目成本管理流程

项目成本管理是在整个项目的实施过程中，为确保项目在以批准的成本预算内尽可能好的完成而对所需的各个过程进行管理。项目成本管理需要哪些流程呢？以下是中国新励学网带来的关于项目成本管理流程的具体介绍以供参考。

项目成本管理由一些流程组成，要在预算下完成项目这些流程是必不可少的。

1 资源计划过程--决定完成项目各项活动需要哪些资源(人、设备、材料)以及每种资源的需要量。

2 成本估计过程--估计完成项目各活动所需每种资源成本的近似值。

3 成本预算过程--把估计总成本分配到各具体工作。

4 成本控制过程--控制项目预算的改变。

以上四个过程相互影响、相互作用，有时也与外界的过程发生交互影响，根据项目的具体情况，每一过程由一人或数人或小组完成，在项目的每个阶段，上述过程至少出现一次。

以上过程是分开陈述且有明确界线的，实际上这些过程可能是重选的，相互作用的。

项目成本管理应遵循下列程序：

1 掌握生产要素的市场价格和变动状态。

2 确定项目合同价。

3 编制成本计划，确定成本实施目标。

4 进行成本动态控制，实现成本实施目标。

5 进行项目成本核算和工程价款结算，及时收回工程款。

6 进行项目成本分析。

7 进行项目成本考核，编制成本报告。

8 积累项目成本资料。

更多关于“项目成本管理流程”的相关资料，可以登入中国新励学网众包平台进行查询。

目标成本管理的流程和思路是什么

目标成本管理的流程和思路：根据项目的运营流程和相关数据确定其目标成本，在各个项目的组成和运营节点保证不突破目标成本即可，具体的思路跟公司的战略，组织架构，经营模式等等不同而不同。其实现的主要途径如下：

(1)以顾客为导向求得竞争优势；(2)以市场价格为上限，谋求降低成本；(3)在产品设计与开发阶段就注重成本的降低；(4)采用超部门团队方式在未开始生产产品前就衡量产品的功能、消费者的需求、产品的成本和利润；(5)采用价值工程等方法维持产品功能，并降低产品成本。

工程项目施工成本管理流程是什么？

施工项目成本管理包括事前、事中、事后三个方面。(一)成本的事前管理成本的事前管理指工程开工前,对影响工程成本的经济活动所进行的事前规划、审核与监督。

(三)成本的事后管理将工程实际成本与计划成本进行比较,计算成本差异,确定成本节约或浪费数额。针对存在的问题采取有效措施,改进成本控制工作。主要包括:成本核算、成本分析。

施工项目成本管理的过程有哪些？

施工项目成本管理包括事前、事中、事后三个方面。(一)成本的事前管理成本的事前管理指工程开工前,对影响工程成本的经济活动所进行的事前规划、审核与监督。

(三)成本的事后管理将工程实际成本与计划成本进行比较,计算成本差异,确定成本节约或浪费数额。针对存在的问题采取有效措施,改进成本控制工作。主要包括:成本核算、成本分析。

什么是成本管理

项目成本管理的目的就是确保在批准的预算内完成项目。主要关心项目本身的成本，也需要考虑产品生命周期成本，包括项目建设期的建设成本、产品运营期的运营和维护成本、产品报废时的处置成本等。

1. 规划成本管理我们需要先编制一份用来指导后续成本管理工作的成本管理计划。主要内容包括：① 测量单位。可以是货币单位，也可以是非货币单位。

② 精确程度。如精确到元、十元、百元或是千元。

③ 控制临界值。

即允许出现的最大成本偏差，一旦突破控制临界值，就要采取措施，控制临界值应该随着项目进展越来越小。

④ 绩效测量规划。主要是做挣值管理规则。

⑤ 报告格式。将来要编制的各种成本管理报告格式、内容、报送时间等。

⑥ 其他细节。

如何处理汇率变动，如何记录成本开支等。

2. 估算成本在项目早期，我们需要大致估算一下整个项目将要花多少成本，到了项目规划阶段的中期，工作分解结构和进度计划的初稿编制出来后，我们就可以对工作包和各种活动的成本进行估算。估算成本的方法一般都有：类比估算、自下而上估算、参数估算、三点估算、备选方案分析、储备分析等。在成本估算中，需要包括所有成本的种类，如固定成本和可变成本、直接成本和间接成本以及应急储备等。

