成本管理造价者

成本管理造价者具体包括哪些内容，下面新励学网为大家带来相关内容介绍。

一、关于Z企（成本核算型）与L企（成本控制型）的管理差异点

观点一：目标成本出具时间点：Z企的目标成本形成时间点靠后，是施工图出来之后才形成，而L企在拿地阶段就已经形成了目标成本，前置管控的思路特别清晰；

成本纠偏能力有别：Z企的目标成本形成时间靠后，所以目标成本相对较准，但是，Z企的成本纠偏能力基本丧失。而L企的目标成本最开始虽然相对较粗，但是，通过多个阶段循序渐进地调整优化，在过程中还可以动态调整，具备极强的成本纠错能力。

观点二：成本控制主动性差别：Z企的成本管理流程相对单一，是一种按部就班地管控方式，没有事前统筹的概念。而L企的管控体系相对成熟，有充分的事前策划、有完善的成本控制体系、有及时的动态成本回顾纠偏，值得学习和借鉴；

成本体系适用条件：Z企的成本管理流程适合于管理刚起步、只有一两个项目的地产企业，而项目数量或项目规模达到一定程度后，需采取L企的管控方式。

观点三：一个做加法一个做减法：Z企缺乏充分的事前策划，在项目推进过程中，遇到什么问题就解决什么问题，是一种典型的“做加法”的问题解决方式。而L企在项目前期就对项目的情况进行了全面的预估和策划，基于策划的结果去逐步完成每一项工作，属于典型的“做减法”的问题解决方式。后者虽然对成本管理的工作要求高，但是这是一种长治久安的管理方式；

成本策划效果贯彻执行与否：Z企前期有简单的成本策划，但在实际的工作过程中随着工作的新增，而导致最终的成本效果与事前策划的版本相差很大。而L企通过多版本的目标成本策划，真正做到将成本策划效果通过目标成本的逐步细化而逐渐落地，真正保障了成本策划效果。

二、成本部位于工程之下、财务之下和成本部门独立各有什么优劣势

观点一：成本控制效果：如果位于财务之下，则建安成本控制的效果较差，主要是因为财务不懂成本专业知识，但是三费的控制效果好。而如果位于工程之下，建安成本控制效果较好，结算办理效率高，但是三费的控制效果不好。如果成本部独立，则二者效果可以兼顾，但是，效率相对较慢。

观点二：管理适用对象：在地产企业发展的初期阶段，一般都是由财务来兼管成本，而在快速扩张阶段，由于注重完工进度，较多的地产企业会倾向于由工程部来统筹成本。而当企业发展到一定规模，对成本管理精细化有了一定要求之后，会逐步发展为成本部独立设置的阶段。

观点三：风险监控考虑：如果设置在财务之下，由于财务部门一下都是风险监控的关键环节，所以风险监控的效果最好；而如果设置在工程之下，则容易出现监守自盗的情况；如果成本部独立，则需考虑将采购进一步分离，则可以规避风险。

浅述工程造价中的成本管理方式与方法

1工程造价中的成本管理方式、方法 (1)明确项目工程造价和成本控制之间的关系．工程造价管理是为了促使项目的顺利完成而进行计划、预测、监督与调整的一系列活动。成本控制在项目施工中对于项目的生产进行一定的指导、协调、监督以及控制的经济管理活动。

(2)项目实施中的工程造价目标成本管理．这也就是企业在施工时进行的定额以及非生产过程中的成本预期定价。为工程项目中各个环节进行设定目标成本都是为了促使工程造价进行成本管理。当前很多的企业都没有一个具体的施工定价，对于工程造价成本都仅仅是很模糊的概念，对于到底要控制到一个什么程度，心中没有明确的标准，只能是根据投标报价或者是工程预算来进行企业的成本控制及预算。因此企业需要根据项目的报价或者是合同规定的目标成本，建立起相关的技术人员对于项目施工前期设计、机械设备、人力消耗以及原材料等因素进行定价处理，制定出可以减少成本的方法，使得项目工程预期的经济效益能够得以实现。

