滚动预算的要求对未来的债务收支情况进行分析预测。

对于政府担保的债务，各国通常在财政报告附注中单独进行说明，并分析政府承担担保责任的可能性，以便在预算中安排足够的准备金履行担保责任。世界上许多国家对通过预算管理的手段来更有效地控制财政风险都给予了较广泛的重视。尽管这一手段更多的是在各国中央政府被强调，但是其中所包含的防范财政风险的思路也同样适用于地方政府。为将财政风险纳入预算管理，首要的步骤就是将可能存在的各种类型的风险项目进行清查编目，以使其透明化。

在这一方面各国有不同的做法，如南非就使用Polackova矩阵来界定政府可能承担的风险项目，分为显性直接风险、显性潜在风险、隐性直接风险和隐性或有风险四类，其中显性直接风险包括贷款担保计划、主权借款、补救计划、国民养老金，显性潜在风险包括对私人投资进行担保、国家保险计划，隐性直接风险包括社会经济风险、公共投资的经常性支出风险（也适应于国有企业），隐性或有风险包括下级政府的违约风险、体制风险、私有化和商业化政策中的负债和风险、不可避免的风险（如救灾）、货币外汇风险。

3.西方各国都建立了地方财政风险预警体系，其中指标如地方政府的财政赤字、债务水平、预期借款需求占政府收入的比例等指标都可纳入监测范围。建立财政风险预警机制的目标是对地方财政风险状况进行风险监控预警，反映本国地方财政风险程度及其变化发展趋势，实现财政风险规范化、系统化和科学化管理。在实际应用过程中，不但要对这些指标的真实水平进行考核，而且还要对这些指标在中长期的表现进行预测，以对财政风险进行分析，这样一来，如果指标体系显示地方财政出现了危机，地方政府就可以及时地注意和进行防范，把风险扼杀在摇篮之中。

4.虽然政府间的财政关系并不是单纯为了防范财政风险而做出的安排，但是科学严密、合理有序的关系界定却是地方财政风险的体制性“防火墙”。各国在处理政府间的财政关系时尽管存在着一定的差异，但也有许多共同或相似的地方。从美国、加拿大、澳大利亚、新西兰、法国、挪威六国来看，这些发达市场经济国家以下三个方面的共同特征值得重视：第一，政府级次较少。除法国四级外，其他都只有三级。

这从财政方面来讲，至少有两个方面的可取之处：

一是有利于更明确清晰地划分各级政府间的事权财权；二是有利于简化政府间转移支付制度的设计和减少转移支付的环节，增加财政政策的时效性。第二各国各级政府的事权和财权划分都由宪法或法律做出了明确的规定。如在澳大利亚、加拿大的宪法中就有此方面的规定。

澳大利亚的宪法还对各级政府的征税权力做出了某些专门限制，如第114条规定联邦政府不能征收各州的财产税，各州也不能征收联邦政府的财产税等。第三各国地方政府至少控制了一个税种的税率。如新西兰地方税的税率是在征求选民意见的基础上，由地方政府决定。

美国各州、地方都分别有各自独立的税收体系和主体税种，各州一般以销售税为主体税种，地方一般以财产税为主体税种。

5.在日本、美国、德国、意大利等发达国家，都建立了比较健全的地方政府融资体系，这对化解地方财政风险也有很大的帮助作用，其中的突出特点有：第一，财政在地方政府融资管理中居主体地位，建立起了政府公债相应的预、决算编制制度和有效的监督管理系统。中央对地方发债实行严格的审批制度，进行总量控制，结构调整。第二实行法制化管理，从融资来源、资金管理、投放范围和债务偿还都有明确的法律规定。

大多数国家均规定地方债主要用于城市基础设施建设，特别是市政设施建设。第三根据一级政府一级财权的原则，允许各级地方政府都可以成为发债主体，但不同经济发展水平、筹资能力、发债信誉的地方，在发债时享有不同的待遇，如申请方式上的差别、发债规模上的差别、发行方式上的差别、债券种类上的差别等，对信誉好的地方可以公募发行，并允许在二级市场上流通，否则只能私募，并不得进入二级市场。在保证中央政府国债优先的情况下，给予地方债发行的优惠" 政策。

如允许地方债的利率略高于国债、地方债收益免征或减征所得税等。第四对一定时期内债务还本付息的比例有明确的规定。如日本要求三年平均地方债还本付息额不得高于普通收入的20%，意大利要求三年平均地方债还本付息额不得高于一般收入的25%，巴西要求地方偿债成本不得超过经常性净收入的13%，否则，将对地方发债有更多更严格的限制条件。

