建设工程施工管理中的组织结构图反映的是（　 ）。

建设工程施工管理中的组织结构图反映的是（ ）。

A 、一个项目管理班子中各组成部门之间的合同关系

B 、一个项目中各组成部分之间的组织关系

C 、一个项目管理班子中各组成部门之间的组织关系

D 、一个项目中各组成部分之间的逻辑关系

参考答案:

【正确答案：C】

项目组织结构图反映一个组织系统（如项目管理班子）中各子系统之间和各元素（如各工作部门）之间的组织关系，反映的是各工作单位、各工作部门和各工作人员之间的组织关系。

工程施工中的MC是指的什么？

施工总承包管理方(MC-Managing Contractor)对所承包的建设工程承担施工任务组织的总的责任

附：工程施工下设人工费、材料费、机械费、其他直接费等四个明细。其中人工费核算一线工人工资、津贴、伙食、补助，但不包括保险，一线工人保险在间接费里核算；材料费核算构成工程实体的材料耗用，其中包括快拆组件租费、脚手架子管租费等外租材料以及分包部分的核算，如护坡、降水、防水等；机械费核算大型推土机、压路机、两头忙、蛤蟆夯、汽车泵、砼泵、外用电梯、塔吊等的租费，包括给这些机械的加油机维修养护费；其他直接费主要核算不能区分开以上三种费用的支出，但是构成工程项目实体的支出，如：土方的二次搬运费、工程用水费、电费等。

按照形象进度结转工程施工，工程施工借方余额为未完施工，表示暂时没有相应收入的成本。如果工程施工全部结转，则余额为零。工程施工余额不可能在贷方。

编辑本段

建设工程施工管理

施工管理

施工成本控制

施工进度控制

施工质量控制

建设工程职业健康安全与环境管理

施工合同管理

施工信息管理

2Z101000 施工管理

项目

管理

建设工程

监理

组织论

风险管理

施工企业

管理

施工管理

施工方的项目管理

1.项目管理的核心任务:项目的目标控制.

2.建设工程项目管理的概念

自项目开始至项目完成,通过项目策划和项目控制,以使项目的费用

目标,进度目标和质量目标得以实现.

3.按建设工程项目不同参与方的工作性质和组织特征划分,项目管理有如下类型:

(1)业主方的项目管理

(2)设计方的项目管理

(3)施工方的项目管理

(4)供货方的项目管理

(5)建设项目总承包方的项目管理(设计和施工综合承包)

4.业主方项目管理的目标和任务

(1)业主方项目管理服务于业主的利益,其项目管理的目标包括项目的

投资目标,进度目标和质量目标.

(2)建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段,实施阶段和使用

阶段.

(3)项目实施阶段包括设计前的准备阶段,设计阶段,施工阶段,动用

前准备阶段和保修期.

(4)业主方项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程.

(5)业主方项目管理的任务包括:三控制,三管理,一协调

安全管理,投资控制,进度控制,质量控制,合同管理,信息管理和组织

与协调.

5.设计方项目管理的目标和任务

设计方的项目管理的目标包括设计的成本目标,设计的进度目标和设计

的质量目标,以及项目的投资目标.

设计方的项目管理工作主要在设计阶段进行,但它也涉及设计前的准备

阶段,施工阶段,动用前准备阶段和保修期.

设计方项目管理的任务包括:

①与设计工作有关的安全管理

②设计成本控制和与设计工作有关的工程造价控制

③设计进度控制

④设计质量控制

⑤设计合同管理

⑥设计信息管理

⑦与设计工作有关的组织和协调

6.供货方项目管理的目标和任务

供货方的项目管理的目标包括供货方的成本目标,供货的进度目标和供货

的质量目标.

供货方的项目管理工作主要在施工阶段进行,但它也涉及设计前的准备

阶段,设计阶段,动用前准备阶段和保修期.

7.建设项目总承包方项目管理的目标和任务

目标包括项目的总投资目标,总承包方的成本目标,项目的进度目标和

质量目标.

管理工作涉及项目实施阶段的全过程,即设计前的准备阶段,设计阶段

,施工阶段,动用前准备阶段和保修期.

1.投资方提供的项目管理服务属于( )方的项目管理.

A.政府 B.承包商 C.业主 D.工程师

2.供货方的项目管理工作主要在( )阶段进行.

A.设计 B.设计前准备C.施工 D.动用前准备

施工方项目管理的目标

1.施工方作为项目建设的一个参与方,其项目管理主要服务于项目的整体利益和施工方本身的利益其目标包括施工的成本目标,施工的进度目标和施工的质量目标.

2.施工方的项目管理工作主要在施工阶段进行,但它也涉及设计准备阶段,设计阶段,动用前准备阶段和保修期.

3.施工方项目管理的任务包括:

(1)施工安全管理

(2)施工成本控制

(3)施工进度控制

(4)施工质量控制

(5)施工合同管理

(6)施工信息管理

(7)与施工有关的组织与协调

4.施工方是承担施工任务的单位的总称谓(施工总承包方,施工

总承包管理方,分包施工方,提供施工劳务参与方等)

5.施工总承包方(GC-General Contractor)对所承包的建设工程承

担施工任务的执行和组织的总的责任.

