评估战略备选方案的标准有（ ）。

评估战略备选方案的标准有（ ）。

A 、可理解性标准

B 、适宜性标准

C 、可行性标准

D 、可接受标准

参考答案:

【正确答案：B,C,D】

战略的评价标准有哪些

战略评价是检测战略实施进展，评价战略执行业绩，不断修正战略决策，以期达到预期目标。战略评价包括三项基本活动：考察企业战略的内在基础；将预期结果与实际结果进行比较；采取纠正措施以保证行动与计划的一致。

战略评价的内容：

（1）战略是否与企业的内外部环境相一致；

（2）从利用资源的角度分析战略是否恰当；

（3）战略涉及的风险程度是否可以接受；

（4）战略实施的时间和进度是否恰当；

（5）战略是否可行。

战略评价系统的构成：

1. 评价动机

在评价之前作为企业主管，你必须首先有评价本身目前的工作表现或评价今后实施的战略的愿望。这种动机取决于你认为有必要使拟进行的战略与企业能互相配合。另外如果你认为你为实现企业目标所费的心力会得到报酬，那么这本身就是一种潜在的动机。

2. 评价所需要的信息

进行有效的评价需要大量可以使用的信息。只有这样才能分析拟进行的战略及其实施时带来影响。要提供有效的信息，企业除了要有一个高效率的管理信息系统外，还必须本着实事求是的精神对战略的可能结果和实施后的结果作一个完整的报告。

3. 评价标准

战略评价必须有一定的标准:

① 一致性：有关战略的目标和政策必须一致。

② 和谐与适合性：战略必须要适合外部环境，尤其是环境之中的关键性变化。

③ 可行性：战略不可过多地耗费资源，亦不可带来解决不了的后遗症。

④ 可接受性：战略应符合主要利益相关者的期望。

⑤ 优势性：战略必须能为企业在所选择的领域创造出或维持竞争优势。

4. 战略评价结果的决策

企业并非为评价而评价,评价的目的在于指导战略的选择，另外战略评价要有助于战略效益的评价，企业应根据战略效益的评价采取适当的修正行动。

企业可以在战略选择阶段或在战略实施评价阶段使用这些标准。

1. 一致性

战略的一个关键作用是与企业的活动相一致,但是在实际工作中，不一致性是司空见惯的。下面是一些具体的问题：

① 协调和计划上的问题是由于管理不善还是人为因素所致？如不是人为因素，那可能是因为战略的不一致所造成的。

② 企业中某一部门或单位的成功是否意味着另一个部门或单位的失败？如果是这样那么这个战略很可能是不一致的。

③ 尽管权力下放，作业上出现的问题是否要继续上交企业主管人员来解决？如果是这样那么这个战略很可能是不一致的。

④ 战略是否与企业的价值观相一致？

2.和谐与适合性

企业与环境之间的关系需解决好两个问题：即企业必须配合和适应环境的变化，并在同时与其他试图适应环境的企业相竞争。下面是一些具体问题：

① 战略选择方案在多大程度上处理了战略分析过程中发现的问题？

② 战略是否善用了企业的优势和机会？

③ 战略是否与目标相一致？

④ 战略在处理瞬息万变的环境变化方面是否有足够的灵活性？

3. 可行性

在企业设备、人力和财务资源制约因素的情况下是否能够推行所制定的战略是个很关键的问题。可以提出一系列的问题：

① 企业是否有解决问题或者实施战略所需要的特别能力？

② 企业是否有实施战略所必备的协调和综合能力？

③ 企业是否有实施战略所需的资金？

④ 企业是否有能力达到预期的水平？

⑤ 企业是否有能力应付竞争对手的行动？

⑥ 企业能否获得必须的材料和服务？

4. 可接受性

可接受性意指战略是否与主要利益相关者的期望相一致:

① 财务风险变化如何？

② 战略会对资本结构产生什么影响？

③ 所考虑的战略是否适合现行的系统？是否需要大幅度的变革？

④ 在多大程度上战略会影响与主要利益相关者的关系？

⑤ 战略对企业内部各部门的职能和活动会产生什么影响？

5. 优势性

竞争优势一般与下列三个问题有关：较多的资源、较强的技能或者较有利的地位。前两个因素代表了企业强于或优于其竞争对手的能力。根本的问题是：哪些技能和资源占竞争优势？

地位优势可以通过预见能力、较强的技能、较多的资源或运气得到,一旦具备了这种优势，企业可以维持其地位优势，应该提出以下具体问题：

① 战略是否能通过提供值得信赖和可靠的产品与服务而给企业带来一定的声誉？

② 在满足市场需求的过程中，战略是否有助于企业积累独特的经验？

③ 战略是否能使企业在地理位置上更接近主要的顾客？

企业战略定位很重要，如何制定一个好战略

（1）制订战略选择方案。

根据不同层次管理人员介入战略分析和战略选择工作的程度，可以将战略形成的方法分为三种形式。

三种方法的主要区别在于战略制定中对集权与分权程度的把握。

自上而下的方法（集中）

先由企业总部的高层管理人员制定企业的总体战略，然后由下属各部门根据自身的实际情况将企业的总体战略具体化，形成系统的战略方案

自下而上的方法（民主）

在制定战略时，企业最高管理层对下属部门不做具体规定，而要求各部门积极提交战略方案。企业最高管理层在各部门提交的战略方案基础上，加以协调和平衡，对各部门的战略方案进行必要的修改后加以确认

