恒大招标采购管理模式

恒大房地产公司采购管理办法总则

一、采购管理范围

本规程是公司购买原材料、物资、零部件、设备、办公用品、劳动保护用品以及其他物资过程中的决策、价格监督、质量检验等行为的基本规范。

二、采购管理原则

按照科学有效、公开公正、比质比价、监督制约的原则，建立健全采购管理的各项制度，防止采购过程中的不正当行为发生。

采购管理机构和采购管理体制

一、采购管理机构

负责使用部门及工程方面日常物资、材料、设备采购；

负责物资采购的询价、议价、比质、比价及招标；

负责采购合同的拟订、签订；

负责按时、按质、按量地采购使用部门所需各种物资；

负责物资采购管理制度和各岗位职责的制定；

负责物资采购员的监督与管理；

负责对供应商的开发与管理；

负责与使用部门、仓管部门的沟通与协调；

采购工作的监督管理机构，专司采购监督管理职能；

配合采购部制定和完善各项采购工作制度、流程；

会同采购部定期参与大宗物资、材料的招标、评审以及供应商的甄选；

定期收集采购信息需求，严把采购价格关、质量关、实用关，及时向管理层反馈意见；

严格执行各项采购工作纪律。

采购监督机构

1、工程部

2、综合部

3、财务部

4、经营部

事前价格审核；

参与大宗物资材料的采购；

监督采购价格，控制采购成本；

采购纪律检查。

验收机构

1、库管员

2、使用部门

3、项目经理

各类物资、材料的验收、管理，建立台帐和材料数据库；

及时反馈物资使用信息，按月统计物资使用情况。

二、采购管理体制

（一）采购决策管理

1、建立健全物资采购决策程序，根据采购物资类别和金额的大小，实行分级分权管理，明确各级管理者、各有关部门及人员的权限。

2、除特殊情况外，大宗物资及其它金额较大物资采购的重大事项，由公司决策层和相关部门负责人通过会议或其他的形式实行决策。

3、加强对采购物资的价格、质量、数量的监督，设立物资采购监管委员会。

4、使用部门、项目经理、库管员对其审批的物资采购负有审查、监督责任。

（二）比质比价采购

1、采购部要广泛收集采购物资的质量、价格等市场信息，掌握主要采购物资信息变化，并根据市场做到比质、比价采购。

2、除仅有唯一供货商或公司生产经营有特殊要求外，公司大宗物资的采购应当选择三个以上的供货商，从质量、价格、信誉等方面择优进货。

3、采购部大宗物资采购及有特殊要求的物资采购，应当审查供货商资格；对已确定的供货商，应当及时掌握其质量、价格、信誉、服务变化情况。

4、采购中心大宗物资的采购以及其他较大金额的物资采购，具备招标采购条件的，应实行招标采购。

（三）价格监督

1、采购监管委员会人员应当严格履行职责，监督采购价格，控制采购成本。

2、大宗物资应当经价格监督部门事前进行价格审核，采购部应当在价格监督部门审核的价格内进行采购，特殊情况除外。

3、采购监管委员会应当对所采购的物资的价格单据进行审核，对未在审核的价格内或高于市场价格进行采购而损害公司利益的，应及时向公司领导反映并提出处理意见。

4、物资采购监管委员会等价格监督职能的部门或人员应当及时了解、掌握大宗采购物资的市场价格，并对其审核的物资采购价格承担相应责任。

（四）质量检验监督

1、库管员及各使用部门应对采购物资进行质量检验和验证，进行质量监督与使用信息反馈，采购物资未经质量检验或验证不予办理正式入库和结算手续，特殊情况除外。

2、采购部应当根据生产经营需要完善必要的质量、计量检测条件。不具备检测条件的需要对采购物资进行检验的，可以委托检验或要求供货商出具国家认定的检测机构的质量检验报告。