6.施工总承包管理方(MC-Managing Contractor)对所承包的建设

工程承担施工任务组织的总的责任.

7.建设工程项目总承包的主要意义并不在于总价包干,也不是"交

钥匙",其核心是通过设计与施工过程的组织集成,促进设计与施工

的紧密结合,以达到为项目建设增值的目的.

施工管理的组织

1.影响系统目标的主要因素:组织,人和方法与工具.(组织是

目标能否实现的决定性因素)

2.控制项目目标的主要措施包括组织措施,管理措施,经济措施和

技术措施.

3.组织论是一门传统的学科,主要研究系统的组织结构模式和组织

分工,以及工作流程组织.

4 .组织结构模式反映了一个组织系统中各子系统之间或各元素之间

的指令关系组织分工反映了一个组织系统中各子系统或各元素

的工作任务分工和管理职能分工.(静态的组织关系)

5 .工作流程组织则反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系.

(动态关系)

项目结构分析

1.项目结构图(WBS):反映组成该项目的所有工作任务.

2.项目结构的编码:一个工作项的综合编码由15个字符构成,其中第

三段有四个字符是项目结构编码.

施工管理的组织结构

1.组织结构的基本模式

常用的组织结构模式可以在企业管理和项目运用(职能组织结构,线性组织结构,矩形组织结构).

职能组织结构是一种传统的组织结构模式(每一个工作部门可能有多个矛盾的指令源).

线性组织结构来自于军事组织系统(每一个工作部门只有一个指令源

矩形组织结构指令来自于纵向和横向工作部门,指令源为二.

组织工具是组织论基本理论应用的手段,基本的组织工具如组织结构图,项目结构图和合同结构图.

工作任务分工

业主方和项目各参与方,如设计单位,施工单位,供货单位和

工程管理咨询单位等都有各自的项目管理的任务,上述各方都编

制各自的项目管理任务分工表

管理职能分工

1.管理的职能的内涵

管理是由多个环节组成的过程:

提出问题,筹划—提出解决问题的可能的方案,决策,执行,检查.

2.项目管理职能分工表是用表的形式反映项目管理班子内部项目

经理,各工作部门和各工作岗位对各项工作任务的项目管理职能分

工.

1.( )组织机构每一个部门只有一个指令源.

A.职能 B.线性 C.矩阵 D.事业部

2.反映一个组织系统中各子系统或各元素的工作任务分工或管理职能分工的是( ).

A.组织结构模式 B.组织分工

C.工作流程图组织 D.组织工具

3.反映项目经理和费用控制,进度控制,质量控制,合同管理,信息管理和组织与协调等主管工作部门或主管人员之间的组织关系的是( ).

A.项目组织结构图 B.项目结构图

C.WBS D.工作流程组织

施工组织设计的内容

1.施工组织设计的基本内容

2.施工组织设计的分类及其内容

(1)施工组织总设计

(2)单位工程施工组织设计

(3)分部(分项)工程施工组织设计

3.施工组织设计的编制方法

建设工程项目目标的动态控制

1.为什么说项目目标的动态控制是项目管理最基本的方法论

由于项目实施过程中主客观条件的变化是绝对的,不变则是相对的在项目进展过程中平衡是暂时的,不平衡则是永恒的,因此在项目实施过程中必须随着情况的变化进行项目目标的动态控制.项目目标的动态控制是项目管理最基本的方法论.

2,项目目标动态控制的工作程序如下:

(1)第一步,项目目标动态控制的准备工作

将项目的目标进行分解,以确定用于目标控制的计划值.

(2)第二步,在项目实施过程中对项目目标进行动态跟踪和控制.

收集实际值,定期进行比较,通过项目目标的计划值和实际值的比较,如有偏差,则采取纠偏措施进行纠偏.

(3)第三步,如有必要,进行项目目标的调整,目标调整后控制过程再回复到上述的第一步.

3,项目目标动态控制的纠偏措施主要包括:

(1)组织措施,分析由于组织的原因而影响项目目标实现的问题,并采取相应的措施,如调整项目组织结构,任务分工,管理职能分式,项目管理班子人员等

(2)管理措施,分析由于管理的原因而影响项目目标实现的问题,并采取相应的措施,如调整进度管理的方法和手段,改变施工管理和强化合同管理等

(3)经济措施,分析由于经济的原因而影响项目目标实现的问题,并采取相应的措施,如落实加快施工进度所需的资金等

(4)技术措施,分析由于技术的原因而影响项目目标实现的问题,并采用相应的措施,如调整设计,改进施工方法和改变施工机具等.

4,项目目标动态控制的核心是:在项目实施的过程中定期进行项目目标的计划值和实际值的比较,当发现项目目标偏离时采取纠偏措施.

动态控制原理的应用

1.我国在施工管理运用动态控制原理控制项目目标的现状如何 , 我国在施工管理中引进项目管理的方法已多年,但是,运用动态 控制原理控制项目的目标尚未得到普及,许多施工企业还不重视在施工进展过程中依据和运用定量的施工成本控制,施工进度控制和施工质量控制的报告系统指导施工管理工作,项目目标控制还处于相当粗放的状况.

