要正确判断某一目标是否发生偏差,就要预先确定()。

要正确判断某一目标是否发生偏差,就要预先确定()。

A、衡量目标偏离的标准

B、目标值与实际值之间的关系

C、工程实际状况

D、比较对象

参考答案

【正确答案：A】

QC七大手法

所谓的QC七大手法其实就是7种品质控制人员常用的统计方法，有新七大手法和旧七大手法之说：

QC旧七大手法

QC旧七大手法指的是：检查表、层别法、柏拉图、因果图、散布图、直方图、管制图。

QC新七大手法

QC新七大手法指的是：关系图法、KJ法、系统图法、矩阵图法、矩阵数据分析法、PDPC法、网络图法。

第六章 绩效考评与管理

考核知识点与考核目标

（一） 绩效的基本内涵 识记：绩效的概念 绩效的特点

（二） 绩效考评和绩效管理 识记：绩效考评的必要性 理解：绩效考评和绩效管理的区别 绩效管理的目的 应用：有效绩效考评系统的标准 绩效考评的内容

（三） 绩效考评的方法 应用：自我报告法 排序法 量表法 关键事件法 行为锚定评价法 360度考核评法 平衡积分卡

（四） 战略绩效管理体系的构建 理解：实践中绩效管理存在的问题及分析 应用：战略绩效管理体系的构建过程 关键成功因素的开发和关键绩效指标的确定

（五） 绩效管理的实施过程 理解：绩效考评主体的问题 绩效考评的周期 绩效沟通与反馈 应用：绩效考评中的误区与防范

（六） 周边绩效及其在考评中的应用 识记：周边绩效的概念 周边绩效与总绩效评价的关系 理解：周边绩效的启示及实践 意义

第一节 绩效的基本内涵

【选】管理大师彼得德鲁克说：“所有的组织都必须思考“绩效”是什么东西？”

【选】绩效可以分为三个层面：第一层面，组织绩效。第二层面部门或团队绩效。第三层面个体绩效。

【选】对于绩效，研究者们给出了很多定义，归纳起来主要有三种：结果观、行为观、能力观。

结果观： 【选】持这种观点的人认为，绩效就是“工作产出”“完成工作任务”“生产量”等结果，相关说法有如下几种：

（1） 凯恩认为，绩效是个人留下的东西，这种东西与目的相对独立存在； （2） 伯纳丁认为，绩效是在特定时间内，在特定工作职能或活动上生产出的结果记录。绩效应该定义为工作的结果，因为这些工作结果与组织的战略目标、顾客满意感及所投入资金的关系最为密切。

（3） 彭剑锋认为，绩效，也称业绩、绩效、成效等，反应的是人们从事某一种活动所产生的成绩和成果。

（4） 杨蓉认为，绩效是指个人为了达到目标而采取的各种行动的结果，这个结果是客观存在的，可以为人们所辨别确认。

行为观： 【选】行为观是随着人们对绩效问题研究的不断深入而提出来的，相关的说法有如下几种：

（1） 张德认为，绩效指人们所做的同组织目标相关的、可观测的、具有可评价要素的行为； （2） 绩效是行为的同义词，它是人们实际做的、一套与组织目标相关的行为； （3） 绩效不是后果或者结果，它本身就是行为，它是在个体控制之下的，与相关的行为； 【选】持行为观学者的主要依据是：第一，绩效具有多因性，工作的产出（即结果）并不一定是个体行为所致，会受到其他因素如环境、机会等的影响；第二，过分强调结果可能会导致员工的短视行为；第三，现实生活中，没有一个组织对员工的绩效考评以员工的产出或结果作为唯一的衡量尺度。

能力观： 【选】古希腊哲学家亚里士多德曾经说过：“世界上最困难的事莫过于下定义了”绩效的定义验证了这句话。 【选】结果观受到很多人的质疑，除了前面行为观中提到的三个原因外，还有一个重要原因是：“结果观”会导致对结果的过分关注而忽视一些对组织非常重要的过程因素和情境因素，而这些因素对于组织的成功或者效率都是非常重要的。

