项目部对劳务分包单位协调管理的重点是（ ）。

项目部对劳务分包单位协调管理的重点是（ ）。

A 、施工进度安排

B 、质量安全制度制定

C 、工程资料移交

D 、作业计划的安排

参考答案:

【正确答案：D】

本题考察的知识点是分包管理。协调管理的重点：是作业计划的安排、作业面的调整、施工物资的供给、质量管理制度和安全管理制度的执行、劳务费用的支付、分项工程的验收及其资料的形成和生活设施的安排。

怎样有效管理劳务分包单位?

现在总包单位好像比较倾向于整体劳务分包，或者说扩大劳务分包。也就是说把整个工程的土建的大部分劳务活整体打包给一个劳务队伍，这样看起来会省事点，不存在劳务队伍间的协调，但是实际的管理难度很大。由于施工人员集中在劳务的手中，劳务队伍的话语权相对较大，否则整个工程就难以正常运转。在这种情形下，如何有效管理劳务队伍呢，欢迎有这方便管理经验的人士参与进来交流沟通。从我最近几年的项目管理情况来看，先总结如下，一起抛砖引玉，供交流探讨用：

1、慎选劳务队伍：选择劳务队伍必须慎重，首先要综合考虑劳务队伍的综合素质，其资质是否与要分包的工程相匹配，劳务单位的组织结构是否健全，施工人员的素质是否满足要求，劳务队伍的社会信誉怎么样，拟投入到需要分包工程的主要劳务管理人员资质是否与工程相匹配，劳务队伍的资金状况，对这些都必须进行全面的考察。千万不要贪图便宜，以价格作为最主要的评判标准。现在社会上有很多劳务队伍的素质很低，往往临时拉起一帮人就给干工程，报价也往往较市场价偏低，由于管理薄弱，没有核心的劳务团队，容易出现劳务纠纷，结果总包单位往往被牵扯进去，结果实际的价格往往高的出奇。很简单的道理，没有哪家劳务队伍会亏本做工程，这个与总承包单位承接工程的性质有很大的差别。如果因为劳务的实力太差，工程无法正常履约，往往就被要求更换劳务队伍，在工程中途更换劳务队伍往往是大忌，往往会大出血，否则就不会轻易交接；

2、注意过程管理：选择合适的劳务队伍是工程顺利推进的第一步，是合同履约的基本保障。施工过程的管理也至关重要。一般来说总包对劳务的管理职能主要由以下部分组成：服务、引导、协调、配合、督促、控制和沟通。首先作为劳务合同的两个主体，双方必须有真诚合作的愿望，根据合同条款履行各自职责，行使各自的权力。作为总包单位，要有双赢、多赢意识，切实服务好劳务分包，根据合同条款，创造合适的施工条件和施工环境，营造和谐的工作氛围，千万不能简单地对待劳务分包，要知道，其实大家是合作关系，一损俱损，一赢俱赢，只有双方配合好，才能有效将工程往前推进。有的总包人员自以为高人一等，其实这种观念是值得商榷的；其次在做好服务的基础上，有必要引导分包按照总包的意图来将工程顺利往前推进，需要对分包人员进行必要的交底，将工程的施工安排及主要施工节点告知分包单位，以期双方相互适应。一般来说总包的管理力量还是要强一点，需要对劳务分包的进度、质量、安全、综合管理、文明施工等等进行全面的引导，以期分包与总包步调一致；第三，在施工过程中，由于涉及的专业队伍比较多，需要切实履行总包职责，召集相关单位开会协调，协调各单位达成共识，共同将工程往前推进。由于管理的过程是动态的，协调的任务可能也会自始至终。除了施工队伍之间的协调外，还需要协调公共关系等社会关系，以保证项目的正常运转；第四，对于劳务队伍的合理要求，也必须做好配合，及时协调总包内部的部门配合分包；第五，工程管理过程中，对劳务分包对指令的执行、施工进度、施工质量、安全管理、文明施工、综合管理等进行全面的督促检查，以保证按照总包的管理体系要求执行到位，对执行不到位的必须及时下发整改通知单，必要时根据管理规定进行处罚；第六，为了保证项目的有序推进，总包必须围绕工程制定一系列的管理措施、制度，在工程开工之初就下发给劳务队伍，已达到用合同和规章制度来管理项目，在施工过程中，对照合同条款和项目管理制度对分包的工作进行有效的控制，以保证达到合同要求的标准。控制的手段要规范化，先制定规章制度，过程中完善规章制度，对分包的不符合项及时作出书面记录，必要时要拍照或是录像取证，并及时将存在的问题及不符合条款通报分包，根据规章制度作出相应的反应。此项工作在合情、合理、公开、公平的基础上必须严格执行，否则，后面管理起来，所有的规章制度可能就失去效力，并且事倍功半，反之可能就是事半功倍。控制的目的是为了将工程顺利往前推进，是为了实现合同约定的基础。控制需要总包每个部门的管理人员协同管理，需要总包人员具备基本的管理常识，并及时将信息在总包内部共享。总包控制分包的另一个关键是劳务人员劳务工资的支付，必须监督劳务分包将工资支付到位，并以此作为工程款支付的一个前提条件。另外总包的项目部的各个职能部门必须对工程款的支付有充分的发言权，否则分包很可能不服从项目部的管理。最后就是要注意做好沟通，沟通对于工作的成败起着很关键的作用，同样是一件事情，沟通得好与坏，差异很大。这可能就需要一定的沟通技巧，并需要静下心来认真思考对待。需要双方、甚至是多方坐下来，坦诚交流和沟通。沟通的目的是消除分歧，达成共识。

