全面加强成本管理 稳步改进成本控制 二

工程招标投标是决定实际成本的一个很重要的环节。组织一个专业水平高、经验丰富、精力充沛的招标投标报价班子，是招投标获得成功的基本保证。班子中应包括企业决策层人员、估价人员、工程计量人员、施工计划人员、采购人员、设备管理人员与工程管理人员，各类专业人员之间应分工明确、通力合作，协调发挥各自的主动性、积极性和专长，完成既定招标投标工作。

业主采取施工招标这一经济手段，通过投标竞争来择优选定承包商，不仅有利于确保工程质量和缩短工期，更有利于降低工程造价，是造价控制的一个重要手段。施工招标应根据工程建设的具体情况和条件，采用合适的招标形式。编制的招标文件应符合法规，内容齐全，前后一致，避免出错和遗漏。评标前要做好标底的分析定位工作，明确评标原则。招标工作的最后一步是谨慎地签订施工合同，作为各方签订的契约，合同在工程造价管理中有着重要的地位，它对双方都具有约束力，对各方利益与义务的实现都有重要的意义，因此要把严格按合同规定办事作为一项通用准则来执行。

在我司某项目一期工程招标中，由于前期工程进展缓慢，图纸设计不到位，所以第一批工程采用了费率招标模式，由合同双方核对确认预算。这一合同模式在实际应用中会出现诸多不利因素：首先在预算核对时，由于双方立场的对立，对定额规定较模糊的项目争议很大，造成预算核对工作量加大，给以后的工作开展带来不利的影响；其次在施工过程中，施工单位发现预算存在少算、漏算情况，由于预算价是双方核对确认，所以施工单位要求据实调整会给我单位日常管理工作带来诸多负面影响；再次在工程拖期较久的情况下，施工单位又以招标时约定的建筑材料涨价为由，要求调整材料价格。费率招标的不科学性，不仅不利于促进工程进度，甚至可能因双方在造价上意见不能达成一致，至合工程搁浅、成本牺牲。

吸取了上面经验，我方决定在施工招标前期做出积极准备，明确合理施工期间内可能出现的价格波动因素，明确合同双方应承担的价格风险范围。在以后二期工程招标中，一方面我方在招标文件中明确指明了中标价（中标价可由施工图预算优惠后最终报价+不可预见费+不参与优惠费+材料采保费组成）一次包死，同时只提供甲供材及外包工程的价格，其余的材料要求施工单位自主调查市场价格并承担风险；加入增列单项金额小于2000元的签证不予结算的条款，这样有力地促进了成本管理工作的顺利进行。

同时重新梳理了照招标项目的管理要求，如果项目的各部分内容相互之间干扰不大，招标人可以很方便的进行统一管理，就可以考虑对各部分内容分别进行招标。反之如果各个独立承包商之间的协调十分困难，则应当考虑将整个项目发包给一个承包商，由该承包商统一进行协调和管理。

另外可以从工程投资影响角度出发，合理划分招标项目标段。标段的划分对工程投资有一定的影响，这种影响是多方面的因素造成的。如果项目作为一个整体招标，则需要承包商分包，分包与直接发包相比不具备价格优势，整体招标有利于承包商的统一管理，人工、机械设备、临时设施的统一使用又会降低费用，因此应当根据具体情况具体分析。考虑各项工作之间的衔接，划分标段时还应当考虑到项目建设过程中的时间和空间衔接，要避免产生平面和立面交接工作责任不清的情况。如果建设项目的各项工作的衔接、交叉和配合少，责任清楚，则可考虑分别发包；反之，则应考虑将项目作为一个整体发包给一个承包商，因为此时由一个承包商进行协调管理容易做好衔接工作。

在招投标中应大力推行国际上普遍使用的工程量清单报价方式，这也是我国工程造价制度改革和招投标制度改革的必然趋势。我国在计划经济时期，工程造价管理借鉴前苏联的概预算定额管理制度，采用“定额计价”模式，有效地保证了建设资金合理、节约的使用。但是在社会主义市场经济体制下，已不能如实反应工程造价，遏制了竞争，抑制了生产者和经营者的积极性和创造性。目前国际上通行采用工程量清单计价，投标人按工程量表报价后形成标价的工程量清单，在中标后成为合同文件的重要组成部分，这种方法改变了过去以“量”、“价、”“费”定额为主导的静态管理模式，使清单中的工程量不进入竞争，仅限于价格的竞争，有利于正确评价企业实力、保证工程质量、降低工程造价，同时减少了重复计算工程量的繁杂劳动，简化了招投标报价工作，减少工程结算中扯皮与纠纷，能够实现“控制量、指导价、竞争费”的要求。

