项目目标的过程控制是( )。

项目目标的过程控制是()。

A 、主动控制

B 、被动控制

C 、动态控制

D 、静态控制

参考答案:

【正确答案：C】

项目过程控制

项目管理是指在一定资源如时间、资金、人力、设备、材料和能源动力等约束条件下，对一个既定目标（质量、投资、进度）要求的任务进行计划和控制的过程。一个完整的ERP项目通常包括三大关键阶段，即需求分析、系统选型和系统实施，因此下面分析主要是针对项目投资决策及预期目标下的软件选型及实施过程中的管理。

6.3.1.1 软件选型

选型的目的是选择最适合企业需求的ERP系统及相应的服务。ERP系统选型阶段是一个ERP产品和相关服务的选择及决策过程，主要工作包括清楚地定义由ERP系统及相关服务满足的企业需求、在市场上寻找合适的产品及服务、建立适当的产品评价标准框架、用评价标准评价产品和服务、选择最适合的产品和服务、与供应商进行最终合同的谈判等。具体指标如表6.2所示[19]。

表6.2 软件选型的评估指标

为了采用某种评估方法（如层次分析法），还需定义评分标准，确定各指标的权重。评分标准是衡量软件评估指标优劣的评分等级，就定性指标而言可采用优劣等级的描述方式，如“软件管理思想的先进性”指标可以取“很先进、先进、一般、不先进”四级。

6.3.1.2 人力资源管理

传统的项目管理多以技术为导向，重点在PERT、网络计划等技术方法及其应用，20世纪90年代以后出现了以管理为导向的一些研究和管理实践，重点关注项目团队、项目组织机构、人力资源管理、冲突、沟通、风险管理等人和组织因素。据统计近年来人们除继续关注项目生命周期、项目需求分析、成本管理、质量管理、供应链管理、项目交付等以外，越来越关注诸如项目团队、人员管理、冲突管理、领导、项目组织结构、项目战略等非技术性因素。

关于项目管理中的“人力资源”方面，Terry认为项目中最重要的是人，而不是过程、系统或其他，Lechler也认为谈到项目管理，人是最需要研究的[20]。企业信息系统实施过程中的人力资源管理主要在于：建设一个有效的项目团队、选好项目经理、人力资源的合理配置。

（1）项目团队建设。尽管项目的成败与项目计划、系统设计等诸多因素有关，但是项目团队的作用却是毋庸置疑的。项目团队建设的目标包括：项目成员应对项目目标清楚理解；项目成员应清楚自己的职责；项目的监管者（实施咨询顾问或监理机构）；项目组成员之间的高度合作与互助；开发团队要具有融洽的交流环境等。

（2）选好项目经理。启动实施ERP后是否能按预定的计划达到既定目标，关键在于企业的项目执行能力，而项目经理则扮演了关键的角色。项目经理的主要职责除了协调实施小组成员的工作、指导各个业务部门的实施，代表企业与软件商和咨询公司联系等，更为重要的是必需准确把握实施过程的各种因素，克服变革过程的困难，提出有效的解决方案，以达到系统成功导入的基本目标。

（3）人员合理配置。合理配置人员不但有利于项目目标的实现，也有利于充分挖掘人力资源的潜力，降低人力成本，而且能够不断地改进和完善项目组织的结构，加强项目团队的合作与协调。信息系统的开发人员不仅要少而精，还必须注意组成人员的结构，既考虑到人员的流动，不过于依靠某一个，还要采用按技术水平高、中、低分层的构成模式来组织成员，以便充分发挥每个人的特长。

6.3.1.3 创新知识管理

系统实施过程中存在着两种类型的信息需要进行管理，一种是关于过程本身的，比如记录过程在什么时候开始、什么时候结束，使用了什么资源等；另一种是过程的动态信息，也就是在项目进行中的某个过程是如何进行的，如在进行中遇到了什么问题，采用了什么样的解决方法，解决的过程和效果如何等。创新知识管理的目的是为决策者提供辅助决策支持，帮助使用者从案例中学习经验，辅助生成求解问题的初始观点。当过去的经验不能解决现实问题时，辅助决策者适时建立进一步收集信息的目标，根据目标建立学习计划，并执行计划为决策者提供所需的信息，为项目成员互相交流观点创造条件。

为了方便对实施过程中的知识管理，尤其是实施人员与企业员工之间的知识转移的管理，可采用主、副因素的方法对ERP项目的知识管理进行衡量。其中主因素是指那些直接决定知识管理效果好坏的因素，如组织的层次、知识管理技术和系统等；副因素则是指那些因为知识管理影响的领域效果因素，如质量的提高、成本的降低、时间的缩短等。这样知识管理评价指标可设为如图6.6所示的体系。