3、质量检验或验证人员应当严格按标准和程序进行检验和验证，并对检验、验证结果承担责任。

4、对大宗采购物资，采购中心可以根据需要留样存档，并进行复检。

采购管理信息库建设

一、建立物资材料价格数据库

在工程部电脑上建立一套统一的物资价格数据库，增加各类物资价格透明度，使公司领导及时准确掌握各类物资的最新信息和动态，最大限度的降低企业物资采购成本。

二、建立合格物资供应商数据库

健全供应商管理制度，建立合格物资供应商数据库，及时更新合格供应商信息，通报对违反规定的供应商的处罚。方便查询供应商的最新物资价格、交易记录、信誉等级、售后服务水平，以利于各公司做出相应调整，避免因信息不畅，致使公司利益受损。

三、采购信息数据库的统计分析

工程部每月定期向公司提交当月各类物资进销存明细及使用情况，由采购部根据汇总数据及供应商最新动态，对当月采购信息数据进行汇总和统计分析，按照物资材料的采购价格进行由高到低排序，生成物资采购汇总数据库。

四、财务审计部门的有效监督

为保证采购信息数据的真实、准确、有效，物资采购监管委员会应加大监督力度，管理部门可以根据采购信息数据库保留对采购人员责任的追溯权。

通过采购信息数据库的公布和统计分析，加上采购监管委员会的有效监督，保证了采购数据的真实、准确、有效，有利于采购成本的降低，使公司实现了材料核算、成本分析、材料管理和财务管理的一体化，由此实现“阳光采购”平稳运行。

采购管理规定

一、采购工作基本要求

1、未经审核批准的申购物资一律不得采购；

2、在同等质量，同等价格的情况下，应选择就近采购；

3、对长期订货和大额款项的采购，应通过签订合同和实行银行结算；

4、在比价过程中，严格执行同类企业比质量，同等质量比价格，同样价格比信誉，择优确定供应商；

5、对于先试用后采购的物资，不得在试用鉴定前采购。

6、大宗物资实行集中采购，以邀请招标、竞争性谈判、询价、单一来源和定点、定向等多种方式采购。

凡进行大宗材料物资的采购活动，必须实行三方参与的原则，即在公司统一领导下，由采购部、使用部门、采购监管委员三方共同参与大宗物资（设备）的采购。

二、物资采购管理

1、日常办公用品及大宗物资的采购，实行按月上报采购计划。各单位编制采购计划时，要从实际经营需要出发，避免盲目提报，由于上报物资采购计划失误，造成物资积压损失，由申购公司/部门负责人承担责任。

2、如临时需要应急采购的，则应至少提前3小时并经公司领导批准下使用企业备用金采购，由相关采购人员负责采买。

3、计划外急需采购的物资，由使用部门填制《急需物资申购单》，部门负责人签字，公司分管领导签署意见。经总经理批准后报采购部根据所需物资的单价及数量比照既定标准进行采购，采购部应向使用单位明确到货期限，如未能按既定时间到货需向使用单位说明原因并积极配合解决。

4、使用部门在填写相关申购单时，务必写清所购物资的品名、规格、型号、单位、数量等信息，如因申购单填写不清，而影响采购进度的，后果由本部门自负。

5、物资采购时必须严格按照采购原则、采购计划进行采购，保证做到不错订、不漏订，及时准确做好物资货源落实工作。

6、采购部备有一定数额的采购备用金，用于应急采购与需现付的零散物资采购。备用金所购应急物资，购入后仍需补齐相关手续，方可予以报销。

7、签订物资采购合同时要严格执行合同法和公司合同管理制度，合同中要明确标的、数量、规格、型号、价格、质量标准、交货期、交货地点、结算方式、运杂费承担者、包装、运输、验收方式。

注明保修年限、保修期结束后的零配件提供及价格、年限等事项，签订合同各方经济责任以及其它需要明确的事项，一般按照先到货验收后付款的原则进行，特殊情况先款后货的需经相关负责人批准。