另外对工程项目来说选择一个好的施工单位非常重要，尽可能不要选择诸如什么“……县建筑公司”或“……建安公司分公司”等。摒弃不入流的公司，一定要在准入机制上做好文章，把好资质审查关，在注册资本、公司财务状况、优质指标、已完工程业绩、技术人员、机械设备状况、市场地位口碑以及管理情况等方面都要做出详细限制，不能单纯因为某公司可以让利、可以垫资就让其轻易入围甚至中标，这样非常不利于后续工作的推进。如果采用多家单位邀请招标，最好选择相对成熟的合作伙伴。

合同是工程管理的有力手段，也是成本控制的法律依据，在工程组织中，要按照事前控制、及时纠偏、充分协商、公正合理的原则严密签订合同并严格履约管理。后续要随时跟踪合同执行情况，及时进行投资动态分析，不随意增加经费，确因工程实际需要增加投入的严格实行现场复核，经设计单位、监理单位认可签证并进行报批，以防止成本失控。

合同形式可以比较灵活，但是要知道不同方式的合同会使定价有不同的结果，也会影响施工过程，进而影响到价格、业主和承包商的价格管理活动及效果。业主从买方立场上进行价格管理活动，首先是从低价发包的前提出发签定合同；其次是在施工活动中防止因工程变更(含各方提出的变更要求)和工程索赔所引起的工程价格增量最少(加强变更审查、索赔审查及两者定价审查和监督)。承包商为竞争取胜而进行具有策略性的报价，中标后进行合同谈判中力争得到优惠的合同价格和有利于未来调整和结算的合同内容。在施工中承包商总是从盈利的前提出发，力争在合同价格的基础上通过索赔取得更多的收益。在结算时承包商希望通过价格的调整和超合同工作量的补充计价取得收益。所以业主和承包商的共同管理活动，会导致最终的工程价格与合同价格产生很大差异。

不管采用何种合同形式，其中的风险范围、奖惩、结算调整范围等一定要写清楚。在选择合同类型时，一般情况下业主占有主动权，但业主也不能单纯考虑己方利益，应当综合考虑项目的各种因素、考虑承包人的承受能力，确定双方都能认可的合同类型。如：对于工程规模小、工期短、施工简单、设计成熟的建设项目，采用固定总价承包合同；对工程施工技术成熟的项目选用技术标合理、商务标报价低的承包单位以降低造价；对承包内容单一、工程量难以确定的情况，采用固定单价合同，选用综合单价报价低的投标单位。

第四部分：建设项目施工阶段的成本控制

工程造价是建筑技术、经济和管理高度结合的专业，工程施工是工程建设项目管理工作最复杂的一部分，施工阶段是建筑产品形成阶段，对建设项目全过程造价管理工作来说也是最难、最复杂的阶段。除了伴随着施工时间推移而发生的其他建设费用外，大量投资资金通过施工这一环节不断“物化”，最终形成固定资产，完成项目投资。在做好项目经济核算工作及制定成本计划的基础上，要采用科学管理方法达到控制工程成本的目的，可以利用成本分析方法找出计划成本与实际成本间的偏差，并分析产生偏差的原因与变化发展趋势，进而采取相应措施减少或消除不利偏差。

