下图所示组织结构形式的主要优点是 ( )

下图所示组织结构形式的主要优点是 ( )

A 、隶属关系明确

B 、管理效率高

C 、有较大机动性

D 、不易产生矛盾指令

参考答案

【正确答案：B】

组织结构的优势和劣势

组织结构的优点和缺点1、直线制 直线制是一种最早也是最简单的组织形式。它的特点是企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。厂部不另设职能机构（可设职能人员协助主管人工作），一切管理职能基本上都由行政主管自己执行。直线制组织结构的优点是：结构比较简单，责任分明，命令统一。缺点是：它要求行政负责人通晓多种知识和技能，亲自处理各种业务。这在业务比较复杂、企业规模比较大的情况下，把所有管理职能都集中到最高主管一人身上，显然是难以胜任的。因此直线制只适用于规模较小，生产技术比较简单的企业，对生产技术和经营管理比较复杂的企业并不适宜。

2、职能制 职能制组织结构，是各级行政单位除主管负责人外，还相应地设立一些职能机构。如在厂长下面设立职能机构和人员，协助厂长从事职能管理工作。这种结构要求行政主管把相应的管理职责和权力交给相关的职能机构，各职能机构就有权在自己业务范围内向下级行政单位发号施令。因此下级行政负责人除了接受上级行政主管人指挥外，还必须接受上级各职能机构的领导。 职能制的优点是能适应现代化工业企业生产技术比较复杂，管理工作比较精细的特点；能充分发挥职能机构的专业管理作用，减轻直线领导人员的工作负担.但缺点也很明显：它妨碍了必要的集中领导和统一指挥，形成了多头领导；不利于建立和健全各级行政负责人和职能科室的责任制，在中间管理层往往会出现有功大家抢，有过大家推的现象；另外在上级行政领导和职能机构的指导和命令发生矛盾时，下级就无所适从，影响工作的正常进行，容易造成纪律松弛，生产管理秩序混乱。由于这种组织结构形式的明显的缺陷，现代企业一般都不采用职能制。

3、直线－职能制 直线－职能制，也叫生产区域制，或直线参谋制。它是在直线制和职能制的基础上，取长补短，吸取这两种形式的优点而建立起来的。目前我们绝大多数企业都采用这种组织结构形式。这种组织结构形式是把企业管理机构和人员分为两类，一类是直线领导机构和人员，按命令统一原则对各级组织行使指挥权；另一类是职能机构和人员，按专业化原则，从事组织的各项职能管理工作。直线领导机构和人员在自己的职责范围内有一定的决定权和对所属下级的指挥权，并对自己部门的工作负全部责任。而职能机构和人员，则是直线指挥人员的参谋，不能对直接部门发号施令，只能进行业务指导。 直线－职能制的优点是：既保证了企业管理体系的集中统一，又可以在各级行政负责人的领导下，充分发挥各专业管理机构的作用。其缺点是：职能部门之间的协作和配合性较差，职能部门的许多工作要直接向上层领导报告请示才能处理，这一方面加重了上层领导的工作负担；另一方面也造成办事效率低。为了克服这些缺点，可以设立各种综合委员会，或建立各种会议制度，以协调各方面的工作，起到沟通作用，帮助高层领导出谋划策。

4、事业部制 事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之称，也叫“联邦分权化”，是一种高度（层）集权下的分权管理体制。它适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业，是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式，近几年我国一些大型企业集团或公司也引进了这种组织结构形式。? 事业部制是分级管理 、分级核算、自负盈亏的一种形式，即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，从产品的设计，原料采购，成本核算，产品制造，一直到产品销售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算，独立经营，公司总部只保留人事决策，预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。也有的事业部只负责指挥和组织生产，不负责采购和销售，实行生产和供销分立，但这种事业部正在被产品事业部所取代。还有的事业部则按区域来划分。

5、模拟分权制 这是一种介于直线职能制和事业部制之间的结构形式。 许多大型企业，如连续生产的钢铁、化工企业由于产品品种或生产工艺过程所限，难以分解成几个独立的事业部。又由于企业的规模庞大，以致高层管理者感到采用其他组织形态都不容易管理，这时就出现了模拟分权组织结构形式。所谓模拟就是要模拟事业部制的独立经营，单独核算，而不是真正的事业部，实际上是一个个“生产单位”。这些生产单位有自己的职能机构，享有尽可能大的自主权，负有“模拟性”的盈亏责任，目的是要调动他们的生产经营积极性，达到改善企业生产经营管理的目的。需要指出的是，各生产单位由于生产上的连续性，很难将它们截然分开，就以连续生产的石油化工为例，甲单位生产出来的"产品"直接就成为乙生产单位的原料，这当中无需停顿和中转。因此它们之间的经济核算，只能依据企业内部的价格，而不是市场价格，也就是说这些生产单位没有自己独立的外部市场，这也是与事业部的差别所在。 模拟分权制的优点除了调动各生产单位的积极性外，就是解决企业规模过大不易管理的问题。高层管理人员将部分权力分给生产单位，减少了自己的行政事务，从而把精力集中到战略问题上来。其缺点是不易为模拟的生产单位明确任务，造成考核上的困难；各生产单位领导人不易了解企业的全貌，在信息沟通和决策权力方面也存在着明显的缺陷。