如何做好全面预算管理与控制

近年来全面预算管理日益被我国企业，特别是被大型国有集团公司重视和实践，并取得了一定效果。当然从实践情况看，还存在一些问题，如预算观念模糊、预算控制不严谨、预算考核形同虚设等等，需要进一步加以完善。

（一）规划未来活动 全面预算管理是企业以战略目标为基础，以市场需求为导向，通过对内外部环境的预先思考，以预算的方式对企业未来整体经营规划和经济活动进行的总体安排。市场经济越发达，市场风险就越高。企业的管理者不仅要关心当前的经营成果，而且要关注未来的发展前景，防范未来的经营风险。

通过全面预算管理，有效地组织和协调企业的经营活动，使企业管理者能更好地理解企业的市场机会和威胁、自己的优势和劣势，预测可能出现的问题和经营决策的效果，使企业在遇到重大问题之前就能根据对未来的预测做出调整，以预算来防范和减少经营风险，以预算来推进企业战略目标的实现。

（二）落实目标责任 实行全面预算管理的首要任务之一就是要划分企业的经济目标责任主体，明确他们的责、权、利。通过全面预算管理，将企业的战略规划分解为分企业年度经营目标，并将年度经营目标层层分解到各部门、各单位和各责任人，通过预算指标的分解和对预算执行过程、完成结果的全面追踪和问效，实现责权利相结合，使企业年度经营目标的实现有了坚实、可行的基础，也为企业出资者提供了一种强有力的资信保证。

（三）有效配置资源 企业的目标无限，资源有限，财务资源是企业最基本的资源。实行全面预算管理，可将企业的财务资源和非财务资源与业务活动有机结合起来，进行资源的有效配置和统筹运作，并对其运作实行监督、控制和考核。通过资源的整合和集中运作，有利于加强各部门、各单位的沟通与协调，强化成本管理，充分挖掘企业的内部潜力，节约支出，实现投入产出比的最大化。

（四）提供管理标准 全面预算管理不仅是企业经营决策的重要依据，也是企业管理控制的重要标准。一方面全面预算管理通过整合企业财务信息和非财务信息，可对企业的各项作业提供有效的信息支持；另一方面，通过整合企业价值流，建立预算标准，对企业各部门及其员工的行动方案进行规范与控制，使企业的经营活动有目标可循，有制度可依。同时全面预算是企业业绩评价的基础，可以通过预算标准的优化，改善关键业绩指标，推动责任业绩评价，实现企业整体经营业绩的提升。

二.集团公司全面预算管理与控制存在的问题 自20世纪20年代全面预算管理在美国的通用电器公司、杜邦公司、通用汽车公司产生之后，这一方法很快就成为大型现代工商企业的标准作业程序。随着我国市场经济体制的逐步确立，越来越多的集团公司开始借鉴国外经验，摸索运用预算管理，实现集团公司对分子公司的内部控制，取得了一定成效。但由于集团公司对预算管理的理解具有片面性且缺乏处理实务的经验，在预算执行过程中，暴露出不少问题。

（一）预算管理的概念模糊，观念滞后 预算包括预测，但不仅仅是预测，还有计划。

一个好的预算不是依据实际报表进行简单的数字调整，也不应该是凭空想像的数字安排，而应是以科学的预测和切合实际的业务计划为基础，多次上下往返讨论而决定的。但许多集团公司的管理者把预测当预算，简单地认为将事先的估计或判断反映到财务的资产负债表、利润表和现金流量表中，就是企业的全面预算管理体系；而且，由于财务预算贯穿于全面预算的始终，以致于很多人认为全面预算就是财务行为，是财务部门控制资金支出的计划。因此把预算管理归为财务部门的事情。

（二）预算管理导向不明确 国外企业的预算管理具有以战略管理为导向、以价值管理为主线、注重预算执行与过程控制、密切联系市场动态等特点，但我国集团公司的预算管理导向不明确，重预算编制，轻预算执行和控制，结果出现两张皮的现象。

即：预算编制是一套数据，而预算执行是另一套数据，使预算丧失了它的权威性和约束性。

（三）缺乏有效的控制制度 全面预算就是集团公司总体规划的具体化和数量化的说明。全面预算所表述的是一个理想中的经济活动状态，在其实施的过程中，难免会受到很多因素的影响，有的影响是正面的，有的影响是负面的。为了确保达到集团公司预算所确定的目标，在预算批准后的实施过程中，还必须要建立有效的预算控制制度，以便实施有效的控制。