8、对短缺物资，采购员应及时反馈信息，并征求使用部门意见，经使用部门同意后方可采购代用品，并做好存档备案。否则出现后果由采购员负责。

9、采购人员必须按采购作业期限运作，对不按计划要求及质量要求采购，造成经济损失的，均由采购人员承担责任。

10、因特殊原因，采购员未能及时完成采购任务或无法按周期采购物资的，应及时告知采购部门负责人并说明异常原因，提出相应意见方案。

采购部负责人应及时与申购部门反馈和沟通，拟定补救办法和处理对策，特别重大事项，应汇报总经理。

采购监管委员会

一、组织机构设置

组长：XXX

委员：XXX

二、采购监管委员会与采购部的关系

采购监管委员会在公司董事会的领导下，负责对采购部定期进行采购信息反馈和监督管理，是服务与监督的关系。

三、采购监管委员会主要职能

详见第二章“采购管理机构”

四、采购监管委员会工作制度

1、会议制度。

2、信息反馈制度。

采购监管委员会应及时加强采购信息交流沟通，达到采购信息资源共享，货比三家，物美价廉之功效。

采购监管委员会每月将工作开展情况向采购部通报，并向总经理及时汇报。

3、采购物资验收把关制度。

采购监管委员会负责对采购物品价格、质量验收、审核把关，对供应商因质量、价格产生的欺诈行为及时向采购部通报，并提出对供应商的惩罚意见。

供应商管理规定

为了促进供应商与我公司建立健康、和谐、稳定的供需关系，促使供应商保证产品质量、降低成本、供货及时，提高服务水平，对供应商管理做如下规定：

一、凡是有可能或已经与我司发生业务往来的供应商，并具有与其所承担的供应物资相应的经济实力和资信等级的供应商都在本规定的范围。

二、各相关部门职责

（一）使用部门职责

1、对工程材料、专业材料和设备等物资，须由各专业技术指定责任人到场进行物资验收工作，以确保质量。

2、负责提供物资在使用过程中的实际情况及出现的问题。

（二）库房职责

1、负责对供应商到货物资的验货、收货工作，办理入库手续。

2、及时将供应商交货期限、产品质量、服务水平向采购部反馈，并提出意见。

3、每月定期向采购部提交当月各类物资进销存明细及使用情况。

（三）采购部职责

1、做好供应商的开发工作，积极寻找货源，开辟新的供货渠道，对于同类产品，应至少备有两家以上供应商，以便做到价格互补、货源互补。

2、做好供应商的管理工作，及时对违反合同规定的供应商进行处理，不定期抽检供应商送达的货物，到收货现场监督验货，督促供应商货物配送的及时性，以确保使用部门的正常供应。

3、负责收集和建立供应商信息数据库，考察评估供应商的资质，建立《合格供应商名册》，随时为开辟新的供货渠道做好准备。

4、负责定期对供应商进行评估、考核和甄选工作。每月依据供应商交货的产品质量、交货期限、服务态度、产品价格及履约能力等方面进行评分并通知供应商。

5、与常用物资供货商签订相关的《供货承诺书》。

三、对供应商的奖惩规定。

1、对于履约能力强，信誉好、送货及时、提供高性价比物资的供应商，给予及时结帐，并将其列入次年的合作对象。

2、对于存在“以次充好”、“以少充多”行为的供应商，将予以坚决打击、制止，应扣罚其相应部分的货款，并取消供应商供货资格。

3、对于无法与各公司良好配合、出现重大问题无法改善的或经评定连续数月未达标的供应商将取消供货资格。因无法找到替代的合格供应商，暂时保留其供应商资格，但须将评鉴结果通知供应商并责令其改进。

4、货物配送由供应商送货的，应在订立合同时谈定预交信誉保证金与质量保证金。供应商未能在指定时间将所订物资送抵指定地点的，扣缴一定数额的信誉保证金；供应商所送物资质量因不符合同所约定的，应扣缴一定数额的质量保证金。