施工阶段需要投入的资金量最大，有效地做好本阶段的成本控制，主要应从以下几个方面入手：

一、在施工阶段，要把握协调好工程招投标工作，选择施工工艺先进、报价合理、社会信誉好、技术力量雄厚的施工企业。鼓励施工企业采用先进施工工艺，以缩短建设工期、节约建设成本。合理科学的设计显然可以降低工程造价，合理科学的施工亦可达成这一目标。例如我国第一次引进世界银行贷款的鲁布革水电站工程中，进行了国际招标，日本大成公司以低于我国投标企业44%的价格中标，在随后的隧洞开挖设计生产方案中。日本大成公司采用圆形断面一次开挖成型而不是我国长期沿用的马蹄形开挖方式。日本大成公司采用的生产方式使整个隧洞减少了6万立方米的开挖量和混凝土回填量，节省开挖费228万元、混凝土材料费1230万元，共计1458万元——这正是日本大成公司比我方报价低44％的重要原因。同时日本公司仅派来30余名管理人员，就地聘用中国水利水电十四局的500名职工。此举也降低了管理费用。两年后日本大成公司承建的工程按时完工，工程质量优良，企业也取得了巨大的经济效益。

二、项目施工中，对不同技术方案进行比选，综合考虑施工人员的素质、工期要求、质量要求、机械设备的投入量，采用成本较低又符合技术要求的施工方案。在满足功能要求的前提下，通过材料代用、添加剂使用和先进施工工艺等方法降低材料消耗率，提高劳动生产率，合理利用现场设施，降低开办费等各种措施降低成本，达到控制建设项目工程造价的目的。

三、加强工程变更及经济签证的管理，由于工程建设周期长、涉及的经济关系和法律关系复杂，以及来自自然条件和客观因素的限制，难以避免项目实际运行与项目招标投标时的情况相比发生变化。如果出现了必须变更的情况，应当尽快变更——在变更不可避免的情况下，无论是停止施工等待变更还是继续施工，无疑都会增加损失。工程变更后应当迅速落实指令，全面修改各种相关的文件。在签证的管理中，要完善签证审批程序，建立分级管理、限额签证制度。要避免违规签证、签证不及时及重复签证等现象的出现，同时要加强签证的监督及审核，对于在项目实施过程中发生变更后能够在施工图纸及设计变更上反映出来的工程量不得签证。对签证管理要实行以下几个原则；

1、量价分离原则：现场项目部只确认发生的工程量，套价由成本部门负责。

2、完工确认原则：当现场签证完工后，甲方项目经理部、监理单位、施工单位必须在完工后5日内三方签字确认，隐蔽工程必须在其覆盖之前签字确认。

3、时间限制原则：对现场签证及补充预算的办理在合同中实行严格的时间限制，严禁过后补办的做法。（如规定在签证记录确认后二周内，施工单位必须上报现场签证，逾期则不予办理。）

4、权力限制原则：对现场签证管理实行严格的权限规定，不在权限范围之内的签字一律无效。

5、成本分析预警原则：成本部门将现场签证引起的增减费用纳入工程成本动态管理系统，进入公司成本分析预警系统。

四、强化施工合同和索赔的管理。一方面必须做好日常例会及处理技术问题、进度问题及其它重大问题等会议记录，为避免索赔提供依据；另一方面对于工程索赔应当加强主动控制，应当尽量将工作做在前面，尽量减少索赔索赔事件的发生。在处理索赔时应仔细研究合同中每一条款的内容，分清双方的风险和责任，谨慎处理索赔，凡不属于自己责任范围内的一律不得批准。

五、结合工程实际状况，切实加强材料管理工作，严格把握材料、设备采购价格的审核关。在项目成本构成中，工程所需的材料是成本的大头，一般占工程造价的60%—75%、直接费的80%。要想控制施工总成本，在材料管理和使用上必须高度重视，严格材料成本的控制，重点要把握住材料的采购价格关。

不同的采购方法和手段会引起建筑成本的波动，材料费用控制包括材料采购、材料价格和材料用量三个方面。材料因为产地、运输距离、买卖双方、品牌、生产时间、政策、时间、原料、质量品质等因素形成巨大的价格差异，而且开发投资项目的建设周期短则一年多则数年，所以开发投资过程中必然会产生材料价格波动的情况，尤以装饰材料的价格波动最大。