【名】绩效：是指员工工作行为所产生的可测量或者可评价的结果或效果。

【选】绩效的特点：

（1）多因性 （2）多维性 （3）变动性 多因性 绩效和影响绩效的因素之间的关系可以用一个公式加以表示：P=f（K,A,M,E） P（performance）个体绩效；K（knowledge）知识，指与工作相关的知识；A（ability）能力，个体自身所具备的能力；M（motivation）激励，个体在工作过程中所受的激励；E（environment）环境，指工作的工具设备，场所的大小、位置、安排等。 多维性 多维性就是指个体的绩效往往是体现在多个方面的，工作结果和工作行为都属于绩效的范围，如一名操作工人的绩效，除了生产产品的数量、质量，原材料的消耗、出勤情况、与同事的合作、纪律的遵守等都是绩效的表现。

第二节 绩效考评和绩效管理

【简答】绩效考评和绩效管理的区别

【名】绩效考评：是指在考评周期结束时，根据收集到的信息，选择相应的考评主体和考评方法，对员工或团队绩效目标的完成情况作出评价；

【名】绩效管理：是指为了实现组织的目标，通过系统思考、持续沟通与改进，推动团队或个人有利于目标达成的行为形成组织所期望的利益和产出的过程。

绩效考评和绩效管理区别： 1.定义 2.区别

【选】绩效管理是一个系统，而绩效考评只是这个系统中的一个组成部分。绝非是绩效管理的全部内容。完整意义上的绩效管理是由绩效计划、绩效辅导与监控、绩效考评与反馈、沟通、改进这四个部分组成的，辅导一直贯穿其中。

【选】绩效辅导是贯穿始终的。 从严格意义上讲，绩效管理与绩效考评的含义是不一样的。绩效管理是一个系统，是一个大的概念，绩效考评只是绩效管理中的一个环节，一个方面。

【简答】绩效管理的目的：战略目的、培养开发目的、管理目的、法律目的、文化价值观目的

【选择】一个有效的绩效评价系统，应该具备以下五个特点：

（1） 战略一致性，指一个绩效考评系统引发的工作绩效与组织战略、目标、文化相一致的程度。

（2） 高效度，是指一个绩效考评系统对于绩效相关的各个方面的内容进行评价的程度。

（3） 高信度，信度是指一个绩效考评系统的一致性。

（4） 可接受性，是指一个绩效考评系统是否能够被考评者和被考评者接受。

（5） 实用性，是指一个绩效考评系统的收益必须要大于成本。

【选】以上是对绩效考评系统的五项要素基本要求，前三项被称为技术项目，后两项被称为社会项目。

【简答】考评结果或过程的优缺点比较

【选】在这个绩效形成的链条中，各个因素对最终结果的影响是不同的，其中对工作结果有直接、明显影响的因素叫作关键绩效因素。

【选】绩效目标的内容在很大程度上都来自于通过工作分析所形成的工作说明书。 【选】绩效管理与薪酬管理的关系是最为直接的，按照赫茨伯格的双因素理论，如果将员工的薪酬与他们的绩效挂钩起来，使薪酬成为工作绩效的一种反馈，这样就可以将薪酬从保健因素转变为激励因素。

第三节 绩效考评的方法

【多选】绩效考评的方法：自我报告法、排序法（简单排序法、交替排序法、配对比较法）、量表法、关键事件法、行为锚定评价法、360度考评法、平衡积分卡

【选】排序法的优点：

1、&gt简单，容易操作；

2、&gt可以避免宽大化、严格化和平均化倾向的误区，适合作为奖惩的依据。缺点：

1、&gt只是靠一种整体印象而得出的考评结果，不是对员工的具体业绩、能力和态度进行的考评，因此不能提供有效的反馈信息，对于达到绩效管理的目的、发挥绩效管理作用的帮助不大；

2、&gt无法对不同部门的员工进行比较。 【选】量表法就是指绩效考评的指标和标准制作成量表。

【选】量表法的优点：因为有了客观的标准，所以可以在不同的部门之间进行考评结果的横向比较；由于有了具体的考评指标，所以可以确切地知道员工到底在哪些方面存在不足的问题，有助于改进员工的绩效。缺点是开发量表的成本比较高，需要制定出合理的指标和标准，这样才能保证考评的有效。