四、加强物资供应商的信息管理工作。

1、加强与供应商的信息沟通，及时了解重要物资生产厂家的价格变化趋势及产品更新动态。

2、定期开展供应商调查活动，根据供应商返回的《供应商调查表》，建立供应商资质等相关内容的《合格供应商名册》。根据使用部门反馈的产品的质量、服务水平等信息，及时做出相应的调整，以便更好地处理在供需中所存在的问题。

3、分管的采购人员应详尽记录本人经办的采购物资使用部门反馈信息，为评价供应商提供相关信息资料支持。

恒大房地产公司招标管理办法总则

一、公司建立全面的招标管理制度，以公正、公平、公开的原则评估选择业务承包单位，在合理公平的原则下追求公司利益最大化，以确保各项承包业务满足规定的质量、进度和成本控制要求。

二、凡单项合同额10万元以上（含）分包（采购）业务，必须纳入招标系统进行控制，包括但不限于：

1、材料设备采购类；

2、工程施工类；

3、服务类：包括勘察、测绘、设计、监理、造价咨询、工程检测、物业中介、宣传推广、模型制作等单位选择。

三、为加强招投标工作的管理力度，公司规定出各类招标工作的操作流程和责任划分，各部门和分公司必须遵照执行。

招标（采购）分类

一、根据承包工程、采购材料设备的种类和性质的不同，按《招标工作责任界定》的具体规定，招标（采购）工作按以下四类方式进行操作：

1、集中采购及总承包（公司经办）；

2、第一类招标（公司组织或经办的招标）；

3、第二类招标（公司所属公司经办的招标，公司参与或监督）；

4、第三类招标（所属部门及分公司独立负责的招标）。

二、当地政府主管部门规定公开招标的工程发包项目，公司所属部门应做好与政府主管部门的沟通协调工作，按主管部门要求申报，公开招标前应执行公司规定的招标流程，选择意向单位参加投标。

三、在上述四类招标（采购）中，符合直接委托条件的发包或采购业务，可按直接委托方式选择确定供方，但必须执行业务发包直接委托控制指引的规定，由业务经办部门办理相应申请、审批手续。

不符合直接委托条件的发包或采购业务，如申报，原则上不予批准，并将作为公司执行制度考核的重要内容。

四、公司将逐步推行网上招标（采购）。

五、经营部应在年初制定集中采购目录,报总经理审定后，由采购部牵头组织，相关部门配合，实行集中采购，以达到最大限度发挥公司规模采购优势、有效降低成本和保证产品质量的目的。

六、对于管理体系成熟高效、执行制度严格的分公司，报总经理批准后，经营部可对该公司的招标业务进行授权，具体授权的工作范围、操作模式、时间期限等采用授权通知书的形式。

招标（采购）计划

一、为防止肢解发包工程来回避公司招标管理规定，以及避免计划编制的随意性，公司应分阶段编制和修订招标(采购)计划，在《项目经营策划书》中一并上报项目总招标（采购）计划。招标（采购）计划必须科学、合理、严肃，允许每季度末20日前对下季度招标（采购）计划进行一次修订，报经营部审批后严格执行，公司对计划的执行严格监控，也作为执行制度考核重点内容之一。