我们工程实行包工包料，大部分材料价格都参考当地工程造价管理部门定期发布的信息价，这具有很多不合理性。政府出台的建筑工程材料价格信息闭塞、材料品种不全、实效不及时，而且矛头大多都是指向开发单位因而有利于施工单位。有些地区实行材料价格指派员制度，就是到某特定时间，指派员打听市场行情并进行汇总汇报，然后根据这一结果出具的价格信息，正确性、时效性都难以把握。造价人员不应该完全参照政府相关主管部门发布的材料价格信息，而应该做到：第一自己走访市场，了解材料各个参数；第二收集整理经销商信息和生产商信息，对比政府相关部门发布的价格信息找出差异；第三深入工地询问小包工头或工人，了解一些综合单价或分解单价；第四在充分市场调研的基础上比质比价，必要时邀请资信较好的材料供应商公开招标，根据报价、质量、市场信誉、售后服务等情况，择优选定，签订合同。

另外如果资金充实、力量足够。也可考虑由业主提供钢材、木材、水泥等主要建筑材料（在建筑业内称为甲供材料）供施工方在工程中使用，承包方提供机械设备、人工及辅助材料，共同完成工程建设，最后在工程结算中按有关规定扣除甲供材料费用。采用甲供材料的工程承包方式主要优势如下：

1、甲方亲自把关供应，可以确保工程质量并节约工程成本；

2、甲方可以预测某些材料价格变化趋势，利用自身的资金和信息方面的优势，提前采购贮存；

3、甲方一般与建材生产厂家或建材供应商有业务方面的密切联系，甚至有些甲方本身就是材料生产厂家；

4、这种方式可以防止施工方以次充好，挪用材料预付款或备料款，保证及时供应材料，不致因材料供应不及时而影响工期、质量和成本。

从成本控制和工程管理的角度出发，甲供材料管理核算方法的确有其优势，主要表现在节约材料采购成本和减少支付给施工方材料备料款，同时保证了工程质量。一方面整个工程项目的材料均由开发单位统一购入，根据存货的采购决策制定出最佳经济批量可以明显地降低工程成本，而且批量采购数量较大也较零星采购有更多的价格折扣上的优惠。另一方面施工单位往往受自身的规模限制与采购人员的素质差异，导致进货渠道信息不足，甲供材料合同的签订可以减少采购成本和进货成本。例如某公司开发一项目，采用甲供材料的方式进行管理开发方对甲供材料进行了招投标以保证对材料质量和价格优势。因水泥采购采购量较大，签订合同价格为320元/吨。隔段时间水泥短缺，价格上涨到340—370元/吨，因预先签订了合同，仅水泥一项按合同价支付材料款就为公司节约了上百万元，且不用预付给施工单位材料备料款，大大减少了资金占用。

总之在工程施工过程中要配备既懂工程技术又懂经济、管理和相关法律知识，具有丰富实践经验和良好职业道德素质的复合型人才——造价工程师，在项目施工管理过程中实施成本控制管理，严格把关。加强经济意识、坚持过程跟踪、实施动态管控、强化能动控制，同时加强对工程变更和经济签证的控制工作，最终有效控制工程造价，避免工程造价突破概算。另外要注意加强合同管理，认真做好涉及合同价格调整依据的审核、签证等工作，保障发、承包双方的平等互利。

第五部分：建设项目竣工决算阶段的成本控制

竣工决算是以实物数量和货币指标为计量单位，综合反映竣工项目从筹建开始到项目竣工交付使用为止的全部建设费用、投资效果和财务情况的总结性文件，是竣工验收报告的重要组成部分。竣工决算是正确核定新增固定资产价值，考核分析投资效果，建立健全经济责任制的依据，是反应建设项目实际造价和投资效果的文件。通过竣工决算，既能够正确反映建设工程的实际造价和投资效果；又可以通过竣工决算与概算、预算的对比分析，考核投资控制的工作成效，为工程建设提供重要的技术经济方面的基础资料，提高未来工程建设的投资效益。

竣工决算阶段是工程造价控制的最后阶段，工程项目经济效益的好坏与最后阶段的工程决算编制完整、正确与否息息相关。建设单位、施工单位以及中介部门等，都十分关注竣工决算的审核把关，能否把牢结算关，直接影响工程的最终造价。由于整个工程投资经费大，项目多，一些看起来不起眼的财务数字，累积起来就会是一个巨大的金额，竣工决算要忠实地反映整个工程的实际造价。竣工决算的审核把关一般应从以下几方面入手：