【名】关键事件法，就是员工在考评期内表现出来的非同寻常的好行为或者非同寻常的不良行为记录下来，根据所记录的特殊事件对员工进行绩效考评。

【选】运用关键事件法的一些注意事项：记载的事件既有好，也有不好；记载的事件必须是较突出的、与工作绩效直接相关的事而不是一般、琐碎的生活细节方面的事情；记载的事件与行为，而不是对员工某种品质的评判（如此人认真负责）；记录本身不是评语，只是素材的积累。

【选】关键事件法的优点：

1、&gt排除了主观因素的影响，使绩效考评结果有了确切的事实依据。2&gt避免了近因效应，因为我们依据是整个考评期内员工的表现，而不是最近一段时间员工的表现。3&gt可为员工绩效改善提供依据。缺点：

1、&gt对员工的行为，管理者要可见或可完整收集。2&gt管理者的工作量大。3&gt不适合员工之间的比较。通过关键绩效法得出来的考评成绩不适合用于调薪或者用于晋升。

【名】行为锚定评价法：这种方法利用特定行为锚定量表上不同的点的图形测评方法，在传统的评级量表法的基础上演变而来，是评级量表法与关键事件法的结合。 行为锚定评价法的优点：

1、&gt考评指标之间的独立性较高；

2、&gt考评尺度更加精确；

3、&gt具有良好的反馈功能；

【选】行为锚定法是一种行为导向型的考评方法，这种考评方法所使用的考评尺度是行为导向的，因而要求考评者对正在执行任务的员工进行评价而不是针对预期的工作目标进行评价。这在实际操作中往往造成一定的困扰。另外行为锚定评价法的最大问题可能在于考评者在尝试从量表中选择一种代表某员工绩效水平的行为时往往会有困难，因为有时一个员工的行为表现可能出现在量表的两端，科学的设计过程有助于尽量避免这种情况。

【选】360度考评法并不是一种考评方法，而是一种全面考评的思想，有时也被称为全视角反馈。

【选】考评者都是员工的直接上级或间接上级，但是360度考评法打破了这种思维。考评者即包括员工的上级，也包括他的同事、下级、客户或者其他业务相关者等。

【选】360度考评法在操作时一般采用问卷法，因此问卷质量的好坏直接决定了考评的成败。

【选】360度考评法存在的问题：

1、&gt360度绩效考评以员工个人特质、人际促进、职务风险等为主要考评内容，对于整体绩效中最重要的任务绩效难以涉及或深入，或者容易使客观性最强的任务绩效指标主观化，这是360度绩效考评最致命的缺陷。2&gt360度绩效考评的最大问题是考评率低，不适用于大规模考评。3&gt360度绩效考评的过程容易受到文化等因素影响，是考评结果发生扭曲，使考评变形走样。4&gt很多组织在实践过程中只是将360度绩效考评收集到的信息与员工的奖惩或者晋升联系在一起，而不是将未来的绩效改善作为一个关注点，结果造成了提供绩效考评的人为了影响考评的结果而故意提供虚假的信息，导致员工消极对待甚至抵制这种评估活动。

【选】360度绩效考评主要是针对中高层人员的考评，不适于组织的全员考评。

【选】360度绩效考评主要用于职业发展，指导对员工的培训发展、员工调配任免、晋升淘汰等，不宜单纯以此为主决定直接 绩效激励，如奖金、股权等。

【选】平衡记分卡：传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事项（落户的结构因素），无法评估企业前瞻性的投资（领先的驱动因素），因此必须改用一个将组织的愿景转化为一组由四个维度组成的绩效指标构架来评价组织的绩效。此四项分别是：财务、客户、内部流程、学习与成长。