2.运用动态控制原理控制施工进度的步骤:

(1)施工进度目标的逐层分解.

(2)在施工过程中对施工进度目标进行动态跟踪和控制.

(3)如有必要,则调整施工进度目标.

3.运用动态控制原理控制施工成本的步骤(计划值和实际值比较)

(1)施工成本目标的逐层分解

(2)在施工过程中对施工成本目标进行动态跟踪和控制

(3)如有必要,则调整施工成本目标.

4.运用动态控制原理控制施工质量的工作步骤与进度控制和成本控制的工作步骤相类似.

1.项目目标动态控制的第一步是( ).

A.收集项目目标的实际值 B.目标调整

C.将项目的目标分解 D.目标的动态控制

2.项目目标动态控制的第二步是( ).

A.收集项目目标的实际值 B.目标调整

C.将项目的目标分解 D.目标的动态控制

施工方项目经理的工作性质, 任务和责任

施工方项目经理的工作性质

1,2003年2月27日《国务院关于取消第二批行政审批项目和改变一批行政审批项目管理方式的决定》规定:取消建筑施工企业项目经理资质核准,由注册建造师代替.

2,建筑业企业项目经理资质管理制度向建造师执业资格制度过渡的时间定为五年,即从(国发[2003]5号)文印发之日起至2008年2月27日为止.

3,在全面实施建造师执业资格制度后仍然要坚持落实项目经理岗位责任制,项目经理岗位是保证工程项目建设质量,安全,工期的重要岗位.

4,建筑施工企业项目经理,是指受企业法定代表人委托对工程项目施工过程全面负责的项目管理者,是建筑施工企业法定代表人在工程项目上的代表人.

5, 建造师是一种专业人士的名称,而项目经理是一个工作岗位的名称.

建造师与项目经理定位不同,但所从事的都是建设工程的管理.建造师执业的覆盖面较大,可涉及工程建设项目管理的许多方面,担任项目经理只是建造师执业中的一项项目经理则限于企业内某一特定工程的项目管理.建造师选择工作的权力相对自主,可在社会市场上有序流动,有较大的活动空间项目经理岗位则是企业设定的,项目经理是企业法人代表授权或聘用的,一次性的工程项目施工管理者. ____

6,在国际上,施工企业项目经理的地位和作用,以及其特征:

(1)项目经理是企业任命的一个项目的项目管理班子的负责人,但它并不一定是一个企业法定代表人在工程项目上的代表人,因为一个企业法定代表人在工程项目上的代表人在法律上赋予其的权限范围太大

(2)他的任务仅限于支持项目管理工作,其主要任务是项目目标的控制和组织协调

(3) 在有些文献中明确界定,项目经理不是一个技术岗位,而是一个管理岗位

(4)他是一个组织系统中的管理者,至于他是否有人权,财权和物资采购权等管理权限,则由其上级确定.

施工方项目经理的任务

项目经理的任务包括项目的行政管理和项目管理两个方面,其在

项目管理方面的主要任务是:

(1)施工安全管理

(2)施工成本控制

(3)施工进度控制

(4)施工质量控制

(5)工程合同管理

(6)工程信息管理

(7)工程组织与协调等

施工企业项目经理的责任

(1)项目经理应承担施工安全和质量的责任要加强对建筑业企业项目经理市场行为的监督管理,对发生重大工程质量安全事故或市场违规行为的项目经理,必须依法予以严肃处理.

(2)项目经理对施工承担全面管理的责任:工程项目施工应建立以项目经理为首的生产经营管理系统,实行项目经理负责制.项目经理在工程项目施工中处于中心地位,对工程项目施工负有全面管理的责任.

(3)项目经理由于主观原因,或由于失误有可能承担法律责任和经济责任.政府主管部门将追究的主要是其法律责任,企业将追究的主要是其经济责任.

施工风险管理

1,风险指的是损失的不确定性,对于工程项目管理而言,风险是指可能出现的影响项目目标实现的不确定因素.

2,风险量指的是不确定损失程度和损失发生的概率.

3,如何降低风险量

处于风险区A(5等风险),则应采取措施,降低其概率,使它移位至风险区B(3等风险)或采取措施降低其损失量,使它移位至风险区C(3等风险).

建设工程项目的风险类型

1,组织风险

2,经济与管理风险

3,工程环境风险

4,技术风险

2Z101063施工风险管理的任务

1,风险管理的概念

风险管理是为了达到一个组织的既定目标,而对组织所承担的各种风险进行管理的系统过程,其采取的方法应符合公众利益,人身安全,环境保护以及有关的法规的要求.

2,风险管理的工作流程如下:

(1)风险辨识,分析存在哪些风险

(2)风险评估,对各种风险衡量其风险量

(3)风险响应,制定风险管理方案,采取措施降低风险量

(4)风险控制

建设工程监理

1,建设工程监理活动是指具有相应资质等级的工程监理企业,受建设单位的委托,承担其项目管理工作,并对承包单位履行建设合同的行为进行监督和管理.