在这个过程中需要注意的是，管理储备只应包含在整个项目的成本估算中，而不包括在活动或工作包的成本估算中。

3. 制定预算制定预算的过程就是把各活动和工作包的成本逐层向上汇报，最终得到项目成本基准，再增加一定的管理储备，得到项目预算。

4. 控制成本控制成本的过程就是将实际成本绩效与计划要求做比较，发现、记录并分析成本偏差，对未来的成本绩效做出预测，并提出变更请求。一般来说控制成本的过程和控制进度的过程是整合在一起开展的，借助挣值管理方法来实现。

项目管理工作流程

项目管理工作流程 随着社会的不断进步发展，项目管理越来越受到大家的重视，从事项目管理工作的人才也越来越多。接下来我搜集了项目管理工作流程，欢迎查看。

2.项目范围管理 项目范围的管理也就是对项目应该“包括什么”和“不包括什么”进行相应的定义和控制。

3.项目进度管理 项目进度管理是指在项目实施过程中，对各阶段的进展程度和项目最终完成的期限所进行的管理。

4.项目成本管理 项目成本管理为使项目成本控制在计划目标之内所作的预测、计划、控制、调整、核算、分析和考核等管理工作。

5.项目质量管理 项目质量管理是对产品质量与工作质量的管理过程，产品质量是指产品的使用价值及其属性；而工作质量则是产品质量的保证，它反映了与产品质量直接有关的工作对产品质量的保证程度。

6.项目人力资源管理 项目人力资源管理包括制订人力资源管理计划、项目团队组建、团队建设和管理的各个过程，不但要求充分发挥参与项目的个人的作用，还包括充分发挥所有与项目有关的.人员——项目负责人、客户、为项目做出贡献的个人及其他人员的作用，也要求充分发挥项目团队的作用。

7.项目沟通管理 项目沟通管理是为了确保项目信息合理收集和传输，以及最终处理所需实施的一系列过程。

8.项目风险管理 项目风险管理是指对项目风险从识别到分析乃至采取应对措施等一系列过程。

9.项目合同管理 项目合同管理是对施工合同的订立、履行、变更、终止、违约、索赔、争议处理等进行的管理。 项目管理工作流程 篇2 前期阶段接收阶段

1.与招标人签订项目建设管理合同

2.接收招标人移交的项目建设有关前期资料

3.收集整理项目有关工程地质地貌资料 前期办理手续阶段

1.办理规划和项目建设的相关报批手续(包括消防、文物、人防、卫生防疫、环保、园林绿化及水、电、气、通讯、网络申请等)

2.协助业主编制项目环境影响评估报告并报环保部门审批，委托进行项目的可研报告编制，组织初步设计，并报计划部门审批。

3.委托地质勘察，组织施工图设计并报建设部门进行审查。

4.按项目法人要求开设银行专户帐号

5.在施工招投标工作完后办理开工许可、安全备案、质监备案、合同备案等。 前期阶段招投标阶段

1.委托或自行组织设计、施工、监理和材料采购的招标工作，办理招标核准和招标有关前期备案

2.编制招标文件、发布招标公告、投标报名、资格预审、发资审通知、发售标书、组织现场勘察、投标答疑、组织开标、评标和决标工作、发布中标公示、发中标通知书、办理中标备案