【选】平衡记分卡引发了一场绩效管理革命。

【选】平衡记分卡最重要的特点是要和公司的战略、愿景结合，并反映了平衡的思想，强调短期目标与长期目标间的平衡、内部因素与外部因素间的平衡。

【选】平衡记分卡是以信息为基础、以战略为导向的管理工具，它不仅是绩效考评的工具，也是绩效管理和战略管理的思想。

【选】建立平衡记分卡的中心工作是开发关键成功因素和关键绩效指标，分别反映了定性和定量的思想。

【选】平衡记分卡要求组织从四个不同维度来衡量绩效。其中财务维度告诉组织管理者他们努力是否对组织的经济收益产生了积极的作用，目标是解决“股东如何看待我们”这一类问题，是其他三个维度的出发点和归宿：顾客维度体现了组织对外界变化的反应，目标是解决“顾客如何看待我们”这一类问题，从时间（交货周期）质程度量、性能、服务和成本几个方面关注市场份额，以及顾客的需求和满意程度；内部流程维度是组织改善其经营业绩的重点，该维度的目标是解决“我们擅长什么”这一他类问题，报告组织内部效率，关注促进组织整体绩效更好的过程、决策和行动，特别是对顾客满意度有重要影响的生产率、生产周期、成本、合格品率、新产品开发速度、出勤率等指标；创新与学习难度的目标是在解决“我们是在进步吗”这一类问题，将注意力引向组织未来成功的基础，指标涉及员工的能力、信息系统的能力、激励、授权与相互配合等。

【选】组织的绩效考评系统是连接战略目标和日常经营活动的桥梁。

【论述】平衡记分卡的优点：

【简答】平衡记分卡的缺点和实施困难 （1） 组织建立平衡记分卡容易遇到很多障碍，包括沟通与共识上的障碍、组织与管理系统方面的障碍、信息交流方面的障碍、对绩效考评认识方面的障碍等。

（2） 平衡记分卡的关键绩效指标的创建和量化难度大。

（3） 寻找结果与驱动因素间关系难； （4） 平衡记分卡形式与内容复杂、成本高昂。

（5） 平衡记分卡各个指标的评分值的大小对评价要素及其好坏程度的解释是开放的。

（6） 平衡记分卡必须辅以关键绩效指标法确定关键绩效指标，有时还要辅以360度绩效考评方法等其他考评方式来评分，对业务复杂的组织甚至需要管理信息系统的支持。 【选】平衡记分卡的适用范围：成功实施平衡记分卡的组织需要具备下述条件：

1、&gt高层管理人员的支持和推动，因为平衡记分卡是组织战略管理的工具，没有高层的支持不可能成功；

2、&gt已经有比较成熟的绩效管理、能力评估、浮动工资制度等体系3&gt有比较好的IT的支持系统，尤其是对于人数较多的大型组织而言，要想不断地跟踪、处理数据，不断进行调整，必须有IT系统支持；

4、&gt需要专业的战略和人力资源管理咨询。

【选】平衡记分卡不是放之四海而皆准的工具，是否选择平衡记分卡，如何就建立都需要考虑组织的自身的管理基础、员工素质、企业文化和竞争环境等实际情况。

【选】平衡记分卡必须是量身定制，不能简单搬套移植。

【选】其他一些绩效管理办法可能还可以简单地借鉴、模仿，甚至套用成功企业的体系，平衡记分卡却不能。

第四节 战略绩效管理体系的构建

【案例】实践中绩效管理存在的问题及分析 在目前的绩效管理过程，经常出现以下现象： 1&gt员工的绩效与企业的战略脱节即出现了“两张皮”现象，一边是员工的绩效，一边是公司的战略目标； 2&gt绩效管理仅仅成了人力资源管理部门的责任，各级业务主管支持乏力，未能承担相应的责任； 3&gt绩效考评指标设置不合理。

【案例】在绩效考评指标设置过程中的误区主要有如下几个：

（1）追求指标体系的全面和完善，面面俱到。

（2）妄图用一套指标考评所有的员工。

（3）绩效指标设置不当； 4&gt注重短期绩效而忽视长期绩效； 5&gt绩效考评结果仅仅服务于奖励分配； 6&gt沟通不足或不当，绩效管理遭遇抵触。

【简答】战略绩效管理类体系的构建过程：步骤一，愿景。步骤二战略。步骤三战略目标、经营重点、CSFK和PI。步骤四部门目标、工作重点、CSF和KPI。步骤五岗位职责、关键业务活动、CSF和KPI。步骤六环境，即要考虑环境因素的影响。