上下结合的方法（集中+民主）

企业最高管理层和下属各部门的管理人员共同参与，通过上下级管理人员的沟通和磋商，制订出适宜的战略

（2）评估战略备选方案。

评估备选方案通常使用三个标准：

一是适宜性标准，考虑选择的战略是否发挥了企业的优势，克服了劣势，是否利用了机会，将威胁削弱到最低程度，是否有助于企业实现目标；

二是可接受性标准，考虑选择的战略能否被企业利益相关者所接受；实际上并不存在最佳的、符合各方利益相关者的统一标准，经理们和利益相关团体的不同的价值观和期望在很大程度上影响着战略的选择；

三是可行性标准，对战略的评估最终还要落实到战略收益、风险和可行性分析的财务指标上。

（3）选择战略。

最终的战略选择可以考虑以下几种方法：

①根据企业目标选择战略。

②提交上级管理部门审批。

1,企业战略分为哪几个层次?各自的侧重点是什么?

企业战略的具体层次以及各自侧重点如下：

一、战略分析

战略分析在于总结影响企业发展的关键因素，并确定在战略选择步骤中的具体影响因素。

它包括以下三个主要方面：

1、确定企业的使命和目标。把企业的使命和目标作为制定和评估企业战略的依据。

2、对外部环境进行分析。外部环境包括宏观环境和微观环境。

3、对内部条件进行分析。战略分析要了解企业自身所处的相对地位，具有哪些资源以及战略能力；了解企业有关的利益相关者的利益期望，在战略制定、评价和实施过程中，这些利益相关者会有哪些反应。

二、战略选择

战略选择阶段所要解决的问题是“企业向何处发展”。

其步骤分为三步：

1、制定战略选择方案

根据不同层次管理人员介入战略分析和战略选择工作的程度，将战略形成的方法分为三种形式：

⑴自上而下。先由企业最高管理层制定企业的总体战略，然后由下属各部门根据自身的实际情况将企业的总体战略具体化，形成系统的战略方案。

⑵自下而上。企业最高管理层对下属部门不做具体规定，但要求各部门积极提交战略方案。

⑶上下结合。企业最高管理层和下属各部门的管理人员共同参与，通过上下级管理人员的沟通和磋商，制定出适宜的战略。

三种形式的主要区别在战略制定中对集权与分权程度的把握上。

2、评估战略备选方案

评估战略备选方案通常使用两个标准：

一是考虑选择的战略是否发挥了企业的优势，克服了劣势，是否利用了机会，将威胁削弱到最低程度；二是考虑选择的战略能否被企业利益相关者所接受。

3、选择战略

指最终的战略决策，即确定准备实施的战略。如果用多个指标对多个战略方案的评价产生不一致时，确定最终的战略可以考虑以下几种方法：

⑴把企业目标作为选择战略的依据。

⑵提交上级管理层审批。

⑶聘请外部机构。

⑷战略政策和计划。

三、战略实施和控制

战略实施和控制就是将战略转化为行动。

主要涉及以下一些问题：

⑴在企业内部各部门和各层次如何分配使用现有的资源。

⑵为了实现企业目标，还需要获得哪些外部资源以及如何使用。

⑶为了实现既定的战略目标，有必要对组织结构做哪些调整。

⑷如何处理出现的利益再分配与企业文化的适应问题，如何通过对企业文化的管理来保证企业战略的成功实施。

制定企业战略的方法：

一、准确外部环境分析

1、认清外部环境发生的变化。商业环境时常处于剧烈变化之中，而环境变化会对企业经营发生重要影响，有些影响甚至是致命的，我们要认请宏观的变化、行业的变革、竞争条件的变化、消费者需求的变化，认清这些变化将会更有利于我们的发展。

2、洞察变化带来的影响。行业变化是必然的，不过不是所有的变化都会带来对企业的影响，我们要分清行业变革带来的主要影响、次要影响；对企业带来的直接影响、间接影响，并把这些影响系统分析，清晰洞察，做出对策，加以应对。

3、分清企业的机会和威胁。外界环境带来的变化无非是机遇和威胁，机遇我们是要抓住的，威胁我们是要避免的，分清这些并及时应对会使我们发展更快。

二、科学内部资源和能力盘整

1、内部资源系统盘点。对企业的人力资源、物质资源、财务资源、生产资源、网络资源、隐性资源（企业文化、员工意识等）等方面进行系统盘整，将之对战略的支持度和可转移性进行分析。

财务、销售、成本方面须定量，隐性、网络等方面须定性，资源盘点在于明晰现有资源状况，为战略制定执行打下资源基础。

2、企业能力盘整。对企业生产力、营销力、盈利力、财务收益力、发展力、营运力等进行系统评估，对各部分的关键要素进行评分，并同行业先进企业、区域先进企业对比，明晰企业的竞争优势所在，明确自己的核心竞争力，并着力构建自己的核心竞争力，同时要评估企业现有能力状况。

3、分清企业的优势劣势。资源和能力企业不大可能全部优秀，拥有程度会有不同，评估过程中我们要分清企业的优势劣势，并做出相应的改善应对之策，以此来确定各资源能力对企业战略规划的支持，为下一步的企业战略规划做准备。

三、内外部分析整合

企业内外部环境分析完毕，企业的商业环境就清晰明确了，我们要对外部的变化影响、内部的资源能力支持评估，进行综合比较，从而确定企业的战略规划。

参考资料来源：百度百科-企业战略