二、公司编制和修订的招标（采购）计划应包含集中采购及总承包、第一类、第二类、第三类及拟定直接委托的内容。

三、招标（采购）计划的编制内容和要求包括：

1、招标（采购）计划中的成本估算额，与该项目的目标成本比较，若有较大超支时，应考虑从优化设计上研究解决措施；

2、工程部根据项目的进度，确定招标项目技术资料的提供时间和材料设备定板的时间，并按时提供相关资料；

3、材料设备采购计划应明确采购材料设备的数量、成本估算额、招标方式、标段划分、供货方式、定板完成时间，以及发标、开标、定标和进场时间。

4、各类专业工程招标计划应明确各类专业工程的内容、技术条件、标段划分、成本估算额、招标方式、发标、开标、定标和进场时间。

四、公司编制和修订的各阶段招标（采购）计划经各公司相关业务部门会审、总经理批准后实施。

五、对于上报的招标（采购）计划内容，经营部可根据各项目招标计划和集团的实际情况，提出审批意见，各公司遵照意见进行调整。

招标过程控制要点

一、招投标领导小组及组成集中采购和总承包招标需成立领导小组，其组成由常务总经理、分管副总经理、总经理助理、审计部部长、经营部部长、财务总监、采购部长组成（特殊情况可以增加相应人员）。招标工作领导小组组长由常务总经理担任。

二、招标工作小组的组成每个招标（采购）项目在招标前，由招标工作小组负责整个招标工作。

1、与投标单位有利害关系的人员不得作为招标工作小组成员。

2、招标工作小组人数必须为奇数，且不少于（含）7人，原则上不多于9人。招标工作小组专业技术人员不得少于2人。

3、除集中采购及总承包外的所有招标（采购）项目，公司业务经办部门和经营部相关的专业技术人员应全过程参与招标工作。

三、招标文件

1、所有招标（采购）项目必须达到发标的技术条件方可报批招标文件。

2、标准招标示范文件：

①经营部负责组织拟定标准招标示范文件，由公司法务律师等分别就相关内容履行审批，报总经理批准后正式发布。

②公司可根据各自项目的具体技术条件、地方差异性，对标准招标示范文件的相关内容进行调整，编制每项业务的招标文件。报批时应注明与标准招标示范文件差异之处。如上报之招标文件与发布的招标示范文件内容无实质性改变，报经营部审批；如内容出现实质性改变需报集经营部、法务部审批。

3、非标准招标示范文件：

①总承包招标文件由经营部拟定，经招标工作小组成员会签后，转律师审核后，报总经理审批。

②集中采购招标文件,需经法务律师审核后,方可报总经理审批。

经营部对招标文件总体把握负责；

工程部对技术条件和要求负责，包括产品技术标准、设计方案、设备选型的确定；

财务部对付款条件和要求负责；

③第一类、第二类、第三类的招标文件由集团所属公司经办部门拟定，履行内部审批手续，其中必须经法律顾问和总经理签字确认。

经办部门对招标文件总体把握负责；

规划部门（公司所属开发设计人员或规划研究院）对技术条件和要求负责，建造标准与公司审批结果一致；营销部门、招商部门对相关招标文件中的技术要求负责；

工程部对工程管理条件和要求负责；

经营部对商务条件和要求负责；

财务部对付款条件和要求负责；

4、公司所有招标（采购）业务信息应有计划地提前在媒体公开发布，且不少于2次，在公司网站建成后需将招标（采购）业务信息在网上及时发布，公司招标经办部门负责供方资料的收集整理并定期将招标（采购）项目信息上报经营部。

5、公司部门经理及以上管理人员和招标工作小组成员，原则上不允许推荐投标单位，如因业务需要推荐投标单位的，应不以任何方式影响评标、定标工作正常进行。

6、集中采购相关信息在公司网站上发布。

四、投标单位入围

1、入围单位或材料设备的品牌和质量应在同一水平线上，具有可比性和竞争力。

2、各类招标项目且每个标段有效投标单位应不少于（含）三家。如有效投标单位不足，需报总经理批准。投标单位优先从合格供方名录中选择，合格供方名录中没有或数量不够时，才可从其它途径选择投标单位。

3、各类招标（采购）项目选择供方前，由公司经办部门或所属公司拟定入围标准，招标经办部门根据审批后的招标（采购）项目的入围标准初步选择拟定入围单位。

4、在入围单位选择阶段，招标经办部门应将招标（采购）项目的概况、规模、标段划分原则、付款方式、工期要求、评标基本办法等核心商务和技术条件与拟定入围单位充分沟通、交流，以使对方的投标行为更加理性，从而保证招投标工作的质量。