【选】关键成功因素的开发和关键绩效指标的确定

1.关键成功因素的开发

【选】关键成功因素可以分为结果关键成功因素和努力关键成功因素。结果关键成功因素指的是跟踪实现目标或者关键经营活动的关键成功因素，需要企业管理者回答以下问题：

1、&gt顺利完成任务目标后，结果是什么？2&gt顺利完成关键经营活动后，结果是什么？努力关键成功因素指的是跟踪完成目标或关键经营努力的关键成功因素，需要企业管理者回答以下问题：

1、&gt为了顺利完成目标，必不可少的是什么？2&gt为了顺利完成关键经营活动，必部可少的是什么？

【选】在开发关键成功因素时有一些注意事项：

1、&gt每一个目标必须至少一个结果关键成功因素和一个努力关键成功因素；

2、&gt关键成功因素不仅要包含财务信息，还应该包含非财务信息；

3、&gt关键成功因素是定性的概念，用语句描述的形式，如“客户满意度”不能说“满足的客户数量”；

4、&gt关键成功因素要清晰明确，职能有一种解释；

5、&gt关键成功因素只描述具体的内容，不涉及价值判断。例如不能说“高质量的员工”，只能说“员工质量”。 2．关键绩效指标的确定 第一，SMART原则 S(specific)代表明确和具体； M（measurablr）代表可衡量的 A（achieveable）代表可达成的 R（relevant）代表相关性 T（timebound）代表时限性

【选】下面关于一些指标的描述只有最后一个符合SMART原则：

【选】KPI相当于一座桥梁或者连接器，一头连接着企业的战略，另一头连接着员工的行为，可以用来衡量关键工作结点，在绩效考评中有非常重要的地位，管理者或管理部门可以定期举行会议，对KPI体系进行讨论，补充、淘汰或修订KPI，促进KPI体系的不断完善。

第五节 绩效管理的实施过程

【选】绩效考评的周期 【名】绩效考评周期，也称绩效考评期限，就是指多长时间对员工进行一次绩效考评。

【选】绩效考评周期的确定，要考虑到以下几个因素： 1. 职位的性质： 【选】一般来说职位的工作绩效比较容易考评，考评周期相对要短一些。例如工人的考评周期相对就应当必管理人员的咬断。其次职位的工作绩效对企业整体绩效的影响比较大，考评周期相对要短一些，这样有助于及时发现问题并进行改进。例如销售职位的绩效考评周期相对就应当必后勤职位的要短。

2.指标的性质： 【选】一般来说性质稳定的指标，考评周期相对要长一些；相反，考评周期相对就要短一些，例如，员工的工作能力比工作态度相对要稳定一些，因此能力指标的考评周期相对比态度指标就要长一些。

3.标准的性质： 【选】在确定考评周期时，还应当考虑到绩效标准的性质，就是说考评周期确定的时间应当保证员工经过努力能够实现这些标准。 绩效考评中的误区与防范 1. 晕轮效应 【名】晕轮效应也称“光环效应”“成见效应”“光晕现象”，即通常所说的“以偏概全”“一白遮百丑”，指在绩效考评中的一种夸大印象，正如日月的光辉，在云雾的作用下扩大到四周，形成一种光环作用。常表现在考评者对被考评者某一方面的印象决定了对他总体的看法，而未全面地看待这个员工，形成一种好的或坏的“偏见”。

2. 居中趋势 【名】居中趋势也称为居中误差，是指考评者对一组考评对象的评价相差不多，或者考评结果都集中在考评尺度的中心附近，致使被考评者的成绩难以拉开距离。造成这种误差的原因如下：考评者信奉“枣核理论”，即认为企业中大部分员工的表现都一般化。

3. 首因效应 【名】首因效应也称为优先效应，是指考评者通常会根据所获的关于被考评者的最初信息来评价其工作绩效的好坏，之后与最初判断相吻合的信息就容易被接纳，而相反的信息往往容易被忽略不计。