2,我国推行建设工程监理制度的目的是:

(1)确保工程建设质量

(2)提高工程建设水平

(3)充分发挥投资效益

3,工程监理的特点:服务性,科学性,独立性和公正性.

4,工程监理企业与建设单位应当在实施建设工程监理前以书面形式签订委托监理合同.

建设工程监理的工作任务

62,建设工程监理的任务:建筑工程监理应当依照法律,行政法规及有关的技术标准,设计文件和建筑工程承包合同,对承包单位在施工质量,建设工期和建设资金使用等方面,代表建设单位实施监督.

63,在《建设工程安全生产管理条例》

(1)工程监理单位应当审查施工组织设计中的安全技术措施或者专项施工方案是否符合工程建设强制性标准.

(2)违反本条例的规定,工程监理单位有下列行为之一的,责令限期改正.

建设工程监理的工作方法

1,实施建筑工程监理前,建设单位应当将委托的工程监理单位,监理的内容及监理权限,书面通知被监理的建筑施工企业.

2,工程建设监理一般应按下列程序进行:监理规划和细则

3,工程监理人员认为工程施工不符合工程设计要求,施工技术标准和合同约定的,有权要求建筑施工企业改正.发现设计不符合的,应当报告建设单位要求设计单位改正.

4,旁站监理是指监理人员在房屋建筑工程施工阶段监理中,对关键部位,关键工序的质量实施全过程现场跟班的监督活动.

5,旁站监理规定的房屋建筑工程的关键部位,关键工序,基础工程方面包括:土方回填,混凝土灌注桩,地下连续墙.主体包括:

6,施工企业根据监理企业制定的旁站监理方案,在需要实施旁站监理的关键部位,关键工序进行施工前24小时,应当书面通知监理企业派驻工地的项目监理机构.

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建筑安装工程费用项目的组成与计算

建筑安装工程费用项目组成

建筑安装工程费由直接费,间接费,利润和税金组成

直接费

直接费由直接工程费和措施费组成

(1)直接工程费

直接工程费是施工过程中耗费的构成工程实体的各项费用,包括人工费,材料费,施工机械使用费.

(2)措施费

措施费是指为完成工程项目施工,发生于该工程施工前和施工过程中非工程实体项目的费用.

间接费,利润和税金

1,间接费

间接费由规费和企业管理费组成

其中规费包括工程排污费,工程定额测定费,社会保障费,

住房公积金和危险作业意外伤害保险.

2,利润

利润是指施工企业完成所承包工程获得的盈利

3,税金

建筑安装工程税金是指国家税法规定的应计入建筑安装工程造价的营业税,城市维护建设税及教育费附加

(1)营业税(营业额的3%)

(2)城市维护建筑税(市区按营业税的7%,县5%,农村1%)

(3)__教育费附加 (营业税3%)

编辑本段

工程施工投标技巧

一、购买标书

业主招标时常允许一个承包商同时报投多个标段。投标单位要考虑投几个标段、投哪些标段。一般报投3～5个标段较为适当。在选择工程标段位置方面，一是所选标段工程施工内容要与本单位施工强项相吻合；二是要做到标段大小兼顾，施工难易兼顾，有条件的话，可以到工地现场查看后再做决定；三是要注意避开实力较强的竞争对手。

二、投标书的编制

编制投标书是投标工作的主要内容。一般业主出售标书以后，会很快召开由投标单位参加的标前会并组织现场考查，以解答投标单位对标书及施工现场的疑问。所以投标单位在购买标书后要抓紧时间认真阅读、反复研究招标文件，列出需要业主解答的问题清单和需要在工地现场调查了解的项目清单。工地现场调查的主要内容包括：地貌（植被）地形情况、当地气候水文情况、道路交通状况、就地取材的料源分布、天然材料的开采条件和质量、采购材料的价格、各种材料的运输距离、电源水源情况、通信条件、物价消费水平、社会治安状况、综合社会经济情况等。

现场考查后要立即制定编标计划，明确人员分工，使整个编标过程按计划进行，以免造成前松后紧，粗制滥造。投标书的主要内容是工程预算标价和施工组织设计。

编制预算要注意以下几个问题：

第一采用的定额要正确，业主没指定的，一般采用同行业国家最新定额；

第二各项预算单价要考虑施工期间价格浮动因素；

第三工程量以业主给定的工程量清单为准，即使发现有明显的错误，未经业主书面批准不得自行调整；

第四。其他项目费用预备费、监理费、暂定金等要按招标文件要求列计；

第五预算编制完成后要经他人复核审查，切不可有误。另外还要注意工程预算与施工组织设计相统一，施工方案是预算编制的必要依据、预算反过来又指导调整施工方案，两者是相互联系的统一体，不可分离编制。

工程施工组织设计是中标后施工管理的计划安排和监理工程师监督的依据之一，一定要科学合理、切实可行。施工组织设计主要包括：项目经理部人员机构组成、工程施工方案、工地平面布置、工期进度安排、劳力和设备调配、质量保证措施、安全生产措施、后勤供应措施等。工程施工方案是其中的关键，直接影响到预算标价及投标的成败，投标单位要根据现场考察情况，初定几套方案进行测算、比较。以确定合理、经济的方案。工期安排至少要比业主限定时间提前10天，以取得标书评审中工期提前奖励得分。

