做预算的9个特别提示

1、预算是而且必须是对未来意图的说明

预算是针对未来工作的工具

有效预算的核心和基础常常可以归纳为这样一个问题：我们希望从这些重要的活动领域中获取何种结果？预算不应当是根据过去的实践对未来进行简单推导，凡是只对过去进行简单外推的企业迟早会陷入困境。预算是而且必须是对未来意图的说明。

预算是一种工具，它可以使每一项事务都变得非常清楚，把这些事物——包括长远规划、蓝图、战略、创造力与创新——联结成一个整体并进行总结同时从企业中清除那些无关因素，并对资源进行重新配置，等等。每一项工作都必须接受下面这个问题的指导：下一阶段我们要采取什么措施去实现这些意图？

2、资金数量是实际数量的“简略表达形式”

人们经常使用货币单位来制定预算，预算的表现形式就是货币，这就导致一些流传甚广的错误看法。

我们应当只是把资金数量看作实际数量的一种“简略表达形式”，因此只要实际数量没有变化，资金数量的调整不会对最终结果产生任何影响。

3、成本控制只是预算的结果而不是目标

良好的财务预算要求我们全面、细致、负责地考虑预期的结果和必要的方法措施。

如果只是把预算看做成本控制的工具，那它不大可能会产生效果。大多数员工将会发现：预算不合理并且带有官僚主义色彩，它甚至会蜕变成一种障碍。预算更为重要的功能是分析成本的来源、成因、细化开支和上文提到过的对资源使用和组织优先事项的控制。

4、偶尔选择零基预算

为了减少预算过程中危险、幼稚的根据过去推到未来的行为，并且迫使员工对所有活动进行谨慎的考虑，不时地从零开始为某个活动领域编制预算是很有必要的，它可以让我们挣脱之前的种种限制因素、惯例和条件的束缚。

尽管这项工作十分耗时而且很难，却非常值得去做。因此我们应该经常有选择地采用零基预算，无须覆盖每一年的每一项活动，只需在更长的时间间隔内针对每一项活动进行一次即可。更重要的是对于关乎成败的关键性活动应该持续地采用这种方式进行预算。

5、生命周期预算：可以摆脱日历年度和财务年度的束缚

预算通常以12个月为一个周期，从原则上讲这是非常必要而且合理的。但是并不是所有的工作都可以压缩在12个月内完成。如果试图这样做，那就会有割裂事物之间自然和逻辑联系的危险。如果一项预算要在多个周期内才能最终完成，那么多周期滚动式的预算应该是12个月的固定周期预算的一种改进。但是不论如何编制滚动式的预算，我们都要进行人为的、（很大程度上）武断的周期划分。

造成大量成本超支的主要原因并不是缺乏纪律、无节制的浪费、控制不严或松懈，而是没有把项目的后续成本考虑进去。这就是人们发现自己突然深陷资金泥潭的原因。我们做出一项决定之后，就应当由自己承担接下来的后果。这正是监事会和董事会审批预算往往不成功的主要原因之一。我们在这件事情上并没有发言权，却被迫接受随之而来的一切。

预算失误的最典型例子就是美国国防部以前的行为方式，它在各种政府管理部门和许多其他组织中是很典型的。采购新式武器系统时，他的预算仅仅包含了新一年的开支。但是这样做的结果就是只有启动时期的成本被记录了下来，却无人了解其后续成本。只是在麦克纳马拉任职期间引进生命周期预算之后，我们才能了解其后续成本。现如今该项新式武器系统在生命周期的全部成本（包括保养和服务、配件、培训、操作人员和系统报废等）都已被纳入到预算中来了。

当然也会出现差错，因为预算的制定必须基于各种假设。但是与只是做未来12个月的预算相比，这种预算强迫我们以另外一种更实际的方式来认真思考相关的各个方面。

一般而言我们总是应该把下面这个假设当作指导：大量的成本并不是消耗在失败的项目上，而是在成功的项目上，因为它们产生了高额的后续成本。所以我们要特别为成功的后续成本做好准备工作。项目失败确实会造成企业死亡。但是那些经历过成功却因无力承担成功之后的成本而破产的企业，更具悲剧性。

6、需要两种预算：业务预算和创新预算

与上文紧密相关的事，我们经常发现组织实际上需要两种不同的预算。它们服务于完全不同的目标，相应地，制定它们的难度等级也完全不同。

（1）第一种预算是标准预算，也就是业务预算。这种预算针对当前现有的业务，这些都是我们了解和熟悉的业务。在这种预算中，尽管我们不能仅仅根据过去进行未来推断，但是，过去和现在的数据是有益的，至少是部分可靠的参考数据。这种预算所涉及的关键问题是：成功地维持商业运营所需要的最少资源量是多少？在这种预算中，传统的企业管理思维方法是适用的也是正确的。