4. 近因效应 【名】近因效应也称近期效应误差，一般来说人们对于最近发生的事情印象会比较深刻，而对于远期发生的事情印象会较为淡薄。

5. 相似性错误 【名】这是一种“类我偏见”，这种错误的发生是由于考评者倾向于将自己作为被考评者的“榜样”，将自己的性格、能力、工作作风等与被考评者相比，对于那些与自己较为相似的员工不由自自主地会作出较高评价；反之，则评价较低。 6. 对比效应

【名】对比效益是由于考评者对某一员工的评价受到此前考评对象结果影响而产生的。 7. 偏见误差

【名】偏见误差的产生是由于考评者对呗考评者存有某种偏见从而影响对其工作绩效的评估。

综上所述与考评人员相关的误差对数来自主观方面，总体而言，要减少这类误差对考评结果的影响，至少可以以从以下三个方面的努力：第一，加强对考评人员的培训，处理要包含有关评价方法和评价技术的正确使用以外，还要使其对考评中可能出现的主观性误差有充分的；第二，要选择正确的绩效考评工具，这就要求对各自考评工具的优缺点及适用范围有充分的把握；第三，向考评人员介绍避免如晕轮效应、首因效应等主观性误差的方法，以减少上述问题的出现。

【简答】为了保证绩效沟通和反馈的效果，应当注意以下问题： 1. 绩效沟通和反馈应当及时； 2. 绩效沟通和反馈要指出具体的问题； 3. 绩效沟通和反馈要指出问题出现的原因； 4. 绩效沟通和反馈不能针对人； 5. 注意绩效沟通和反馈时环境条件和说话的技巧。

第六节 周边绩效及其在考评中的应用

【选】两因素绩效结果模型，该模型认为个体绩效由任务绩效和周边绩效两部分组成；

【名】任务绩效是指任职者通过直接的生产活动、提供材料和服务对组织的技术核心所做的贡献，主要受经验、能力及与工作有关的知识等因素的影响。周边绩效是指与周边行为有关的绩效。

【简答】周边绩效的主要特征可以归纳为五个方面： 1&gt周边绩效是角色外绩效，即周边绩效不包含在工作说明书中，不直接与员工本人的工作任务相联系，也不在组织正式奖惩系统的覆盖范围之内。 2&gt周边绩效虽然对组织的技术核心没有直接贡献，但它构成了组织的社会、心理背景，能够促进组织内的沟通。 3&gt周边绩效是组织背景下的绩效，即虽然周边绩效是角色外绩效，但并非所有的角色外行为都构成周边绩效，周边绩效是与组织背景及工作情景相联系的绩效。 4&gt周边绩效是行为导向或者过程导向的绩效，根据文献综述我们知道，周边绩效的概念是在绩效行为观的技术上发展而来的。 5&gt周边绩效与员工的个性关系密切。

【简答】周边绩效与总绩效评价的关系： 1&gt在我评价时，周边绩效对总绩效没有显著影响； 2&gt在对直接上级评价时，周边绩效对总绩效有显著影响，而且影响要大于任务绩效的影响； 3&gt在对同级别同时评价时，周边绩效对总绩效有显著影响，而且影响大于任务绩效的影响； 4&gt在对直接下级评价时，周边绩效对总绩效有显著影响，但其对总绩效的影响要小于任务绩效的影响。

【选】周边绩效的启示及实践有意义： 1&gt在绩效评价中，除了要关注任务绩效的内容以外，还要考虑周边绩效方面的内容，重视周边绩效的影响。 2&gt企业管理者若要提高自己的绩效评价结果，尤其是自己的下级和同事对自己评价结果； 3&gt正确看待和理解360度考评结果； 4&gt在员工的招聘选拔、调配晋升、培训开发等人力资源管理活动中要同时关注任务绩效与周边绩效； 5&gt在企业文化建设方面，需要努力创造尊重、信任、承诺、支持、公平的组织环境；