三、确定投标最终报价

投标最终报价是投标单位以标书编制的预算价（标价）为基础，综合考虑各种因素后对预算标价进一步修订的报价，可以在标书中列报，也可以以降价函的形式另报。投标单位投标最终报价一般要占整个投标书分值的60％～70％，将对是否中标产生直接影响。所以一定要根据所做工程预算认真分析、反复比较，以使所确定的最终报价最大限度地接近最优报价（得满分的报价），提高中标率。

以下根据招标工程报价类型的不同，就如何确定最终报价分别论述。

合理标报价

合理标是工程招投标常用的最基本形式，现阶段黄河下游基建工程施工招标大部分采用这种形式。所谓合理标就是业主根据工程设计预算，制定出工程招标“标底”，投标单位的投标最终报价与业主的标底相比较，误差在业主限定的合理范围之内的投标单位，才有资格中标。投标单位的投标最终报价与标底的误差在限定的范围内（一般为-20％～＋10％）者，称之为“入围”。确定候选中标单位资格后，业主将组织人员全面评审入围单位的投标书，计算出投标单位的整体得分。相反投标单位的最终报价不在限定范围之内者，称之为“飞标”，此类投标单位已无资格中标。合理标的最优报价一般是稍低于业主的标底（-5％～-8％）的报价，可能是一个范围，也可能是一个确定的数。所以投标单位要以正确的预算为基础，认真分析研究业主标底的可能范围，计算出投标最优报价即为投标最终报价。合理标最优报价的简单计算公式为：

B＝A×C×k

其中：B为投标最优报价；A为工程设计预算额；c标底系数，一般取0.90～0.95；k为报价系数，一般取0.92～0.95。投标单位的最终报价愈接近B值得分愈高。

复合标报价

复合标是合理标的一种特殊形式，工程的标底是由业主的标底与各投标单位的投标最终报价加权平均复合而得，并称为“复合标底”。各投标单位的最终报价分别与业主的标底相比，其误差在业主规定的范围者（一般为-20％～+10％），称之为“第一次入围”。第一次入围的各投标单位之最终报价的平均值（占30％～40％的权重）与业主标底（占60％～70％的权重）加权平均，从而得出复合标底。而后第一次入围的各投标单位的最终报价与再复合标底相比，其误差在业主规定的范围（一般为-15％～+15％）之内者，称之为“第二次人围”。第二次入围的投标单位取得候选中标单位资格，业主将组织人员全面评审这些单位的投标书，计算出各单位的整体投标得分。无论第一次是否入围，凡第二次没有人围的投标单位，均称之为“飞标”，此类投标单位已无中标资格。所以在投复合标工程项目时，除要分析业主的标底外，还要考虑竞争对手的投标报价，测算出复合标底的大致范围。复合标工程项目投标最优报价是稍低于或者等于复合标底的报价，最优报价的计算公式为：

B＝{A×c×d1+[（R1+R2+…+Rn）/n×d2]}×k

其中：B为投标最优报价；A为工程设计预算额；c为业主标底系数，一般取O.92～0.95；dl、d2为权重系数，dl取0.60～0.70，d2取0.40～0.30，d1十d2＝1；R1、R2…Rn为各投标单位最终报价；n为投标单位个数；k为报价系数，一般取0.95～l.

低价标报价

低价标是工程招标的一种特有形式，即投标最终报价最低的投标单位优先中标。利用国际金融机构贷款投资兴建的工程，多采取这种招标形式，如黄河小浪底工程等。这类项目常常是在国际上公开招标，参与投标的单位都具有较强的实力，竞争比较激烈；由于国际金融机构的参与和监督，工程建设管理体制比较严格，从招标投标到合同实施，全部建设过程按国际通用的FIDIC合同条款进行管理。在参与此类工程项目投标时不可为了中标，而盲目低投标报价，造成中标后亏本施工。投标单位要认真阅读、反复研究招标文件，充分了解工程全面情况，优化工程施工组织设计，根据本单位的管理水平，测算出工程施工的成本价（保本价）。低价标的投标最终报价以不低于成本价为原则。

确定投标最终报价除按上述不同报价类型分析考虑外，还要注意以下几个方面的问题：

是在同一工程项目投有多个标段时，各标段的最终报价不要在个标准水平上，要有一定的阶梯度。也就是说以正常预算为基本点而增降的最终报价，各标段增降幅度要有一定的阶梯差，这样可保证其中一个标段的报价接近最优报价，不会出现整体“飞标”的现象。

这就是前面所讲尽可能多投标段的原因。二是要分析研究竞争对手的投标报价，做到知己知彼，这是一项难度较大但很有实际意义的工作，如果能把对手的报价分析透，既可使自家的报价优于对手，又可避免为了中标而过多压低报价、从而在中标后获得更好的经济效益。