6、矩阵制 在组织结构上，把既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品（项目）划分的横向领导关系的结构，称为矩阵组织结构。 矩阵制组织是为了改进直线职能制横向联系差，缺乏弹性的缺点而形成的一种组织形式。它的特点表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构上，例如组成一个专门的产品（项目）小组去从事新产品开发工作，在研究、设计、试验、制造各个不同阶段，由有关部门派人参加，力图做到条块结合，以协调有关部门的活动，保证任务的完成。这种组织结构形式是固定的，人员却是变动的，需要谁，谁就来，任务完成后就可以离开。项目小组和负责人也是临时组织和委任的。任务完成后就解散，有关人员回原单位工作。因此这种组织结构非常适用于横向协作和攻关项目。 矩阵结构的优点是：机动、灵活，可随项目的开发与结束进行组织或解散；由于这种结构是根据项目组织的，任务清楚，目的明确，各方面有专长的人都是有备而来。因此在新的工作小组里，能沟通、融合，能把自己的工作同整体工作联系在一起，为攻克难关，解决问题而献计献策，由于从各方面抽调来的人员有信任感、荣誉感，使他们增加了责任感，激发了工作热情，促进了项目的实现；它还加强了不同部门之间的配合和信息交流，克服了直线职能结构中各部门互相脱节的现象。 矩阵结构的缺点是：项目负责人的责任大于权力，因为参加项目的人员都来自不同部门，隶属关系仍在原单位，只是为"会战"而来，所以项目负责人对他们管理困难，没有足够的激励手段与惩治手段，这种人员上的双重管理是矩阵结构的先天缺陷；由于项目组成人员来自各个职能部门，当任务完成以后，仍要回原单位，因而容易产生临时观念，对工作有一定影响。 矩阵结构适用于一些重大攻关项目。企业可用来完成涉及面广的、临时性的、复杂的重大工程项目或管理改革任务。特别适用于以开发与实验为主的单位，例如科学研究，尤其是应用性研究单位等。

7、委员会 委员会是组织结构中的一种特殊类型，它是执行某方面管理职能并以集体活动为主要特征的组织形式。实际中的委员会常与上述组织结构相结合，可以起决策、咨询、合作和协调作用。 优点：①可以集思广益；

②利于集体审议与判断；

③防止权力过分集中；

④利于沟通与协调；

⑤能够代表集体利益，容易获得群众信任；

⑥促进管理人员成长等。 缺点：①责任分散；

②议而不决；

③决策成本高；

④少数人专制等。

8、多维立体组织结构 这种组织结构是事业部制与矩阵制组织结构的有机组合。多用于多种产品，跨地区经营的组织。 优点：对于众多产品生产机构，按专业、按产品、按地区划分；管理结构清晰，便于组织和管理。 缺点：机构庞大，管理成本增加、信息沟通困难

组织结构有那些基本类型？分别叙述其适应情况及优缺点？

组织结构的基本类型组织结构是表明组织各部分排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式，是整个管理系统的“框架”。

1.直线型组织结构 又称单线型组织结构，是最古老、最简单的一种组织结构类型。其特点是组织系统职权从组织上层“流向”组织基层。上下级关系是直线关系，即命令与服从的关系。优点：①结构简单，命令统一；

②责权明确；

③联系便捷，易于适应环境变化；

④管理成本低。缺点：①有违专业化分工的原则；

②权力过分集中，易导致权力的滥用。

2.职能型组织结构 又称多线型组织结构。其特点是采用按职能分工实行专业化的管理办法来代替直线型的全能管理者，各职能部门在分管业务范围内直接指挥下属。优点：①管理工作分工较细；

②由于吸收专家参与管理，可减轻上层管理者的负担。缺点：①多头领导，不利于组织的集中领导和统一指挥；

②各职能机构往往不能很好配合；

③过分强调专业化。

3.直线一参谋型组织结构 又称直线一职能型组织结构。其特点是吸收了上述2种结构的优点，设置2套系统，一套是直线指挥系统，另一套是参谋系统。优点：①直线主管人员有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，能进行更为有效的管理；