【选】对待员工的周边绩效方面，存在两种不正确的倾向：第一种倾向是：没有认识到周边绩效的作用，忽视或者打击周边绩效。具体表现在企业对员工绩效进行考核时，任是单一的任务考核。第二种倾向过分夸大员工的周边绩效，一般出现在企业对周边绩效有初次的认识后，企业被员工丰富的周边绩效潜能及不顾企业实际情况，投入很大的资源与精力，大张旗鼓宣传周边绩效，甚至超出了对任务绩效的关注程度。

【选】对待周边绩效的正确态度应该是：合理关注周边绩效，既不能忽视它的作用，也不要夸大它的作用。

如何做好个人目标管理

如何做好个人目标管理

如何做好个人目标管理，无论是做什么，一个人一家企业或者其他都要有切实可行计划和目标，这样才能拼尽全力的朝着这个目标齐心协力的奔跑，下面分享如何做好个人目标管理。

如何做好个人目标管理1

为什么要进行目标管理

1、它能够帮助我们认清方向，做出适合自己的规划。

目标管理是一个自我审视的过程，你究竟想做什么，能做什么，从设定的目标计划下一步具体的行动了。

2、认清现状，做出正确的判断和决策

有数据统计表明，每个人一天要经历200次决策，目标管理帮助我们评估自己的行为，确定什么是要做的，什么是不用做的，帮助我们抓住重点，确定事情的优先级。

3、目标管理关注结果，使我们更有动力

大多数人很难对某件事持续的投入精力和热情，目标管理能让我们对一件事保持持续的动力，把大目标分解成小目标，持续的执行，更能激发你的潜能。

目标管理分为5个阶段：

第一阶段：设定目标，我想要什么

第二阶段：分解目，我要做什么事情

第三阶段：制定计划，什么时候做

第四阶段：执行计划，怎么做事情

第五阶段：回顾总结接下来怎么做

如何进行目标管理SMART原则

SMART原则：(Specific具体、Measurable可度量、Attainable可实现、Relevant现实性、Time-based时限性)

1、SMART原则一 SSpecific——明确性

很多的时候我们制定的目标没有实现，不是我们执行力不够，而是我们制定的目标太模糊，不够具体，尽量要用明确的数字表达，而不是多少、很多。目标要看的见，够到着，才能成为一个有效的目标，人才会持续的动力去完成，达到你想要的结果。你可以通过回答六个W问题来帮助你将目标具体化：

2、SMART原则二 M(Measurable)——衡量性

衡量性就是指目标应该有数据来衡量，用来判断目标是否达成。目标进度是可以跟踪的，如果你制定的目标没有办法去衡量，你就无法判断这个目标是否实现。

怎么判断这个目标是不是可以衡量呢，你可以问自己下面的问题，我已经完成了多少工作，我还有多少工作完成菜呢个完成目标，距离最后制定的目标还有多远。如果你的目标具体，那你的目标是可以衡量的。

3、SMART原则三 A(Attainable)——可实现性

可实现性是指你设定的目标通过自己的努力可以实现，如果你制定的目标高不可攀，也就失去了制定目标的意义。我们制定目标是为了实现自己的理想，这么目标必须是经过自己最大的努力才能实现。所以要根据自身的条件，通过自己的努力，制定可实现的目标。

4、SMART原则四 R(Relevant)——相关性

相关性是指实现这个目标和其他目标的关联情况，如果这个目标有其他相关的目标不相关或者相关性很小，即使实现了这个目标，意义也不是很大。如果你是一名学生，你的只要任务是学习，如果你的目标是做直播，做一名网红，那这个目标也就偏离了主要方向。

5、MART原则五 T(Time-based)——时限性

制定目标要有时间限制，没有时间限制的目标也就没办法考核，我们应该避免使用最后最终等不确定词汇，只有设置了时间限制，人才有紧迫感，才会在指定的时间完成目标。

如何做好个人目标管理2

1、管理者要明确目标是什么

目前很多企业管理者根本不清楚自己岗位的核心贡献，虽然企业有设定目标，但其却干着干着，就不知道自己要干什么了。正如和尚撞钟一样，刚开始还知道撞钟的目的是唤醒世人灵魂的觉悟，到后来就忘记了撞钟的初衷，也就成了“当一天和尚，撞一天钟”。所以目标要明确，并不断提醒自己，正所谓目标说一次不叫目标，一天说十次才叫目标。时刻牢记目标，才能让自己出发点正确，才能做对事，才能得到回报。