工程项目施工索赔管理研究的实施步骤，这是毕业设计任务书中的

★项目管理核心任务是项目的目标控制。

★项目决策期管理主要任务：确定项目的定义。实施期任务是通过管理使项目的目标得以实现。

★业主方项目生产过程的总集成者、总组织者，业主方的项目管理是管理的核心。

★按工作性质和组织特征，项目管理分：业主方；设计方；施工方；供货方；建设项目总承包方的项目管理。

★业主方：投资方、开发方和由咨询公司提供的代表业主方利益的。施工方：施工总承包方和分包方的，供货方：材料和设备供应方。建设项目总承包：设计和施工任务综合承包，设计、采购和施工任务综合承包(EPC承包）。

★业主方项目管理的目标：投资(总投资)、进度(动用或交付的时间)和质量。

★全寿命周期包括决策、实施、使用阶段。

★安全管理是项目管理中的最重要的任务，投资控制、进度控制、质量控制和合同管理物质利益。

★设计方管理目标：设计的成本目标、设计的进度目标和设计的质量目标，以及项目的投资目标。

★施工方管理目标：施工的成本目标、施工的进度目标、施工的质量目标。

★总承包管理目标：项目的总投资目标和总承包方的成本目标、项目的进度目标和项目的质量目标。

★推行监理制度目的：确保工程建设质量；提高建设水平；充分发挥投资效益。

★监理依据：国家批准的工程项目建设文件、有关工程建设的法律、法规和工程建设监理合同及其他工程建设合同。

★必须实行监理：国家重点建设工程；大中型公用事业工程；成片开发建设的住宅小区工程；利用外国政府或者国际组织贷款、援助资金；其他工程。

★我国的建设工程监理属于国际上业主方项目管理的范畴。

★建设监理：高智能有偿技术服务，国际上归为工程咨询(工程顾问)服务。

★监理内容：控制建设的投资、建设工期、工程质量；进行合同管理，协调有关单位

★组织研究系统的组织结构模式、组织分工、工作流程组织。

★组织结构模式：职能组织结构、线性组织结构、矩阵组织结构。

★职能：传统的，每一个部门可能有多个矛盾的指令源。线性：每个部门只有一个指令源，指令路径过长。矩阵：较新型的，设纵向和横向部门，指令源两个，用于大的组织系统。

★组织结构模式反映各子系统间或各元素(各工作部门)间的指令关系。组织分工反映各子系统或各元素分工。组织结构模式和组织分工都是相对静态的组织关系。

★工作流程组织反映各项工作间逻辑关系，动态关系。包括管理工作、信息处理流程、设计工作、物资采购、施工流程。

★项目管理的组织是项目管理的目标能否实现的决定性因素，由此可见项目管理的组织的重要性。

★控制目标措施：组织措施、管理措施、经济措施、技术措施，组织措施最重要。

★项目结构图(Project Diagram)或WBS：通过树状图对项目的结构逐层分解，反映组成该项目的所有工作任务，表达项目总体的结构框架。

★项目组织结构图(OBS图)：反映各子系统间和各元素(如各工作部门)间组织关系，反映的是各工作单位、各工作部门和各工作人员之间的组织关系。

★业主方、设计方、施工方、供货方和工程管理咨询方的项目管理的组织结构都可用各自的项目组织结构图予以描述。

★项目组织结构图应反映项目经理和费用(投资或成本)控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理和组织协调等主管工作部门或主管人员之间的组织关系。

★合同结构图反映业主方和项目各参与方之间，项目各参与方之间的合同关系。

★两个单位间有合同关系，在合同结构图中用双向箭杆联系。有管理指令关系，则用单向箭杆联系。

★建设项目管理规划：纲领性文件，总体上和宏观上分析和描述：为什么；做什么；怎样；谁；什么时候；总投资；总进度。

★建设工程项目管理规划：整个实施阶段，业主方项目管理。可以委托建设项目总承包方编制。

★项目管理规划内容：概述；目标分析和论证；组织；采购和合同；投资；进度；质量；安全、健康与环境；信息；技术路线和关键技术的分析；设计；施工；风险管理的策略。

★国际上业主方项目管理方式：自行；委托；共同。

★设计任务委托模式：设计总负责单位；平行委托多个设计单位。

★施工任务委托模式：施工联合体或施工合作体为施工总包单位；总包管理单位；平行委托多个施工单位。

★业主方综合委托模式可称为建设工程项目总承包(项目总承包)或工程总承包。

★工程总承包企业对质量、工期、造价负责。工程总承包企业可将部分工作发包给具有相应资质的分包企业；分包企业对总承包企业负责

★总承包方式：设计施工总承包(DBuild)、设计采购施工(EPC)总承包。

★国际上业主方物资采购模式：自行采购；与承包商约定某些物资的指定供货商；承包商采购。

★项目目标的动态控制是项目管理最基本的方法。

★目标动态控制纠偏措施：组织措施；管理措施；经济措施；技术措施。

★进度纠偏的措施：组织措施(调整项目组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程、班子人员)；管理措施(管理的原因，并采取相应的措施；调整进度管理的方法和手段，改变施工管理和强化合同管理)；经济措施(及时解决工程款支付和落实加快工程进度所需的资金)；技术措施(改进施工方法和改变施工机具)。