5、在上述工作基础上，筛选出符合入围标准的足够数量投标单位入围。

6、招标经办部门对筛选出的单位发放投标邀请函，并及时接收对方的投标承诺函，以收到的承诺函为准整理出入围单位。

7、集中采购和项目工程总承包的入围单位名单（含入围标准）经招标工作小组会签后，报集中采购和总承包招标领导小组审定。

五、发标

1、根据招标（采购）项目的实际情况，招标文件审批部门（人员）在招标文件中明确发标地点、发标人员。

2、发标时发标人员应做好书面记录，招标文件发放登记时，需在不写明领取单位名称的前提下，由领取人签字，待所有领取人签字完毕且离场的情况下，由经办人填写领取单位名称。

3、现场踏勘由招标工作小组中的经办部门人员负责组织，其他部门视实际需要指派人员配合。

4、招标答疑如投标单位对招标文件内容无法理解或招标文件存在模糊、错误、遗漏等问题，招标工作小组根据情况，以答疑会或招标文件补遗的形式解答。

无论何种方式，均应以招标工作小组会签、审批通过的会议纪要或招标补遗文件为准。

六、开标

1、根据招标(采购)项目的实际情况，招标文件经办部门（人员）在招标文件中明确开标地点。

2、招标工作小组组长或其授权委托的招标工作小组成员主持公开开标工作，现场拆封，该过程和内容需作好记录，参加开标的全体人员签字确认。

3、开标时，财务部人员必须到场鉴别投标保证金票据（银行保函、支票等）的合法性、真实性和有效性。

4、开标时，经办部门、成本控制人员必须到场。

5、开标后，招标工作小组组长组织相关人员进行标书的分析，以便于进一步的评标定标工作。

七、评标、定标、中标

1、工程类招标项目的技术标打分权重不得超过20%，装修、装饰、景观、材料设备类招标项目的技术标打分权重不得超过35%。服务类招标项目的技术标打分权重不得超过50%，规划、建筑设计方案、广告、标识、小品等设计招标项目的技术标打分权重不得超过60%，确需突破的，需经总经理审批。

2、招标工作小组组长主持招标项目的评标工作，为保证评标的严肃性和公正性，在整个评标过程中招标工作小组成员应全部出席。如确因特殊情况（如出差等）无法参加，须授权胜任人员参加评审，授权必须采用书面（即授权委托书）形式（若出差在外，则传真或事后补授权委托书），禁止未经授权的人员参加评标并签字。

3、各类专业的评标工作均必须遵循公司的规定，经招标工作小组评标，推荐中标单位。

4、公司按审批权限批准推荐的中标单位，由经办部门向中标单位发出中标通知书，同时将中标结果以书面形式通知其他投标单位。

签订合同

一、招标经办部门按照招标文件中的合同条件和中标单位的相关承诺，与中标单位签订经济合同。

二、合同签订前，招标经办部门负责按管理制度“经济合同管理”和法律事务部的相关规定，在公司内部完成相关审批手续。

三、未签订合同不允许拟中标单位进场施工或做施工准备。

四、集中采购确定中标单位后，公司与合作供应商签订集中采购协议。

五、凡纳入集中采购协议的产品，经营部应提出需求，并报公司领导审批后与公司合作供应商签订经济合同，如果合作供方产品不满足项目的技术要求，按照管理规定另行招标（采购）。