（2）第二种预算是机会预算。遗憾的是只有极少数的进取型企业才会制定它，这种预算的对象是新鲜事物，即创新。

这种预算不会关注基于经验的数据，因为对于新事物来说并无经验可循。由于这种预算含有很多重要的不确定因素，它也不能融入其他常规预算。首先这会削弱业务预算的效果；其次在业务预算中，机会的不确定性也会变得含糊不清。

在机会预算中，我们必须关注两个问题：第一，我们所使用的资源是否用在了适当的机会和创新上？第二，如果是这样如果要真正把握住机会并获取重大成功，所需要的最大资源量是多少？

“资源太少，拨得太晚，在太多的部门中进行分摊”，这是许多出发点良好并且非常重要的公共项目失败的主要原因，对于商界的项目也是如此。

从比喻的意义上说，第二次世界大战中德国坦克部队古德里安上将的箴言——“做事不要分散资源”，道出了新项目成功的关键。也就是说要将全部的精力集中在少数事情上，并且要充分保证它们的实施。

7、关键条目的财务预算

负责谨慎的预算总是会面对这样的难题：我们必须斟酌和考虑的预算条目到底应该是多少。所以考虑下述问题是有价值的：所占比重仅有10%～20%的预算条目是不是重要的条目？真正掌握了哪些预算条目，就会对其他条目产生影响？

在一般企业中，针对邮政和电话费用制定详细的预算意义不大。可是在从事邮寄订货业务的企业中，邮递的费用和使用次数就是至关重要的预算条目了。对于大部分公司来说空间的利用都是不重要的。可是对于超市连锁机构来说它却是关键预算条目。

1920年，阿尔弗雷德·斯隆掌管的通用汽车公司导入了关键条目预算，20世纪60年代又在美国国防部得到了进一步完善。在几百万的预算条目中，我们只发现了几百个真正重要的条目。

顺便说一句关键条目的财务预算也是正确应用例外管理的基础。尽管这些年我们很少谈及例外管理，但这并不意味着它用处不大。

8、预算到人

无论最后如何编制预算，也不管最后采取了何种预算形式，只有人，也就是说只有作为个体的人，才能实际完成工作。尽管大家都经常说人是最重要的资源，但我们经常忽视这一点。花在员工身上的钱（人事费用）是要经过预算的，但员工的绩效就不是这样了。

经过最终分析，只有一种资源可以创造业绩，那就是人。同本书其他部分的观点一样，我们这里不是指一般意义上的人而是指员工个体。

预算后面如果没有附上人的名字（这个名字就是具体负责人的名字），它就不可能有效果。如果有可能的话，每一个预算条目都应该具体到人。在这里应该关注的核心问题是：这是谁的工作，预期结果是什么，他的职责是什么？

这方面最重要的工具就是任务控制，我们已经在本篇前面的章节中分析过这个工具了。因此我们用预算进行安排的主要并不是成本，而是每个人的优势。这是确保工作得到执行、最终的是得到成功执行的唯一途径。

9、最坏情况预算是必不可少的

最后我强烈建议，在任何情况下永远都应该制定最坏情况的财务预算。

这样做有三个原因：

（1）首先在商场上没有什么是确定无疑的，经常会有出乎意料的情况发生，另外也没有哪项预测是真正可靠的。无数本可避免最终走向破产的案例迫使人们开始投入足够的时间去考虑最坏的情况，并为这种情况的发生作必要的准备。

有人认为这是悲观主义观点，所以对企业毫无用处，我们不要被这样的人误导。这只不过是负责任的管理以及真正的领导。称职的领导能够在困境中保持镇静。可是只有对处理危机很有经验的人（至少是能预见这种情况的人）才能始终保持冷静，因为他们对此已经有了周全的考虑，或是已经做好了充分的准备。

（2）第二个原因是只有通过编制最坏情况预算，才能查明企业在哪些方面是反应灵活的以及用哪些方法来实现这种灵活反应。如果有必要的话，这些方面就能够及时做出反应。已经有很多文章谈论有关灵活性的话题了，这是很有道理的。但是只有少数人正确地分辨了能够实现灵活性的领域，以及在必要时灵活性如何融入整个企业中去。这就要求对所有业务活动进行分析和考虑，做到这一点的最好方式就是制定最坏情况预算。