3.签订施工监理合同和材料、设备采购合同，安全文明施工协议等 中期阶段施工准备阶段

1.落实和督促检查场地范围内零星拆迁和管线、杆迁改

2.落实现场三通一平，现场围墙，施工临设和现场管理用房

3.组织设计技术交底和施工图会审

4.审批施工组织设计、材料设备供应计划、监理规划 施工阶段

1.做好质量、进度、投资控制，合同、信息管理和组织协调，检查施工的安全文明措施和施工方法的科学可靠性

2.编制工程用款计划，做好资金管理

3.组织现场协调会，审核承包商进度，按时拨付工程款

4.按规定要求按月或周向项目法人提交有关的项目管理情况报告 竣工验收阶段

1.组织竣工验收，办理工程竣工结算，组织工程决算

2.审核施工及监理资料，办理资料归档及工程备案

3.工程移交业主 后期阶段缺陷责任期

1.督促施工、监理及设备供应商履行合同规定责任和义务

2.在缺陷责任期满后颁发缺陷责任终止证书并结清相关费用

3.总结项目建设管理工作，建立本项目的信息反馈系统 项目管理工作流程 篇3

1.启动过程 在项目启动阶段，我们要确定项目的范围，制定项目章程、确定约束条件等工作。项目的可行性研究与分析是项目启动阶段最重要的内容。

需要注意的是，很多项目执行人员都是把技术分析当作是这项活动的核心，这是不对的，我们应该以商业目标作为项目可行性研究和分析的核心。因为项目真正的成功是实现其商业目标，不仅仅是完成实施。

2.规划过程 在这一阶段，项目经理需要通过项目的明确范围、任务分解、资源分析等，制定出一个科学的项目执行计划。这不仅能使项目团队的工作有序的开展，也让我们在实施过程中有一个标准，并通过对计划的不断修正与完善。

很多项目经理在计划阶段过于谨慎，力求把项目计划做得尽可能的准确，但在实际执行中，项目并不是完全按照计划去执行，计划会根据项目实际情况不断优化。

3.执行过程 项目的执行，是项目的主体过程，前面项目的启动及规划做得再出色，没有切实执行下去就是空谈。项目的执行具体包括项目的前期工作、范围变更、记录项目信息、强调项目范围及目标等。在项目执行过程中，最重要的内容就是项目信息的有效沟通，以保证信息及时地传递。

沟通的内容包括，项目的进度、遇到的问题、需要的支持等，以保证项目质量、时间目标的一致性。

4.监控过程 项目管理的监控过程，是保证项目完成交付的有力保障。就是要把执行结果与计划对比，及时发现偏差并及时采取纠正措施。在项目监控过程中，我们首先要使实际执行结果符合计划，若实在相差太大无法纠正，再考虑修改计划。

作为项目经理，不能在项目一开始不符合计划时，就想着要修改计划，这样只会让计划形同虚设。

5.项目的收尾过程 很多项目管理人员忽视了项目收尾的重要性，一个项目的收尾，并不是客户结款就结束的了，更不是对当前项目产生完整的文档。完整的项目收尾不仅包括对最终产品进行验收，收回项目余款，项目组织过程产物整理归档，更包括召开项目总结会议吸取的经验教训，解散项目组成员。

其次在项目管理中，利用项目管理工具能有效管理项目，避免或者及时发现项目中出现的问题，比如项目管理工具进度猫，帮助项目经理对项目进度进行规划，项目经理可以随时随地的了解团队成员的任务完成情况，甘特图可以清晰看到项目进度，对项目整体进度随时把控，可以更好的安排团队人员的任务优先级参与人员，项目耗时等。

如何进行项目的成本管理

一.项目成本管理过程中存在的问题 通过对目前建筑市场的调查分析，在项目成本管理方面主要存在以下几个方面的问题：

1.没有形成一套完善的责权利相结合的成本管理体制 任何管理活动，都应建立责权利相结合的管理体制才能取得成效，成本管理也不例外。成本管理体系中项目经理享有至高无上的权力，在成本管理及项目效益方面对施工企业领导负责，其他业务部门主管以及各部门管理人员都应有相应的责任、权力及利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。