2、目标设定的要合理，通过努力能达成。

目标定多少这个很重要，如果定的高了，整个团队如果都感觉一定完不成，就会丧失斗志，直接放弃。如果定的低了，团队就会感觉很容易达到，不再努力，产生轻视，最后可能导致失败。所以目标定的一定要合理，让团队努力跳一跳能够得着。目标设定一定要找到支撑的依据，让团队对目标的合理性要充分认可，让他们知道这个目标是可以达成的。

3、管理者要明确告诉团队怎么干才能达成目标。

目标设定后管理者要明确告诉团队怎么样才能达成目标，为了完成目标给团队提供什么资源支持。让团队明白这样做才能达目标，形成统一步调，才能干出气势，完成目标。管理者在达成目标的过程还要不断提示团队成员，要如何干，为什么要这样干。

4、要明确告诉团队具体在什么时间干。

也就是说管理者要明确干的起始时间，还要时刻盯紧干的截至时间。盯紧截至时间，才会知道大家干的进度是快还是慢，不去衡量做的快还是慢，就是像温水煮青蛙一样，最后连自己怎么失败的`都不知道。这也就是为什么每周都要开部门周例会，跟踪每个团队成员目标完成情况，了解其在目标达成过程需要什么支持和帮助。

5、目标要具体到岗位和个人。

当团队总目标确定后，管理者要把目标分解到岗位和个人。要明确团队目标的达成，每个团队成员要必须做什么，完成什么目标，否者就会影响整个团队目标的达成。

如何做好个人目标管理3

企业的目的管理

1、在科学预测的基础上，为企业的发展方向、发展规模和发展速度提供依据，制定业的长远规划，并通过近期计划组织实施；

2、根据市场需要和企业能力，签订各项经济合同，编制企业的年度、季度计划，企业各项生产经营活动和各项工作在企业统一的计划下协调进行；

3、充分挖掘及合理利用企业的一切人力、物力、财务，不断改善企业的各项技术经指标，以取得最佳的经济效果。

管理的目的：管理的任务是设计和维持一种环境，使在这一环境中工作的人们能够用尽可能少的支出实现既定的目标，或者以现有的资源实现最大的目标。细分为四种情况：产出不变，支出减少；支出不变，产出增多；支出减少，产出增多；支出增多，产出增加更多。这里的支出包括资金、人力、时间、物料、能源等的消耗。总之管理基本的原则是“用力少，见功多”，以越少的资源投入、耗费，取得越大的功业、效果。

管理的意义在于更有效地开展活动，改善工作，更有效的满足客户需要，提高效果、效率、效益。

管理是指一定组织中的管理者，通过实施计划、组织、领导、协调、控制等职能来协调他人的活动，使别人同自己一起实现既定目标的活动过程。是人类各种组织活动中最普通和最重要的一种活动。近百年来人们把研究管理活动所形成的管理基本原理和方法，统称为管理学。作为一种知识体系，管理学是管理思想、管理原理、管理技能和方法的综合。随着管理实践的发展，管理学不断充实其内容，成为指导人们开展各种管理活动，有效达到管理目的的指南。

扩展资料：

管理有五个要素，主要如下：

1、管理主体-行驶管理的组织或个人，有政府部门和业务部门；

2、管理客体-管理主体所辖范围内的一切对象，包括人群、物质、资金、科技和信息5类，人群为基本；

3、管理目标-管理主体预期要达到的新境界，是管理活动的出发点和归宿点，要反映上级领导机关和下属人员的意志；

4、管理方法-管理主体对管理客体发生作用的途径和方式，包括行政方法，经济方法、法律方法和思想教育方法；

5、管理理论-导管理的规范和理论。

另外管理还有五大职能，分别为：计划、组织、指挥、监督和调节，计划是最基本职能。