1、严格核对合同条款，防止重复计算及取费问题。

2、检查隐蔽验收记录及施工日记，确认隐蔽验收记录是否齐全，是否按图施工。

3、落实设计变更及经济签证，检查这些设计变更是否符合既定的程序，是否经设计单位及建设单位的同意批准，并且严格查实经济签证，避免不合理签证和重复签证的出现。

4、按图核实工程数量，严格执行定额子目，严格按规定和合同套取程序，计取各项费用。

5、严格执行招投标过程中所报的单价，禁止高套单价的情形出现。

6、在结算审核中要严抓细抠，坚持按原则审核、按合同审核、按程序审核，全面控制工程造价。

7、加强对结算审核工作的组织领导，精选政策性强、业务水平高、有责任心的人员组成结算审核小组，进行结算审核工作。

项目累计投资及其对项目各阶段的影响如下图：

第六部分：建设项目其它费用的控制

一、管理费用。管理费用控制的关键在于开发建设的规模，因此应当适当加大开发力度和开发规模，降低单位管理费用。

1、定岗定员，避免人浮于事、人员冗杂的情况出现，减少不必要的工资性支出，努力控制业务费等各项非生产型开支的费用。但关键岗位和关键业务、尤其成本效益高的岗位，不但不能过于精简，而且有必要充实定员。

2、目前专业分工越来越细，拆迁、施工、监理、销售、物业管理等方面均有专业公司和队伍，所以开发过程中部分业务可分包给外部专业公司，以降低费用。

3、尝试推行各部门管理费用承包、限额奖惩，调动节约管理费用的积极性和责任心。

二、财务费用的全面控制。首先建立科学财务管理体系，算清开发各个环节的资金运行情况、投入量与运行时间，计算货币在不同时间内价值的调整、回收期、回收量和资金在某个环节的滞留和损耗。财务费用的控制实际是对资金时间价值的控制，其中主要是贷款利率的降低，因此应当通过分阶段控制开发进度、缩短开发周期，降低资金占用时间，实现对财务费用的控制。

1、安排合理的融资方案，选择合适的贷款金融机构与融资方式，确定合理的贷款额度与利率，节约各项筹措费用，合理安排相关进度。

2、贷款利息应从贷款总额、贷款期限和贷款利率三方面实施控制。

（1）控制贷款额度：通过编制建设资金使用计划、现金流量表及贷款计划，在满足项目需求前提下，尽量压缩存量资金，减少贷款总额，缩短贷款期限，控制财务费用。

（2）控制资金占用期限：在缩短工期的同时加快销售、加速资金的回收。

3、销售阶段的时间控制（限房地产开发项目）：销售及早介入制定销售策略，及时启动预售，通过销售业绩的激励制度促进销售收入的快速实现，同时监控售房款的及时回收，可以及时周转资金或归还银行贷款。

三、税金的控制。财务部门应针对每种税收的特征，对全公司的税务进行科学的综合筹划，制定相应的避税措施，争取合理避税，以有效降低税收负担。

第七部分：结束语

全面成本控制不只是审算那么简单，要做到从经营角度实现成本控制非常困难，需要各专业人员的通力配合，同时一些技术层面的决策要完全下放到专业技术层面取解决（企业是利润中心，项目是成本中心，基层是核算中心），这样才能使决策更加科学合理。要实现项目审算、工程、物资等人员全方位、全系统、全过程的配合机制，做到事前规划控制、事中协作参与与事后商议沟通。提倡全员、全方位、全系统、全过程的成本控制方法，是实现成本控制的有效途径。只有实现了每个人都是成本控制主体，每个人都有成本考核目标，没有人处在成本控制制度之外，才能有效实现成本控制目标。反之如果每个人、每一项工作都没有问题，一个企业从上到下都是好好先生，那就无所谓制度、无所谓严厉、无所谓管理，只能说明企业出现了严重问题。

总之成本控制是一项复杂的系统工程，它关系到企业的经济效益。关键点是成本控制要贯穿工程项目全过程，在适用方面需要灵活运用，实际操作应因地制宜，虽然不同工程规模，不同企业，不同管理体制各有差别，但归根结底都是企业对生产经营所消耗的人力资源、物资资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制的过程。以“增产节约、增收节支”为共同点，在实践中不断的总结和提高成本控制的方式和方法，只有这样企业才能实现项目利润最大化，才能在激烈的市场中立于不败之地。