(3)控制工程项目中的各项成本．这就要先建立起成本控制管理系统，对于项目的各项指标进行明确，并落实到具体的部门、小组以及个人，明确相关责任，明确具体应该完成的指标任务、完成时间、负责人以及监督人等，在进行人员调动时要有节约成本的意识，按照既定的目标进行，杜绝资源的浪费，鼓励对于可回收使用的资源或者工具进行循环使用，在实际施工时，要注意实际支出与计划成本之间的差别，并及时的进行修正工作，建立起目标成本完成考核机制，严格控制成本;还有就是要对于过程管理、设计方案、施工过程进行优化处理。在质量以及工期允许的情况下，选择成本较低的方案，并对于施工预算与投标价格进行一定的对比，及时的发现项目存在的问题，分析原因，制定出合理有效的措施，达到降低成本、提高项目经济效益的目标。 2实现工程造价成本管理的方法 (1)设计阶段．项目在建设过程中的设计好坏直接会影响到项目的成本以及工期，企业首先要对项目的整体经济价值与应用价值之间进行比照，对于项目的需求、结构、总体布局以及主要的建筑材料进行合理的论证，以满足设计中对于工程造价的`控制要求;其次在设计中要严格按照设计要求进行限额设计，从节约成本的角度出发，运用新技术、新材料以及新工艺，不可以随便的降低工程建设标准，也不能只为了追求安全而随意提高参数以及材料规范。

有超额的情况发生，要进行分析研究，找出原因所在并改正以及完善，在合理的情况下尽量保证项目设计在规定的范围之内;最后要把工程造价与设计方案结合起来，使得设计费用和设计招标能够同时进行，这既可以让设计人员及设计单位在外观上下功夫，也可以使得设计人员在减少工程造价上有所作为。 (2)招投标阶段．建筑项目在招投标时，可以成为工程造价成本管理的重点。第一招标工作一定要秉持着公开、公平、公正的原则进行，对于施工单位以及物质供应商要进行严格的审查以及实地考察;第二，招标文件中要有造价管理人员所提供的一些数据及资料，并且要造价人员对于各种可能会发生的因素进行分析、预测，不断的推敲出招标文件中的费用条款，做到万无一失;第三，要按照工程量实际清单计价方法选择合理的中标方，不要只是一味的追求低价而给工程项目造成一些负面影响。

低价指的是在保证工程质量以及按时完工之下的合理低价;第四，对于合同签订中的设计费用结算方式、违约处理等相关规定都需要进行明确。对于一些异常情况、违约行为以及可能会发生的事件等索赔条款都需要进行明确，从而尽量避免一些无理的索赔行为发生。另外在合同签订中还要对于工程担保、工程保险等项目进行明确，保证项目风险能够适度的转移、合理的分散规避。

(3)施工阶段．施工阶段会有资金的直接流入，这样也就对于工程造价成本控制会有直接的影响。首先要从技术方案上做好一定的论证工作，对于那些有效运用新材料、新技术的企业进行鼓励，在提高工作效率的同时还要尽可能的缩短项目建设工期;其次在管理方法上，要建立起有效的监督机制，明确职责分工，将责任落到实处，建立起健全的成本管理控制机制;再次要降低工程变动以及工程索赔情况的发生，这就要管理人员事先做好把关工作，实时的进行监控，同时还要严格审核工程变动，汇总各种变动工作对于成本的影响;最后对于项目工程中没有包括在合同中的工程项目与费用，要及时的进行现场签证登记，同时现场结算与签证都要经过双方同意，并且以书面记录的形式进行，从而保证不要给后面的工作带来麻烦。尤其值得注意的一点是，施工单位一定严格按照合同规定以及施工设计图纸进行施工，严禁未经允许擅自改动项目，以达到降低不必要的工程费用支出的目的。对于那些没有按照合同规定擅自改动建筑项目的施工单位以及材料供应商，需要进行反索赔，从而对造价成本进行有效的控制管理。

(4)完工阶段．完工阶段是项目中的工程造价成本控制最后阶段。造价审核人在进行工程量审核时，一定要按照合同规定，对于施工过程中的各种变动以及签证进行核对，要按照合同要求进行合理的计算;对于工程预算以外的费用也要严格控制;对于没有按照施工图纸进行的施工项目以及违规建设项目签证等需要减少费用。造价审核人员还要对于审核进行比照，要特别注意把项目单价、分项工程以及现场的实际情况结合起来进行综合分析。 3结束语 在建筑工程项目中的成本控制管理是一项动态的工作，具有一定的随机性与变动性，其中任何一种变动都会给成本带来一定的影响。

因此在工程造价中的成本管理控制也需要是动态的，灵活可控的，采取的措施也应该是完善的。在工程造价中任何一个阶段都要进行成本控制，对于工程建设中的各种资源进行有效利用，尽量减少项目施工中成本的浪费，为企业得到最大的经济收益。

成本管理者应具备的素质

成本管理者应具备的素质 对于成本管理者的能力要求，相比运营管理者而言简单，因为这个岗位毕竟是要求单一专业线的管理者。那么企业成本管理者应该具备哪些素质呢？项目一起和我来看看：

1.系统建设 1)组织建立分管系统的管理体系，健全各项管理流程、制度与标准，并组织实施。

3)协调系统内外的工作关系。

2.成本管理体系 1)组织建立和完善公司成本控制体系，对项目的整体成本进行控制和管理。 2)组织建立项目目标成本责任体系，并组织落实与考核。 3)组织建立成本监控预警机制。