3、做好工程进度款的结算和完工结算：由于劳务分包的资金实力有限，垫一两个月的工资可能差不多是极限了，在这种情形下，需要及时协调项目部内部及公司相关部门，及时办办理工程进度款的结算，并根据合同约定及时支付进度款，以保证民工工资的正常支付，避免产生劳资纠纷。工程完工后需要及时办理完工结算，先办理与分包的结算有利于更直接了解工程的实际成本，为与业主的结算做好准备与铺垫。

以上是我本人结合最近今年来的工作实践，总结出的对劳务分包的管理经验，供交流和参考用。

对分包的协调管理措施

对分包单位管理的内容

一、对分包单位的技术管理

1．项目实施前，对各专业分包的方案、工艺、程序进行全息式技术综合，优化出各分包工程的最佳组合与最佳方案，以确保工程施工的最佳状态与最佳秩序。

2．总承包参加所有的施工图纸的审核，各分包商积极参加，并列出各分包商施工过程中应注意的重点，编制各分包商既相互交叉又互不干扰的预埋、预留管道孔洞的管线走向规划。

3．明确各分包商施工总工期、节点工期，且严格限定各分包商同一时间内的施工节拍与区域，以确保各单位同时施工时的有序、稳步施工。

4．所有垂直运输机械均由总承包单位布置与管理，同时组织协调好各分包商的施工时间；错开使用垂直运输设施的时间，以确保垂直运输设施的有效、合理使用，发挥其最大使用效率。

5．施工现场建立用水、用电审批制度，分包商须提前两天填报用水用电审批表，列明使用部位、使用时间及使用量送交总承包商审批，以便做好统一协调管理，避免磕碰事件。

6．现场施工总布置由总承包统一管理，在合同中明确各分包商在不同施工阶段中的使用场地，各分包商不得擅自随意乱用材料堆场或堵塞道路。

二、对分包单位的质量管理

本工程总承包质量管理任务将主要是针对各分包商分别负责的系统功能质量的监控，以及由此而形成的最终产品质量跟踪而展开的。在施工中重点围绕以下几个方面进行管理：

1．对分包商的所有施工图均统一审核，对发现的设计缺陷、质量问题及矛盾部位应由设计单位重新修改，避免因设计引起的质量问题。

2．对分包商采购的材料、设备等进行全面验证，包括对其品牌、产地、规划、技术参数的全面对照，拒收与设计或合同中规定要求不符的材料、物资。

3．配备足够的质量管理人员，对各分包商施工过程的质量进行控制，各分包商均有总承包派的专业质量员，对分包商的过程质量开展面对面的监督与认可，凡达不到质量标准的不予以签证并促其整改，对一些成品与半成品的加工制作，总承包亦将抽派人员赶赴加工现场进行检查验证。