2.忽视工程项目“质量成本”的管理和控制 “质量成本”是指为保证和提高工程质量而发生的一切所必要的费用，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。“质量成本”分为内部故障成本（如返工、停工等引起的费用）、外部故障成本（如保修、索赔等引起的费用）、质量预防费用和质量检验费用等四类。保证质量往往会引起成本的变化，但不能因此把质量与成本对立起来。

长期以来我国施工企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系，习惯于强调工程质量，而对工程成本关心不够，造成工程质量虽然有了较大提高，但增加了提高工程质量所付出的质量成本，使经济效益不理想，企业资本积累不足；项目部却存在片面追求经济效益，而忽视质量，虽然就单项工程而言，利润指数可能很高，但是因质量上不去，可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本，既增加了成本支出，又对企业信誉造成很坏的不良影响。

3.忽视工程项目“工期成本”的管理和控制 “工期成本”是指为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用。工期目标是工程项目管理的三大主要目标之一，施工企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件。

每个工程项目都有其特定的工期要求，保证工期往往会引起成本的变化。我国施工企业往往对工期成本的重视度不够，项目部虽然对工期有明确的要求，但对工期与成本的关系很少进行深入研究，有时会盲目地赶工期要进度，造成工程成本的额外增加。

4.项目管理人员经济观念不强 项目管理者联盟，项目管理问题。

目前我国的项目部？毡榇嬖谝恢窒窒螅 丛谙钅坎磕诓浚 慵际醯闹桓涸鸺际鹾椭柿浚 愎こ痰闹桓涸鹗┕ど 凸こ探 龋 悴牧系闹桓涸鸩牧系牟晒杭敖 〉阊楣ぷ鳌Ｕ庋 砻嫔峡蠢粗霸鹎逦 止っ魅罚 钅康某杀竟芾硎强看蠹依垂芾怼⑷タ刂频模 钅啃б媸强看蠹依创丛斓摹Ｈ绻 慵际醯奈 吮Ｖすこ讨柿浚 ∮每尚小⑷床痪 玫姆桨甘┕ぃ 厝换岜Ｖち酥柿康 龃罅顺杀荆蝗绻 悴牧系闹淮硬 分柿拷嵌瘸龇ⅲ 晒焊咔坑胖矢呒鄄牧希 词故遣牧鲜褂妹挥幸坏憷朔眩 杀净故墙挡幌吕础？font class='insert'>

二.项目成本管理的分析与对策 就目前项目成本管理过程中存在的问题，可从以下几个方面予以完善：

1.建立规范、统

一.标准的责权利相结合的成本管理体制项目管理者联盟，项目管理问题。 建立以项目经理为核心的成本管理体系，对成本管理体系中的每个部门、每个人的工作职责和范围要进行明确的界定，赋予相应的权利，以充分有效地履行职责；在责任支配下完成工作任务后，需要用一定物质奖励去刺激，彻底打破过去那种干好干坏一个样，干多干少一个样的格局。这样层层落实，逐级负责，使项目成本管理工作做到责权利无空白，无重叠，事事有人管，责任有人担，杜绝了推倭扯皮，一切有章可循，有据可查，使项目成本管理工作形成一个完整的成本管理体系，便于形成责权利相结合的成本管理体制，便于调动职工的积极性和主动性，便于大家共同为项目的成本管理献计献策。

2.从质量成本管理上要效益 对施工企业而言，产品质量并非越高越好，超过合理水平时，属于质量过剩。无论是质量不足或过剩，都会造成质量成本的增加，都要通过质量成本管理加以调整。项目管理者联盟，项目管理问题。 项目管理者联盟，项目管理问题。

质量成本管理的目标，是使四类质量成本的综合达到最低值。一般来说质量预防费用起初较低，随着质量要求的提高逐渐会增加，当质量达到一定水平再要求提高时，该项费用就会急剧上升。质量检验费用较爲为稳定，不过随着质量的提高也会有一定程度的增长。而质量损失则不然，开始时因质量较差，损失很大，随着产品质量不断改进，该项损失逐步减少。