②可满足现代组织活动所需的统一指挥和实行严格责任制的要求。缺点：①部门问沟通少，协调工作较多；

②容易发生直线领导和职能部门之间的职权冲突；

③整个组织的适应性较差，反应不灵敏。

4.分部制组织结构 又称事业部制组织结构。其特点是在高层管理者之下，按地区或特征设置若干分部，实行“集中政策，分散经营”的集中领导下的分权管理。优点：①有利于高层管理者集中精力搞好全局及战略决策；

②有利于发挥事业部管理的主动权。缺点：①职能机构重叠；

②分权不当容易导致各分部闹独立，损伤组织整体利益；

③各分部横向联系和协调较难。

5.委员会 委员会是组织结构中的一种特殊类型，它是执行某方面管理职能并以集体活动为主要特征的组织形式。实际中的委员会常与上述组织结构相结合，可以起决策、咨询、合作和协调作用。优点：①可以集思广益；

②利于集体审议与判断；

③防止权力过分集中；

④利于沟通与协调；

⑤能够代表集体利益，容易获得群众信任；

⑥促进管理人员成长等。缺点：①责任分散；

②议而不决；

③决策成本高；

④少数人专制等。

组织结构的6种类型图

组织结构的6种类型图

组织结构的6种类型图，企业是社会经济的基本单位，它的发展将影响整个社会经济生活发展水平，为了企业的长足发展，企业管理需要有完善的组织结构，下面就是组织结构的6种类型图。

组织结构的6种类型图1

U型组织结构

19世纪末20世纪初，西方大企业普遍采用的是一种按职能划分部门的纵向一体化的职能结构，即U型结构。特点是企业内部按职能(如生产、销售、开发等)划分成若干部门，各部门独立性很小，均由企业高层领导直接进行管理，即企业实行集中控制和统一指挥。

U型结构保持了直线制的集中统一指挥的优点，并吸收了职能制发挥专业管理职能作用的长处。适用于市场稳定、产品品种少、需求价格弹性较大的环境。

但是从20世纪初开始，西方企业的外部环境发生了很大的变化，如原有市场利润率出现下降、新的技术发明不断产生等，同时企业规模不断扩大，使这种结构的缺陷日渐暴露：

高层领导们由于陷入了日常生产经营活动，缺乏精力考虑长远的战略发展，且行政机构越来越庞大，各部门协调越来越难，而造成信息和管理成本上升。到20世纪初，通用汽车公司针对这种结构的缺陷，首先在公司内部进行组织结构的变革，采用M型组织结构，此后，许多大公司都仿效。

M型组织结构

M型组织结构，又称事业部门型组织结构。这种结构的基本特征是，战略决策和经营决策分离。即根据业务按产品、服务、客户、地区等设立半自主性的经营事业部，公司的战略决策和经营决策由不同的部门和人员负责，使高层领导从繁重的日常经营业务中解脱出来，集中精力致力于企业的长期经营决策，并监督、协调各事业部的活动和评价各部门的绩效。

与U型结构相比较，M型结构具有治理方面的优势，且适合现代企业经营发展的要求。M型组织结构是一种多单位的企业体制，但各个单位不是独立的法人实体，仍然是企业的内部经营机构，如分公司。

矩阵制结构

它把按职能划分的部门与按项目划分的小组结合起来组成矩阵，使小组成员接受小组和职能部门的双重领导。它的特点表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构上，这种组织结构形式是固定的，人员却是变动的，任务完成后就可以离开。

与U型结构相比较，矩阵制结构机动、灵活，克服了U型结构中各部门互相脱节的'现象。

多维制和超级事业部制结构

多维制结构又称立体组织结构，是在矩阵制结构的基础上建立起来的。它由美国道－科宁化学工业公司于1967年首先创立。在矩阵制结构（即二维平面）基础上构建产品利润中心、地区利润中心和专业成本中心的三维立体结构。

若再加时间维可构成四维立体结构。虽然他的细分结构比较复杂，但每个结构层面仍然是二维制结构，而且多维制结构未改变矩阵制结构的基本特征，多重领导和各部门配合，只是增加了组织系统的多重性。因而其基础结构形式仍然是矩阵制，或者说它只是矩阵制结构的扩展形式。

超级事业部制是在M型结构基础上建立的。目的是对多个事业部进行相对集中管理，即分成几个“大组”，便于协调和控制。但它的出现并未改变M型结构的基本形态。

H型组织结构

是一种多个法人实体集合的母子体制，母子之间主要靠产权纽带来连接。H型组织结构较多地出现在由横向合并而形成的企业之中，这种结构使合并后的各子公司保持了较大的独立性。