3.合同管理 1)参与权限范围内的合同谈判。 2)组织对合同履约情况的检查和监督。

4.造价咨询单位选择与管理 1)负责公司造价咨询机构的选择考察、合同签订工作。

2)负责造价咨询费用支付审核与履约评估管理工作。

5.项目建造成本管理 1)在项目拓展阶段，协助财务部门进行投资成本估算。 2)负责在方案设计阶段进行建造成本的测算，负责制定项目目标成本。

3)负责收集、整理项目建造成本信息数据，组织建立成本信息库。

6.动态成本管理 1)组织对项目建安成本进行监控，对超出预期成本变动范围的情况启动预警程序。 2)审查项目超出目标成本控制范围内的支出，控制目标成本的非预期超支。

3)组织审核权限内项目工程、技术服务、涉及工程施工的营销类合同进度款结算申请。 4)组织审核权限内项目的设计变更、工程签证费用，提出成本控制意见。 5)组织编制项目竣工结算成本分析报告。

7.成本后评估组织 1)组织收集、分析已完工项目的成本指标，并纳入成本信息库管理。

2)组织总结分析项目成本管理的经验和不足，完善成本管理体系。 3)组织开展项目成本管理经验交流活动，提升成本管理人员的专业能力。 以上是从专业线的七个方面对成本总的岗位职责进行了全面的约定，基本上涵盖了现今成本管理的核心七要素。这七要素里面体现的'很大一部分都是专业方面的素质要求，但同时也体现了其他几个方面的能力要求：

1.协同能力： 优秀的成本管理者不能只站在本专业考虑问题，需要时常站在其他专业线的角度思考问题，从协同的角度出发，来推进成本管理工作。

如估算阶段需协助财务部门估算整体目标成本，如方案阶段需与营销部门、设计部门一起确定方案内容，如招标阶段需与设计、工程等部门就各项计划达成一致，确保公司整体目标达成的前提下，实现本部门工作的落地;

2.数据整合与分析能力： 成本管理者经常会查看下级部门汇总上报的成本月报，里面包括目标成本兑现情况、合同付款台账、合同变更台账、招标完成进度以及合同结算台账等信息，如何透过现有的数据发现潜在的问题和存在的问题，是成本管理者的必备能力之一。同时还要求成本管理者能基于问题结合自身的工作经验提出切实可行的解决措施。另外当企业的项目数量达到一定量级，对成本管理者的此项能力提出了更高的要求，此时往往不能通过一已之力来实现数据的整合与分析，而需在固化成本分析模型的基础上借助信息化系统实现数据的整合与分析;

3.宏观统筹： 很多成本管理者的专业能力够强，但是对成本管理的宏观认知不足。没有站在整体宏观视角考虑哪些成本是必须花的，哪些成本是可以省的，哪些是需通过前期决策优化的，哪些是成本投入相对固定的，仍然按照核算思路，对成本的每个细节都投入大量的精力，导致出现“成本管理工作量大，但效果却不明显”的窘境。

同时对优秀的成本管理者而言，可以在此基础上对本企业不同产品类型的“成本结构”进行优化，确保“把钱花在客户感知明显的地方，把钱省在客户感知不明显的地方”，实现成本效益最大化：

4.总结能力： 在项目开发全生命周期，很多问题是由于前期规划不周导致过程中出现很多的问题。在项目开发完成后，需组织各专业线一起进行项目后评估，总结经验教训，并形成各项改进措施，包括完善制度、优化流程、改进思路等，保证成本管理工作进入良性循环的轨道，实现成本管理能力的逐步提升。

项目成本管理与项目造价管理有区别吗

项目成本管理与项目造价管理的区别：

1.项目成本管理(project cost management)：承包人为使项目成本控制在计划目标之内所作的预测、计划、控制、调整、核算、分析和考核等管理工作。 项目成本管理就是要确保在批准的预算内完成项目，具体项目要依靠制定成本管理计划、成本估算、成本预算、成本控制四个过程来完成。

在宏观层次上，是政府根据社会经济的要求，利用法律手段、经济手段和行政手段对价格进行管理和调控，以及通过市场管理规范市场主体价格行为的系统活动。

如何加强建筑工程项目成本管理

摘 要： 随着市场经济的深入发展，国家对建设项目的投资概算日趋精准，降造幅度逐渐加大，施工企业的中标利润空间越来越小。在这种经济下行的状态下，要想在激烈的市场竞争中生存和发展，施工企业就必须走加强的内部成本管理、开源节流、提质增效的路子。