但现实预算管理的实践中，很多集团公司缺乏有效的预算控制制度，导致预算控制不力。

（四）与业绩评价、激励机制相脱节 预算是考核评价各责任层次与单位的工作成绩和经营成果的重要“标杆”，为考核评价各部门工作业绩和薪酬提供了依据。预算管理既要注重过程，又要注重结果，而且要把预算的过程管理和结果管理与业绩评价有机地结合起来，实现预算管理与业绩评价的融合。

但是实践中却往往是预算管理与业绩评价相脱节，考核与奖惩相脱节，导致业绩评价不客观，奖惩制度不合理，因而也不能取得良好的效果。

三.完善我国集团公司全面预算管理与控制的对策

（一）树立以战略目标为导向的管理理念 全面预算管理是一种使企业资源取得最佳生产率和获利率的管理模式。这种模式的基础是公司治理结构，起点是企业的发展战略，核心是企业经营管理的全过程，是一种以人为本的集成式管理。

它的核心职能就在于利用价值量指标与非价值量指标对企业的业务流、资金流、信息流和人力资源进行全面整合，实现企业运行和管理的高度信息共享化，进而实现“四流”的高效合一。作为一种全面管理行为，没有战略引导为基础的预算是没有目标的预算，也就难以提升企业的核心竞争力和价值；而没有预算支撑的战略是不具有操作性的、空洞的战略。集团公司必须建立战略研究机制，制定明确的长期战略目标和短期战略目标。全面预算要以战略目标为导向，由集团公司的最高管理层进行组织和指挥，由各级业务及其他专业管理部门来编制与执行。

全面预算管理的过程必须取得从集团公司高层到员工的支持和参与，注重各部门的沟通与协调，促进合作与交流，保证预算管理与企业战略目标的一致性及各部门、各环节和人员行为观念的基本统一。

（二）实施有效的全面预算控制机制 预算管理的本质要求是一切经济活动都围绕企业目标的实现而开展，在预算执行过程中落实经营策略，强化管理、控制和约束。因此要建立一套内部控制柜架来加强预算的控制。

１.完善集团公司治理结构，加强企业文化建设。全面预算管理是在企业治理结构下界定出资者与经理层权、责、利关系的游戏规则之一，一个健全的企业预算制度实际上是完善的法人治理结构的体现。良好、有效的预算管理必须以产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的现代企业制度为条件，以规范的法人治理结构为前提。因此集团公司要不断营造、优化有利于预算管理与控制的环境。

否则预算管理可能成为一纸空谈。２.贯彻预算的“刚性原则”。预算是约束企业各项生产经营活动的法则，一经确定，在企业内部即具有“法律效力”，必须严格执行。

在预算的执行过程中，不仅要考虑环境变化、或有事项、业务流程的结构性变化对预算执行的影响，而且要按照严格的程序进行预算调整，对例外事项进行管理，杜绝违规操作，保证预算的准确性和预算控制的有效性。３.确定预算控制的重点内容。预算控制以成本控制为基础，以现金流量控制为核心，通过实施重点业务控制和现金流量控制，确保资金运用权力的高度集中，形成资金合力，降低财务风险。４. 建立信息反馈系统。预。

预算管理过程中，对财务而言最大的风险是什么？如何做好风险管控

首先年初预算是基于充分的对市场分析并结合自身的发展战略而做出的全面预算，如果没有大的市场波动或战略调整影响，是不能进行预算调整的。在这样的基础上，财务只要严格监督各部门执行就可以了，如果在执行过程中，对不能完成预算的，要进行预算分析，并汇总形成报告，对关于预算执行的绩效考核要跟进到位。

如何加强财务预算，防范财务风险

如何防范企业财务风险，化解财务风险，以实现财务管理目标，是企业财务管理的工作重点。笔者认为防范企业财务风险，主要应做好以下工作。

1. 用“阿尔曼”模型建立预警系统。这种方法是由美国爱德华。阿尔曼在20世纪60年代提出来的基于多元判别模型的财务预警系统。

他利用逐步多元鉴别分析逐步提取五种最具共同预测能力的财务比率，建立起了一个类似回归方程的Z计分法模型：Z＝0.012X1＋0.014X2+0.033X3×0.006X4＋0.999X5其中：X1＝营运资金/资产总额；X2＝留存收益/资产总额；X3＝息税前利润/资产总额；X4＝普通股和优先股的市场价值总额/负债账面价值总额；X5＝销售收入/总资产。该模型实际上是通过五个变量（五种财务比率），将反映企业偿债能力指标、获利能力指标和营运能力指标用一个多元的线性函数公式有机联系起来，综合评价企业财务风险的可能性。阿尔曼认为：若Z值小于1.81，则企业存在很大的财务风险；若Z值在1.81-2.99灰色区域，企业财务状况不明朗；若Z值大于3，说明企业的财务状况良好，财务风险发生的可能性很小。