4．分包商完工后，对产品的保护进行系统管理，对分包商已完成并形成系统功能的产品，经验收后，即组织人力、物力和相应的技术手段进行产品保护，直至形成最终产品，并指派专人看护直至交付业主使用为止。

三、对分包单位的工期与总进度计划管理

总承包对该承包工程工期目标的最终依据是合同工期，即在约定的时间内必须向业主交付最终产品，为此总承包必须对总进度计划进行周密策划和严格管理，务使各分包商的工期满足总进度计划要求。为此在工程实施当中，本公司总承包管理将特别注意以下几点：

1．在排总进度计划时，各分包商的主要负责人员均共同参与，对总承包所排的计划进行论证、提出意见。同时充分预计为实现预定计划可能产生的技术、质量、安全问题，事先制定方案，确保总进度计划的顺利实施。

2．在总进度计划中标明各分包商最迟应开始的时间及最迟应完成的时间，同时注明关键工序的节点工期。

3．总进度计划一旦确定，所有分包工程的工期及节点时间均列入分包合同，产生法律效力。

4．当情况有变化，需要调整进度计划时，必须经过双方协调，并得到总承包的同意。

四、对分包单位的安全保卫管理

由于本工程建筑面积较大，且专业分包单位较多，为确保施工正常有序的进行，总承包将重点做好以下几方面工作：

1．从思想上和组织上把分包商的安全生产管理纳入我公司统一的安全管理体系之中，进场的管理人员与员工都要接受安全教育，及时制定统一完整的安全、保卫管理制度，如：人员登记制、人员进出场制度、区域通行证制度、生活区管理制度、门卫制度等旨在保证施工现场安全、文明、有序程序的管理制度。

2．配备足够数量的安全、保卫人员，同时在各分包商内指定班组安全保卫兼职人员。以便随时核查施工人员的现场出入证。避免无关人员进入施工现场。

3．所有的分包商必须按制度要求及时向总承包提交管理人员、操作人员名单及其上岗资格证书，以便监控检查，防止各类事故发生。

4．随时进行安全检查，一旦发现有违背项目部安全生产管理制度的立即令其整改，严重的严惩不怠。

5．生活区及施工现场均装设电脑监控装置，实现24小时监控录像。

如何做好工程项目管理的协调工作

做好工程项目管理的协调工作应注意以下几个方面：

1、项目部全体人员必须牢固树立“和谐氛围”是做好一切工作基础的思想意识。众所周知构建和谐社会是我国当前的一项国策，而构建和谐的工作环境是现代管理所提倡的一项重要原则。对于工程项目来说由于建筑工程的特殊性，施工过程中涉及到的各层面的关系的复杂性，要实现和谐氛围，协调工作就显得尤为重要。因此项目部全体人员应通过学习和不断的教育，充分认识到协调工作的重要性，在日常工作中努力做好本职工作，用友好的语言、和蔼的态度来帮助、支持其他部门工作，及时沟通工作中出现的各种矛盾，努力创造出和谐的工作氛围。这是做好其他一切工作的基础，没有和谐的工作环境什么事也做不好、做不成。

2、加强项目部各层面的沟通是做好项目协调的必要手段和方法。沟通可以是思想交流，也可以是施工技术交流、工作上的支持和帮助，还可以是其他方面个交流，总之，沟通是解决项目实施过程中各种障碍的最基本方法。多年的事实证明，沟通是实现和谐工作氛围最有效的一种手段。任何组织和个人发生争执或矛盾后，只有通过沟通才能实现和解，通过沟通不但可以解决各种协调问题，如，施工技术问题、施工过程和方法、对问题的认识和理解、对项目管理方法和施工程序中的矛盾、困难和不一致等，而且还可以解决相关人员心理行为的障碍和争执。对于项目来说项目经理部内部情况沟通的好坏，是测定项目管理效果的最好尺度，项目目标能否成功实现，很大程度上取决于项目经理部能否成功地进行沟通，即能否成功地做好协调工作。