一.健全项目成本控制体系，提高项目管理人员素质成本控制体系，是以项目经理为核心，项目领导班子及各业务部门管理层和作业层共同组成的成本管理网络体系，体系中的每一个层级都承担着重要的成本控制任务。项目成本管理是在保证工期、质量满足的情况下，把成本控制在计划范围内。项目部首先要根据企业内部经济承包责任状，编制自身需要发生的直接成本和现场经费预算，要逐层分解到项目部各部门，落实到每个人。项目经理要带头增强降本意识，并要求各部门、各员工严格执行目标责任制，做好月度成本计划工作，提高成本预算及实际成本分析质量，使项目成本处于受控状态。

成本主管的成本管理过程

成本主管的成本管理过程 要搞好成本管理和提高成本管理水平，首先要认真开展成本预测工作，规划一定时期的成本水平和成本目标，对比分析实现成本目标的各项方案，进行最有效的成本决策。然后应根据成本决策的具体内容，编制成本计划，并以此作为成本控制的依据，加强日常的成本审核监督，随时发现并克服生产过程中的损失浪费情况，在平时要认真组织成本核算工作，建立健全成本核算制度和各项基本工作，严格执行成本开支范围，采用适当的成本核算方法，正确计算产品成本。

参与成本管理的人员也不能仅仅是专职成本管理人员，应包括各部门的生产和经营管理人员，并要发动广大职工群众，调整全体员工的积极性，实行全面成本管理，只有这样才能最大限度地挖掘企业降低成本的潜力，提高企业整体成本管理水平。 企业在生产过程中生产各种工业产品(包括产成品、自制半成品、 工业性劳务等)、自制材料、自制工具、自制设备以及供应非工业性劳务要发生各种耗费， 这些耗费称为生产费用。为生产一定种类和数量的产品所发生的全部生产费用，称为产品成本。

成本由以下三个方面组成的：

1.产品生产中所耗用的物化劳动的价值(即已耗费的生产资料转移价值)；

2.劳动者为自己劳动所创造的价值(即归个人支配的部分， 主要是以工资形式支付给劳动者的劳动报酬)；

3.劳动者剩余劳动所创造的价值( 即归社会支配的部分，包括税金和利润)。 产品价值的前两部分是形成产品成本的基础，是成本包括内容的客观依据。所以产品成本就其实质来说是产品价值中的物化劳动的转移价值和劳动者为自己劳动所创造价。

成本管理是指在成本方面指挥和控制组织的协调的活动（CCA2101：2005第2.5.2条）。 注：“在成本方面的指挥和控制活动”，通常包括：制定成本方针和成本目标以及成本策划、成本控制、成本保证和成本改进。 对于成本管理可以从以下方面去理解： —— 管理的关键词是“活动”；是什么活动？是协调的活动；是什么协调活动？是指挥和控制组织的协调活动； —— 不实施活动，就称不上管理； —— 指挥和控制是组织的两个基本的管理职能； —— 在成本方面指挥和控制活动通常包括：建立成本组织机构、规定和落实成本管理职责、权限，制定成本方针和目标，进行成本策划、成本控制、成本保证、成本检查、成本分析和成本改进等； —— 组织：职责、权限和相互关系得到安排的一组人员及设施。

如：公司、集团、商行、企事业单位、研究机构、慈善机构、代理商、社团或这些组织的部分或组合。“组织”是这些单位的总称； —— 成本管理是组织各级管理者的职责，一个组织要搞好成本管理，应加强最高管理者的领导作用，应由最高管理者领导和推动，落实好各级管理者的职责和权限，并动员、教育和激励全体人员积极参与； —— 对成本管理组织也应考虑管理的成本，从财务角度来衡量成本管理体系的有效性，不断降低管理成本，提高管理者的满意度。 成本管理活动是整个一个大循环，并通过持续改进以改善成本管理、减少或杜绝资源的浪费和损失、使成本降到尽可能低的水平，再进行成本管理活动的另一个大循环。 组织在实施成本管理过程中主要应考虑到： —— 不违反法律法规； —— 不影响顾客满意； —— 不侵害员工利益（法定的）； —— 不影响技术进步； —— 不影响产品质量。

成本管理的主要内容有哪些

成本管理是指企业生产经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称。成本管理是由成本规划、成本计算、成本控制和业绩评价四项内容组成。

1.成本管理收益构建全面的企业成本管理思维，寻求改善企业成本的有效方法；跳出传统的成本控制框架，从公司整体经营的视角，更宏观地分析并控制成本；掌握成本核算的主要方法及各自的优缺点，根据情况的变化改良现有的核算体系；掌握成本分析的主要方法，为决策者提供关键有效的成本数字支持。