阿尔曼还提出Z值等于1.81是判断企业破产的临界值。

2. 利用单个财务风险指标趋势的恶化来进行预测和监控。通常按照财务比率指标的性质及综合反映企业财务状况能力的大小，预警企业财务风险的比率主要有：

（1）现金债务总额比。

它等于经营现金净流量除以负债总额。这个比率越高，企业承担债务的能力越强。

（2）流动比率。

它是流动资产与流动负债比。一般认为流动比率应该在2以上，但最低不低于1.影响流动比率的主要因素有营业周期、流动资产中的应收账款数额和存货的周转速度。

（3）资产净利率。它等于净利润除以资产总额。

它是把企业一定期间的净利与企业的资产相比较，表明企业资产利用的综合效果。指标越高表明资产的利用效率越好，说明企业在增加收入和节约资金使用等方面取得了良好的效果。同时资产净利率又是一个综合指标。

企业的资产是由投资人投入或举债形成的，净利的多少与企业资产的多少、资产的结构和经营管理水平有密切的关系。影响资产净利率高低的因素主要有：产品的价格、单位成本的高低、产品的产量和销售的数量和资金占用量的大小等。

（4）资产负债率。它是负债总额与资产总额之比。

它主要用来衡量企业利用负债进行经营活动的能力，并反映企业对债权人投入资本的保障程度。通常该比率应以低为好，但当企业经营前景较为乐观时，可适当提高资产负债率，以获取负债经营带来的收益；若企业前景不佳，则应减小资产负债率，从而降低财务风险。

（5）资产安全率。

它是资产变现率与资产负债率之差，其中，资产变现率是预计资产变现金额与资产账面价值之比。它主要用来衡量企业总资产变现偿还债务后剩余系数的大小。系数越大资产越安全，财务风险越小；否则反之。

企业可以应用比较、比率分析法来考察其自身历年以来财务比率指标的变化趋势，并借鉴行业指标的平均值与先进企业的指标值来判断本身财务状况的好坏，从而有效地规避风险、控制风险、延缓危机甚至杜绝危机。

3. 编制现金流量预算。企业现金流量预算的编制，是财务管理工作中特别重要的一环。由于企业理财的对象是现金及其流动，就短期而言，企业能否维持下去，并不完全取决于是否盈利，而取决于是否有足够现金用于各种支出。

准确的现金流量预算，可以为企业提供预警信号，使经营者能够及早采取措施。为准确编制现金流量预算，企业应将各具体目标加以汇总，并将预期未来收益、现金流量、财务状况及投资计划等以数量化形式加以表达，建立企业全面预算，预测未来现金收支的状况可以周、月、季、半年及一年为期，建立滚动式现金流量预算。当然一个财务风险预警系统应该具有良好的内部控制制度以及稽核制度，否则即使最先进的预警系统也得不到正常的运转。

由于各企业的组织形式、企业规模等存在差异，企业应当根据实际情况来设计符合其自身要求和特点的财务风险预警系统。

（二）建立有效的风险处理机制，增强抗险能力为了有效防范可能发生的财务风险，企业必须从长远利益着眼，建立和健全企业财务风险防御机制。

（1）可以通过某种手段（比如参加社会保险）将部分或全部财务风险转移给他人承担的方法，建立健全企业风险转移机制。

（2）可以通过企业之间联营、多种经营及对外投资多元化等方式及时分散和化解企业财务风险，建立健全企业风险分散机制。

（3）可以在选择理财方案时，综合评价各种方案可能产生的财务风险，在保证财务管理目标实现的前提下，建立健全风险回避机制。

（4）可以建立健全企业的风险基金和积累分配机制，及时足额的增补企业的自有资金，壮大企业的经济实力，提高企业抗击财务风险的能力。

（三）建设财务风险制度文化，增强风险防范意识企业财务风险的高效管理得益于企业上下一心的全员参与和制度支撑。

只有在文化层面上加强企业员工的财务风险意识，打破传统的风险自我无关和自我分割管理的思想，建立起全面整体的风险观，在工作中处处时时评估和发现风险，自发的协调和实现团队化风险控制，把风险管理的观念和行动落实到每个人的身上。同时管理层应致力于调查和规划本企业的风险制度文化建设，制度控制和文化引导双管齐下，努力提升企业的风险管理水平。要使财务管理人员明白，财务风险存在于财务管理工作的各个环节，任何环节的工作失误都可能会给企业带来财务风险。