3、要尽力控制争执。由于每个人的思想道德观念的差异、工作能力和水平的差异、以及对问题的出发点不同等原因，在日常的工作生活中争执现象时有发生，尤其是在项目施工过程中，争执现象无时不在，这就要求项目部的各级领导要掌握控制好争执事态的扩大，要及时协调好出现的各种争执。协调还要讲究技巧，特别是对于争执的处理更要讲究艺术，必须使争执得到有效的管理和控制。对于项目实施过程中出现的问题应本着多协商少争执的原则，通过协商平衡来满足各方面的利益，从而达到和谐的目的。通常情况下对于不影响项目管理大局的争执，应采取策略引导争执者或者说服双方向对方作适当妥协或非原则性让步，避免争执扩大化对于涉及双方共同利益的争执可采取互迁互让，加大合作面进而形成利益互补或利益共同体，从而化解争执对于利益冲突性较大的争执或问题比较突出的争执，在协商和调解都无效的情况下，应及时提交上级领导裁决，或当机立断采取行政裁决的方式解决，或通过法律途径解决。另外在必要的情况下，对于一些目标不明或方法难以确定的问题，有时要有意识的引起争执，通过争执进行讨论和沟通，使认识一致，从而得到最佳协调解决方案。

4、对具体问题要进行认真的分析，对不同的问题采取不同的方法手段。在项目协调过程中必须坚持具体问题具体分析的原则，对于每一个需要协调的问题都必须先分清它的性质、类型、主次等要素，然后制定出最合适、最有效的解决途径。如，对于内部人际关系的协调主要应依靠各项规章制度，通过做思想政治工作和内部教育培训，逐步提高人员素质等方法来实现和谐对于项目经理部与企业管理层之间的管理协调，应严格执行《项目管理目标责任书》，借助主管领导或相关部门进行协调对于项目经理部与作业层之间关系的协调，应严格履行《劳务分包合同》和执行《项目管理制度和办法》，通过个别交谈或会议等形式进行协调对于项目经理部内部供求关系的协调，必须依靠编制的资源需求计划并通过物资供应部门、调度系统和调度人员的作用进行协调对于项目经理部与建设单位和监理单位之间的协调，应以沟通为主，协调的目的是搞好协作，协调的依据是执行合同，协调的重点是资金问题、进度问题和质量问题。因此项目部各级人员必须高度重视并认真做好这个层面的协调工作。

5、项目协调还要注重动态管理的协调。项目的协调工作贯穿于项目管理的全过程，但是，由于工程项目的实施是分阶段实行的，项目各阶段所存在的问题有所不同，因而在项目协调过程中还必须根据各阶段的实际情况抓好协调的重点，如，在项目实施初期主要是远外层和供求关系的协调项目施工期间主要是内部关系的协调和近外层关系的协调后期的协调重点则是近外层关系及合同与法律法规约束关系的协调。项目部主要领导应根据项目的进展，适时准确的把握各种关系的发展事态，以及在项目进展的不同时期和各层面工作关系相处情况，及时有效的进行沟通，化解各种矛盾、解决各种争执，营造和谐工作氛围，从而提高项目运行的效率。

6、应注重加强项目部全体人员的思想和技术业务学习，努力提高政治和业务素质以及协调能力。任何工作都是由人来完成的，人的素质决定了工作质量，项目协调工作也不例外。要创造项目管理和谐氛围，必须搞好项目协调工作。因此项目部在施工进展的全过程中应注重对项目部所有管理人员进行必要的培训和教育，使他们充分了解项目协调工作的重要性，学会和掌握协调工作的方法和技巧，在工作中及时处理好随时发生的各种问题。另外项目经理部最好配备专职的项目协调工作人员，并指定一名项目副经理专门负责此项工作，这样可取得理想的效果。