★施工中投资计划值和实际值比较：合同价与概算；合同价与预算；工程款支付与概算；工程款支付与预算；工程款支付与合同价；工程决算与概算、预算和合同价。

★投资控制纠偏措施：组织措施(调整组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程、班子人员)；管理措施(限额设计，调整投资控制方法和手段，价值工程)；经济措施(制定节约投资奖励措施)；技术措施(调整或修改设计，优化施工方法)。

★大、中型工程项目施工的项目经理必须由取得建造师注册证书的人员担任

★国际上项目经理地位和作用、特征：项目管理班子的负责人(领导人)，并不一定是一个企业法定代表人在工程项目上的代表人；仅限于从事项目管理工作，主要任务是项目目标的控制；不是技术岗位，是管理岗位；组织系统中的管理者。

★项目经理管理权力：组织项目管理班子；受托签署有关合同；指挥项目生产经营活动，调配并管理工程生产要素；选择作业队伍；经济分配；其他管理权力

★项目施工建立以项目经理为首的生产经营管理系统，实行项目经理负责制。项目经理在施工中处于中心地位，对施工负有全面管理的责任。

★人力资源管理工作步骤：编制人力资源规划；招聘；解聘；甄选；员工的定向；员工的培训；形成能干的员工；员工的绩效考评；员工的业务提高和发展。

★人力资源管理任务：编制组织和人力资源规划；组织项目管理班子人员的获取；管理项目管理班子的成员；团队建设矩阵式组织结构：项目管理班子成员要接受项目经理和职能部门经理的双重领导。

★国际上，项目总承包模式：独立地；设计单位和施工单位组成联合体或合作体，项目结束后联合体或合作体解散；施工单位承接；设计单位承接。

★项目建设纲要或设计纲要内容：项目定义；设计原则和设计要求；项目实施技术大纲和技术要求；材料和设施的技术要求。

●国际上民用建筑项目工程总承包的招标多数采用项目功能描述的方式，而不采用项目构造描述。

●需要旁站监理的关键部位、关键工序进行施工前24小时，书面通知监理

●项目策划旨在为项目建设的决策和实施增值。增值反映在：人类生活和工作的环境保护；建筑环境；项目的使用功能和建设质量；建设成本和经营成本；社会效益和经济效益；建设周期；建设过程组织和协调。

★项目策划的过程是专家知识及信息的组织和集成

★工程项目策划是开放性的工作过程，需整合多方面专家的知识：组织知识；管理；经济；技术；设计经验；施工；项目管理经验；项目策划经验。

●项目决策阶段策划内容：建设环境和条件的调查与分析；项目目标论证与项目定义；项目结构分析；与决策有关组织、管理和经济方面的论证与策划；与决策有关的技术方面论证与策划；决策风险分析。

●项目实施阶段策划的主要任务：定义如何组织开发或建设。

★风险：可能出现的影响项目目标实现的不确定因素。

★风险量：不确定的损失程度和损失发生的概率。

★事件处于风险区A，应采取措施，降低其概率，使移至B区；或采取措施降低其损失量，使移至C区。风险区B和C的事件应采取措施，使移至D区。

●项目的风险类型：组织风险；经济与管理；工程环境；技术风险

★组织风险：设计人员和工程监理工程师的能力；承包商管理人员和一般技工的能力；机械操作人员的能力和经验；损失控制和安全管理人员的资历和能力。

★经济与管理风险：工程资金供应条件；合同风险；现场与公用防火设施的可用性及其数量；事故防范措施和计划；人身安全控制计划；信息安全控制计划。

★工程环境风险：自然灾害；岩土地质条件和水文地质条件；气象条件；引起火灾和爆炸的因素。

★技术风险：工程设计文件；工程施工方案；工程物资；工程机械。

●风险管理工作流程：风险辨识(分析存在哪些风险)；风险分析(对各种风险衡量其风险量)；风险控制(制定风险管理方案，采取措施降低风险量)；风险转移(对难以控制的风险进行投保)；风险监控。

★施工成本管理：保证工期、质量满足要求，用组织、经济、技术、合同措施把成本控制在计划内，寻求最大程度成本节约

★施工成本管理的任务：预测、计划、控制、成本核算、成本分析和成本考核。

★施工项目成本预测是施工项目成本决策与计划的依据。

★施工成本计划：以货币形式的生产费用、成本水平、成本降低率、为降低成本所采取的主要措施和规划的书面方案。

★施工项目成本控制从投标阶段开始到竣工验收，企业全面成本管理的重要环节。

★施工成本控制：事先控制、事中控制(过程控制)、事后控制。

★成本分析方法：比较法、因素分析法、差额计算法、比率法。

★组织措施：实行项目经理责任制，落实施工成本管理的组织机构和人员，明确各级施工成本管理人员的任务和职能分工、权利和责任，编制本阶段施工成本控制工作计划和详细的工作流程图。

★运用技术纠偏措施关键：能提出多个不同的技术方案；对不同的技术方案进行技术经济分析。

★经济措施：编制资金使用计划，确定、分解施工成本管理目标；风险分析。

★合同措施：参加合同谈判、修订合同条款、处理合同执行过程中的索赔问题、防止和处理好与业主和分包商之间的索赔；分析不同合同之间的相互联系和影响，每一个合同作总体和具体分析。