子公司可分布在完全不同的行业，而总公司则通过各种委员会和职能部门来协调和控制子公司的目标和行为。这种结构的公司往往独立性过强，缺乏必要的战略联系和协调，因此公司整体资源战略运用存在一定难度。

模拟分权制结构

模拟分权制是一种介于直线职能制和事业部制之间的结构形式，其优点除了调动各生产单位的积极性外，就是解决企业规模过大不易管理的问题。

组织结构的6种类型图2

组织结构的基本类型

从传统管理到现代管理，组织结构的形式因组织之间的差异性而表现为纷繁多样的形式，但实际得到采用并占主导地位的仅有几种典型的形式。传统的组织结构形式主要有直线制、职能制、直线职能制等；现代的组织结构形式主要有事业部制、矩阵制、多维立体制等。各种组织结构都经历了很多的变迁，不同的结构形式是与不同的组织特点和任务特点相适应的。

（一）直线制

直线制是最早使用和定型的，也是最为简单的一种组织结构形式，它是一种集权式的组织结构形式。最早这种结构使用于军队系统，后来又被广泛应用于企业组织。工业革命前后，那些早期的企业普遍采用这种结构形式。

这种组织结构形式只有直线部门，没有职能部门：从最高管理层到最低管理层，各种职务按垂直系统直线排列，各级主管人员执行统一领导和统一指挥。

这种组织结构形式的优点是结构简单，权责明确，信息沟通，便于指挥统一和集中管理。它的缺点是由于没有专业管理分工，对各级管理人员的要求高，特别对于最高行政负责人来说他必须通晓全面知识，亲自处理许多业务问题，即必须是全能型的管理者。另外这种结构内部缺乏横向沟通机制，成员之间和部门之间的横向联系比较差。

这种组织结构形式倾向于高度集权，适用于那些规模比较小、任务和关系简单的组织。需要指出的是，这种最传统的结构形式至今也有它的适用性。由于中小企业的个位数占绝对优势，直线制的结构仍然具有独特的优越性。

（二）职能制

职能制最早由科学管理之父泰罗首先提出的，并以职能工长制的形式在他任职的米德维尔钢铁公司试行，由于职能工长制与统一指挥的原则相抵触，在当时并没有得到推广，但这种思想为今后的职能部门实施专业管理提供了基础。

这种组织结构形式是按专业分工设置管理职能部门，各部门在其业务范围内有权向下级发布命令；每一级组织既服从上级直线部门的指挥，也听从上级职能部门的指挥。它既有直线部门，又有职能部门，且职能部门拥有直线指挥权。

这种组织结构形式就权力分布而言，容易导致权力的分散。它最突出的优点是能充分发挥职能机构专业管理的作用，重大的缺点是妨碍了统一指挥的原则，在组织内部容易形成多头领导，不利于明确划分各级行政直线部门和职能部门的权责，而且各职能部门之间的协调性较差致使组织整体缺乏应变能力。

职能制组织结构形式主要适用于那些提供单一产品或少数几类产品且所处环境相对稳定的企业组织。

（三）直线职能制

直线职能制是直线制与职能制的结合体。它以直线为基础，在各级主管之下设置相应的职能部门，在组织内部既有保证组织目标实现的直线部门，也有按专业分工设置的职能部门，实行主管统一指挥与职能部门参谋指导相结合的结构形式。

职能部门在这里的作用是作为该级直线领导者的参谋和助手，无权直接下达命令或进行指挥，只发挥了业务指导作用，各级主管实行逐级负责，因此这种结构就权力分布而言，是倾向于高度集权的。

组织结构的6种类型图3

企业经济活动的基本内容

企业经济活动的环节。企业经济活动的多样性，决定企业具有多种性质不同的资金。一般来讲企业经济活动的每一项资金都有特定的资金来源和使用方向。

从企业经济活动现有的资金是否进人再生产过程来看，可分为生产性资金和非生产性资金。从生产规模来看，生产性企业经济活动又可分为简单再生产资金和扩大再生产资金。简单再企业经济活动生产资金从其与生产产品的联系来看，可分为产品简单再生产的基本企业经济活动资金和固定资产全部和局部更新的资金。

这样企业资金就有四个方面八种主要的资金项目产品简单再生产的基本经济活动资金—固定资金和流动资金固定资产简单再生产的更新改造基金和大修理墓金扩大再生产的基本建设资金和生产发展基金非生产性的职工福利基金和职工奖励基金。

各种企业经济活动不同性质的资金，不仅具有特定的资金来源和使用范围，而且具有独特的运动形式，每种企业经济活动资金的耗费和补偿都有各有其特点。