三者交叉的作用，必须能找到一个质量成本最低的理想点。 正确处理质量成本中几个方面的相互关系即质量损失（内、外部故障损失）、预防费用和检验费用间的相互关系，采用科学合理、先进实用的技术措施，在确保施工质量达到设计要求水平的前提下，尽可能降低工程成本。项目经理部也不能为了提高企业信誉和市场竞争力而使工程全面出现质量过剩现象，导致完成工程量不少，经济效益低下的被动局面。

3.从工期成本控制上要效益 如何处理工期与成本的关系，是项目成本管理工作中的一个重要课题，即工期成本的管理与控制对施工企业和项目经理部来说并不是越短越好，而是需要通过对工期的合理调整来寻求最佳工期点成本，把工期成本控制在最低点。

工期成本管理的目标是正确处理工期与成本的关系，使工期成本的总和达到最低值。工期成本表现在两个方面，一方面是项目经理部为了保证工期而采取的措施费用；一方面是因为工期拖延而导致的业主索赔成本，这种情况可能是由于施工环境及自然条件引起的，也可能是内部因素所造成，如停工、窝工、返工等，因此所引起的工期费用，可称其为工期损失。一般来说工期越短，工期措施成本越小；但当工期短至一定限度时，工期措施成本则会急剧上升。

而工期损失则不然，因自然条件引起的工期损失，其损失额度相应较小，通常情况下不予赔偿或赔偿额度较小，该部分工期损失可不予考虑。因项目经理部内部因素造成的工期损失，随着时间的推移，经验的积累会逐渐减少。综合工期成本的各种因素，就会找到一个工期成本为最低的理想点。

这一点也就是工期最短并且成本最低的最优点。 由于内外部环境条件及合同条件的制约，保证合同工期和降低工程成本是一个十分艰巨的任务，因此必须正确处理工期成本的两个方面的相互关系，即工期措施成本和工期损失之间的相互关系。在确保工期达到合同条件的前提下，尽可能降低工期成本，切不可为了提高企业信誉和市场竞争力，盲目抢工期赶进度，造成增大项目成本，导致项目亏损。

4.强化经济观念，树立全员经济意识 施工企业必须加大宣传力度，树立全员经济意识。

首先要统一思想认识，从项目管理人员到普通施工人员要进行经济教育，灌输经济意识，把一切为了效益的意识深深地刻在每个职工的脑海 ，对于施工作业队除组织大规模的教育外，还要通过大幅标语、宣传栏进行宣传。诸如“节约光荣，浪费可耻”，“建名牌工程，创最佳效益”等等，使每一位员工都能把工程成本管理工作放在主要位置。其次是组织培训，提高专业人员的素质，这是实现成本目标的保证。

5.完善成本管理办法 每一个工程项目都有其自身的特点，要根据工程项目本身的特点，制定有针对性的项目成本管理办法，如项目质量成本管理办法、工期成本管理办法、招投标管理办法、合同评审管理办法、材料使用控制办法等管理办法。这些管理办法应是责任到人、切实可行的具有较强操作性的办法，使项目的成本控制有法可依，有章可循，有据可查。

6.完善合同文本，避免法律损失 施工专案的各种经济活动，都是以合同或协议的形式出现，如果合同条款不严谨，容易让对方钻空子，造成自己蒙受损失时应有的索赔条款不能成立，产生不必要的损失。所以必须细致周密的订立严谨的合同条款。

安排专职的经济合同管理人员上岗，加强经济合同管理人员的工作责任心，制定相应固定的合同标准格式。 项目管理者联盟文章，深入探讨。 结束语：加强成本管理，要把工程成本纳入项目的主要管理目标，把降低成本的重点放在工程施工的过程管理上，要在保证施工安全、产品质量和施工进度的情况下，进行成本控制，只有这样才能真正地做好成本管理。