图6.6 衡量知识管理的指标

如何进行项目目标控制

第一步确定用于目标控制的计划值；

第二步在项目实施的过程中，收集项目目标的实际值，定期进行项目目标的计划值和实际值的比较，通过项目目标的计划值和实际值的比较，如有偏差，采取纠偏措施进行纠偏。

第三步如有必要（即原定的项目目标不合理，或无法实现），进行项目目标调整，目标调整后控制过程再回复到上述的第一步。

项目目标动态控制的三大要素是目标计划值、目标实际值和纠偏措施。目标计划值是目标控制的依据和目的，目标实际值是进行目标控制的基础，纠偏措施是实现的途径。项目目标动态控制过程的关键点在于通过项目目标的计划值和实际值的比较，以发现偏差。

工程项目三大目标的控制任务和方法

三大目标控制任务（1）建设工程质量控制任务施工阶段质量控制的主要任务是通过对施工投入、施工和安装过程、施工产出品进行全过程控制，以及对施工单位及人员的资格、材料和设备、施工机械和机具、施工方案和方法、施工环境实施全面控制，以期按标准实现预定的施工质量目标。为完成施工阶段质量控制任务，项目监理机构需要做好以下工作：协助建设单位做好施工现场准备工作，为施工单位提交合格的施工现场；审查确认施工总承包单位及分包单位资格；检查工程材料、构配件、设备质量；检查施工机械和机具质量；审查施工组织设计和施工方案；检查施工单位的现场质量管理体系和管理环境；控制施工工艺过程质量；验收分部分项工程和隐蔽工程；处置工程质量问题、质量缺陷；协助处理工程质量事故；审核工程竣工图，组织工程预验收；参加工程竣工验收等。

（2）建设工程造价控制任务。项目监理机构在建设工程施工阶段造价控制的主要任务是通过工程计量、工程付款控制、工程变更费用控制、预防并处理好费用索赔、挖掘降低工程造价潜力等使工程实际费用支出不超过计划投资。为完成施工阶段造价控制任务，项目监理机构需要做好以下工作：协助建设单位制定施工阶段资金使用计划，严格进行工程计量和付款控制，做到不多付、不少付、不重复付；严格控制工程变更，力求减少工程变更费用；研究确定预防费用索赔的措施，以避免、减少施工索赔；及时处理施工索赔，并协助建设单位进行反索赔；协助建设单位按期提交合格施工现场，保质、保量、适时、适地提供由建设单位负责提供的工程材料和设备；审核施工单位提交的工程结算文件等。

（3）建设工程进度控制任务。项目监理机构在建设工程施工阶段进度控制的主要任务是通过完善建设工程控制性进度计划、审查施工单位提交的进度计划、做好施工进度动态控制工作、协调各相关单位之间的关系、预防并处理好工期索赔，力求实际施工进度满足计划施工进度的要求。为完成施工阶段进度控制任务，项目监理机构需要做好以下工作：完善建设工程控制性进度计划；审查施工单位提交的施工进度计划；协助建设单位编制和实施由建设单位负责供应的材料和设备供应进度计划；组织进度协调会议，协调有关各方关系；跟踪检查实际施工进度；研究制定预防工期索赔的措施，做好工程延期审批工作等。三大目标控制措施为了有效地控制建设工程项目目标，应从组织、技术、经济、合同等多方面采取措施。

（1）组织措施。组织措施是其他各类措施的前提和保障，包括：建立健全实施动态控制的组织机构、规章制度和人员，明确各级目标控制人员的任务和职责分工，改善建设工程目标控制的工作流程；建立建设工程目标控制工作考评机制，加强各单位（部门）之间的沟通协作；加强动态控制过程中的激励措施，调动和发挥员工实现建设工程目标的积极性和创造性等。

（2）技术措施。为了对建设工程目标实施有效控制，需要对多个可能的建设方案、施工方案等进行技术可行性分析。为此需要对各种技术数据进行审核、比较，需要对施工组织设计、施工方案等进行审查、论证等。在整个建设工程实施过程中，还需要采用工程网络计划技术、信息化技术等实施动态控制。

（3）经济措施。经济措施不仅仅是审核工程量、工程款支付申请及工程结算报告，还需要编制和实施资金使用计划，对工程变更方案进行技术经济分析等。而且通过投资偏差分析和未完工程投资预测，可发现一些可能引起未完工程投资增加的潜在问题，从而便于以主动控制为出发点，采取有效措施加以预防。

（4）合同措施。通过选择合理的承发包模式和合同计价方式，选定满意的施工单位及材料设备供应单位，拟订完善的合同条款，并动态跟踪合同执行情况及处理好工程索赔等，是控制建设工程目标的重要合同措施。