★施工成本计划编制依据：合同报价书、施工预算；施工组织设计或施工方案；人、料、机市场价格；公司颁布的材料指导价格、公司内部机械台班价格、劳动力内部挂牌价格；周转设备内部租赁价格、摊销损耗标准；己签订的工程合同、分包合同(或估价书)；结构件外加工计划和合同；有关财务成本核算制度和财务历史资料；其他相关资料。

★编制按时间进度的施工成本计划，可利用控制项目进度的网络图进一步扩充。编制网络计划时，应充分考虑进度控制对项目划分要求，考虑确定施工成本支出计划对项目划分的要求。

★工程量清单漏项或设计变更引起的新的工程量清单项目，综合单价由承包人提出，经发包人确认。

★工程量清单的工程数量有误或设计变更引起工程量增减，属合同约定幅度以内的，执行原有的综合单价；属合同约定幅度以外的，其增加部分的工程量或减少后剩余部分的工程量的综合单价由承包人提出，发包人确认。

★工程变更价款确定方法：合同中已有适用于变更工程的价格，按合同已有的价格变更合同价款；只有类似的，参照类似价格；没有适用或类似，承包人提出适当的变更价格，工程师确认。

★采用合同中工程量清单单价或价格的情况：直接套用、间接套用、部分套用

★协商单价和价格是基于合同中没有(适用或类似)或有但不合适的情况而采取

●FIDIC条件下工程变更的估价：工程师商定或确定合同价格。用新的费率或价格：工程量的变动大于10％；工程量的变化与该项工作规定的费率的乘积超过了中标的合同金额的0.01％；工程量变化直接造成该项工作单位成本的变动超过1％；这项工作不是合同中规定的固定费率项目。

★索赔费用按国际惯例，建安工程直接费包括人工费、材料费和机械使用费；间接费包括现场管理费、保险费、利息等。

★人工费：施工人员的基本工资、工资性质的津贴、加班费、奖金、法定的安全福利。索赔费用中的人工费：完成合同之外的额外工作所花费的人工费用；非承包商责任的工效降低所增加的人工费用；超过法定工作时间加班劳动；法定人工费增长及非承包商责任工程延期导致的人员窝工费和工资上涨费。

二建管理知识点

建设工程项目管理的概念

2016 二级建造师点题资料

《建设工程施工管理》

P1决策阶段主要任务是确定项目的定义，而项目实施期管理的主要任务是通过管理是项目的目标得以实 现。

P1 项目管理的核心任务是项目的目标控制（费用目标、进度目标和质量目标）。★

P3 项目实施阶段包括：设计准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段、保修阶段。★ 五方管理

参与方

利益

涉及阶段

目标

任务

★业主方

（核心）

服务于业主的利益

涉及整个实 施阶段

投资目标是指项目的总投资目标 进度目标是指项目动用或交付使用的 时间目标（通车、动用、启动）

其中安全管理是最重 要的任务

设计方

整体+自身利益

涉及整个实 施阶段、主要 在设计阶段

自身的三大目标及项目总投资目标

三管三控一协调 设计成本及总投资

★建设项 目工程总 承包方

整体+自身利益

涉及整个实 施阶段

自身三大目标及项目总投资目标 特点（基本出发点和主要意义）

三管三控一协调 总投资控制和总承包 方成本控制

P6 建设项目工程总承包的主要意义并不在于总价包干，也不是“交钥匙”，其核心是通过设计与施工过程 的组织集成，促进设计与施工的紧密结合，以达到为项目建设增值的目的。★ 施工总承包与施工总承包管理模式

角色方

项目

施工总承包方

施工总承包管理方

承担任务的方式

任务的执行和组织

组织参与施工需投标竞争

与分包的合同关系

业主指定的可与业主签，也可与施工总包签

一般情况下由业主直接签订★

相同点

组织、协调、管理的责任★

P7组织工具：控制项目目标的主要措施包括组织措施、管理措施、经济措施和技术措施，其中组织措施是 最重要的措施。经济措施最易接受。

P7组织结构模式和组织分工都是一种相对静止的组织关系。工作流程组织则可反映一个组织系统中各项工 作之间的逻辑关系，是一种动态关系。 项目结构图、组织结构图和合同结构图（重点学习项目结构图，省略合同结构图与流程图）

矩形框连接的表达

表达的含义

矩形框的内容

作用

项目结构图 P8★

直线 树状图逐层分解

工作任务

项目所有工作 任务

是项目结构编码的依据 注意：P12 项目结构图及其编码是编制

投资、进度、质量等编码的基础

组织结构图 P13

单箭线

指令关系

工作部门

是组织结构编码的依据 描述组织结构模式

P11项目结构分解并没有统一的模式，但应结合项目的特点并参考以下原则进行。考虑部署、组成；有利 于发包和实施任务的进行及目标控制；结合合同结构和组织结构的特点。★ 三种组织结构模式的比较（着重学习矩阵组织结构）P15

特征

指令源传递的特点

线性组织结构

严谨的军事

指令源一个（不能越级下达指令）