最坏情况因各企业具体情况的不同而各不相同。有一种办法虽然简单而粗糙，却十分有效。如果我们必须面对销售下降30%的情况，公司将会受到怎样的影响？有时人们也认为这太不靠铺了。诸如此类的事情怎么可能发生？在20世纪90年代，人们认识到这种情况时有可能发生的，且不管它是受经济环境的影响还是科学技术进步造成的。

（3）编制最坏情况预算的第三个原因是它是全面评估企业及其内部工作状态的最佳方法。在经过这样的演练之后，我们对企业的理解要比以前深入很多。

如何做预算

两种方法：定期预算、连续预算。

（1）定期预算：在这一预算中，为下一财政年度制订一个随时期推移而改动最少的计划。

（2）连续（滚动）预算：在这一预算中，准备一个试验性的年度计划，其中第一个季度按月份详细准备，

二.三季度的计划准备相对较为简略，而第四季度的计划只有一个大概轮廓，每月（或者也许是每季度）该预算都要通过增添下个月（或季度）所要求的详细情况来加以修订。并且加上一个新的月份（季度），以这种方式使计划向前延伸至一年，这种编制预算的程序图顺应环境的变化和一些不确定性因素的影响，是非常理想的。因为它迫使管理人员不论处在当前财政年度的哪一阶段，都要不断为新的一年考虑具体的条件。

扩展资料：预算涉及的内容：

（1）用来详细说明未来期间各种作业的方案预算（活动预算）。对于每一个营销计划，表达这一预算的最合理的方法是将预期的收入和与其相关的成本罗列出来。这样做的结果就是非个人地描绘预期未来，这对于确保各项活动、盈利率和销售量之间的平衡是有用的。

换句话说这就是计划（见下图）。

（2）根据个人职责来说明年度计划的责任预算。这基本上是一个显示目标业绩水平的控 制工具，但这一预算中的个人化成本在计划和报告的水平上必须是可控制的。

责任预算图这两种处理作业预算的方案具有重要的意义，因为方案预算是计划阶段的结果，而责任预算则是这一控制阶段的起点。前一种方法无需与组织机构相符合，而后者则必须与组织机构相对应。因此计划在实施之前必须转化为控制，并通知相关人员以使每一个他（或她）都清楚各自的职责。

如何做好财务预算

转载以下资料供参考如何做好财务预算财务预算说明企业的资金应该如何获得，以及如何在各个生产要素和生产环节之间进行配置，实际上是企业事先编制的财务报表，是企业财务计划的具体化。

一.财务预算内容 1.经营业务预算 经营预算作为下一个年度的业务计划的组成部分，一般由各个单个预算合并而成。

制定经营预算一般有以下步骤: (1)编制销售预算。这是预算中最重要也是最困难的部分，因此必须分析考察包括整体经济情况、行业情况、企业设备利用率、产品价格及成本费用等在内的大量因素。 (2)编制生产预算。通常企业的生产目标有两个:一是满足预算期内预期的销售需要。

二是保证预算期末有足够的成品库存。生产预算就是说明如何实现这两个目标，同时指出两个目标各自的生产成本。 (3)将销售预算和生产预算进行合并，计算出企业的预期毛利水平。

2.现金业务预算 现金预算是企业在未来某个经营时期内现金的收支计划。一般情况下企业的现金预算是以一个年度为周期编制的，再把年度预算分解成每个月的子预算。 现金预算主要用于确定企业短期资金的需求以及通过何种手段来满足这一需求。

在确定企业短期资金需求的同时也确定企业是否有短期资金盈余，后者往往可以用来进行有价证券投资。因此企业的现金预算是企业短期财务管理中最重要的一个工具。与经营预算的功能相同，现金预算也可以用于控制和协调的目的。

其制定步骤如下: (1)估算现金收入，现金收入直接取决于销售预测。 (2)确定现金支出，或者各种到期的现金支付。 (3)确定一个合适的月初现金平衡数。它通常取决于经营业务的性质、特点、税法、以及银行的有关规定。

3.资本业务预算 资本预算是企业在未来一年计划进行的各项资本投资项目的集中排列。资本项目投资通常是指超过一年以上的投资。有时超过某一规定数额的资本项目投资将从资本预算中单列出来，作为重点项目处理。因此企业的资本预算是对一系列投资项目进行综合评估和分析比较的结果。

二.财务预算步骤 1.制定计划 良好的预算建立在明确的业务和营销计划基础之上。没有计划企业就丧失了方向。没有方向预算就成了痴人说梦。 2.确立方向 作为计划的一部分，明确目标是预算程序中合理的、必不可少的一步。

3.初建假设 预算的关键是建立合理的假设。费用预算也应按各个分项的合理组成部分来计算。可变费用可能因销售活动而改变，管理费用可按某个合理模式计算。

应该摒弃那种粗糙的预算基础，即将费用按一定比例增加，并平摊到全年中去，这对本年度晚些时候可能要做的分析毫无帮助。 4.预先预测 销售预测应先于成本和费用预算。因为商业和营销计划是建立在对不断扩展变化的市场假设基础上的，所以应首先确定销售额。

5.成本预算 成本及费用预算是建立在按各自特征形成的合理假设基础上的。除此以外预算也直接受到销售水平和时机的影响。现金流量的预测很重要，但在预算过程中却常常被忽视。完成销售预测和成本及费用预算后，应马上进行现金流量的预测，这也是检验计划是否行得通的一部分。

6.例行总结 此步骤是将实际结果和预算结果加以比较。总结内容应包括销售预测、成本和费用预算以及现金流量的预测。不进行每月总结就根本不是在做预算，而仅仅是将所做努力付之东流。

只有通过检查各项数字，才能看出计划是否合理。 7.差额预算 解释预算差额会给每个人带来很多麻烦，因为在许多情况下，预算并没有一个合乎逻辑的假设基础。这样很难对高出预算的费用作出解释。真正的解释应建立在对实际支出(或收入)的各个组成部分与假设基础的各个组成部分进行对照分析。

运用这种方法，可以简捷迅速地找出产生差额的准确原因。如果以此为基点的原因清楚明了，那么采取行动也就相对容易多了。 8.调查研究 在有些情况下，预算总结不能解释差额产生的原因，因为进行总结的人员和部门(通常是财会方面的)并不知道问题的真正答案。

此时就应该开展调查，找出产生差额的具体原因。 9.相关措施 一旦调查结束，就应采取某种措施

预算的要求（一）

在本篇中着重去写关于预算的几个基本的要点，预算的本身是啥? 我们在做预算中的几个基本的思维是啥呢？我们应该怎样来完成预算的最终执行呢？怎样来看组织的绩效呢？ 我们在做预算的时候有几个致命的问题，也是常见的想法如下：

1.预算是财务部门的事情，我不参与；

2.预算不准是财务部门的事情，找财务，改预算就是改了目标；

3.预算就是个目标，只要达到数字就好了，为啥还一定要达到其他目标；

4.预算的想要看清楚未来，怎么可能，说看清就看清楚了，搞笑；

5.预算的主要就是完成了一下完成我们的收入和成本的控制等目标，不需要这么折腾； 以上的说法是没有体会到我们的预算对于一个公司的重要性，也没有看到各个部门的事情如果没有做好，对于公司的影响；因此本次写关于预算文章的主体就是要解决好预算的定位的问题。 预算第一个属性就是面向未来。

预算第三个属性是面向结果的可闭环。 预算第四个属性是面向全部的资源，包括前中后台，面向所有部门，所有的可能的方向。 所以我们的预算在面向这些问题的时候，也就意味着我们必须认真做预算，做好对应的战略承接的工作，并且做预算的后续的追踪，也就是做对应的预算的组织绩效评估完成闭环。只有通过这样的预算的最终的追踪的落实才能发现我们的问题出在哪里，哪里可以准备做相应的变化来达到我们战略目标的达成。

当然在我们的战略目标的达成并不意味着在年度的财年的相关的财务的结果产生极大的不确定性，因此保证财务的安全，尤其是其公司的正常的运转也是重要的目标。 因此对于公司的几个预算的几个重要的线条也就随之而出，第一个就是收入增长的比率，这是所有的资产的最终转化的接口。第二个就是成本的比率，各个大的模块的增长比率不应该超过收入的增长比率。

第三个就是我们的投资的正常比率和回报比率以及周期的安排。第四个就是我们的财务的所有成本的比率控制以及我们的资本的结构的控制。第五个就是我们的现金流的可持续性，尤其是缓冲垫的比率和使用，相应的利润需要有对应的现金流。

第六个是财务风险的控制必须考虑在内，因为只有考虑到了对应的财务的风险，比如当前现金流与收入的比率，以及与人员的待遇的比率，以及收入减半对应的方式的应对的情况等等都徐亚重点考虑。