供方管理

一、供方合格评定

1、所有参与投标或接受直接委托的供方，包括公司集中采购和定向供方，均必须经过规定程序的合格评定，并且评定结论应满足业务承包要求。

2、经营部负责管理公司集中采购和定向供方的合格评定。

3、供方合格评定必须按《供方合格评定指引》的规定执行，经评定合格的供方由其经办部门负责建立合格供方名录，并汇总形成公司的合格供方名录。

二、供方履约评估

1、各业务经办部门必须对供方的履约过程表现进行阶段性的监督和评价，按公司的规定做好供方的履约评估记录。

2、竣工验收后，公司对供方进行综合评价，根据评价结果，提出如下建议：①结果为“优”的，满足其他项目入围标准的情况下，优先成为入围单位，且在定标时优先考虑；

②结果为“合格”的，在合格供方名录中保留；

③结果为“不合格”的，从合格供方名录中取消其资格；

④公司建立供方“黑名单”制度，凡存在围标、串标、行贿等行为的投标单位，经招投标小组批准后将列入黑名单。凡列入黑名单的供方永不得承接鼎晟所有项目，黑名单的企业名称在公司网站上进行发布。

3、各部门应每半年一次（6月30日前和12月30日前）集中向经营部报备合格供方名录。

恒大的核心优势

恒大实行标准化运营模式，集团总部通过紧密型集团化管理，对全国各地区公司实施标准化运营，包括管理模式、项目选择、规划设计、材料使用、招标、工程管理以及营销等七重标准化，最大限度降低全国拓展带来的经营风险，确保成本的有效控制和精品产品的打造。管理模式标准化 建立董事局、集团高管、地区公司高管三级管理体系，采用集团化紧密型管理模式进行统一管理。

规划设计标准化 按照产品定位划分3大系列产品，设计制订了150多种标准户型。材料使用标准化 在建筑、园林以及装修工程等领域，大批量地采用标准材料，保证了产品质量，缩减建设成本。工程招标标准化 各地区公司所有大型工程都由集团总部统一招标；参标企业必须是行业龙头或全国十强企业。工程管理标准化 在全国范围内统一推行标准化的工程管理制度；集团通过标准化的工程建设计划模版及质量考核制度，对所有项目的各个建设节点进行严格的计划管理；对各项目每栋楼都进行进度考核、质量检查以及安全文明生产检查。

项目营销标准化 全国所有项目的营销方案、销售价格按集团统一标准进行审批实施；同时推行严格统一的开盘标准。 恒大是中国土地储备最大的房地产企业，项目所在城市基本为区域经济中心，住宅刚性需求潜力巨大，经济规模及发展速度全国领先。恒大大部分项目规模在50—200万平方米之间，此类项目最适宜规模开发、滚动开发，可满足配套齐全、环境优美的规划设计条件。

恒大的项目一般都坐落于所在城市升值潜力大、住房需求上升的优质区域，绝大多数项目为城市市区项目，环境优美、规划配套及城市交通发达、升值潜力较大；而旅游地产项目，则一般位于距离超大城市中心区30—40公里、高速公路出口附近以及拥有独特优美的自然环境，这些项目还具备土地成本低、土地可持续拓展的特点。 恒大实施精品战略，严格执行全过程精品标准，对内推行集团化紧密型管理体系，严控产品质量；对外大规模整合各类优势资源，从规划设计、主体施工、园林建设、装修装饰，到材料设备都与国内外400多家相关行业龙头企业建立合作联盟。恒大产品代表了中国房地产的精品标杆；恒大的产品品牌，已成为中国房地产业的领先品牌。

凭借中国首屈一指的产品品牌，恒大在全国各主要城市深受置业者欢迎。置业者认同恒大品牌及其附加价值，因而在房地产市场成交非常低迷的情况下，恒大产品依然能够持续大规模热销，销售业绩领先全国。 恒大产品类型的组合非常科学合理。

对于所有项目，恒大内部均由建筑设计院、营销团队、地区公司三大团队分别进行独立市场调研；并通过与中国最专业的地产调研机构合作，确保恒大的产品定位准确、产品结构科学合理，能最大程度被市场接受。恒大产品定位于满足首次置业者和自住的普通老百姓的刚性需求，产品结构合理：中端至中高端产品占70%，旅游度假产品占15%，高端产品占15%。这一产品结构与老百姓需求的物业类型比例吻合，满足了不同地区、不同层次的市场需求。 恒大拥有系统的项目开发成本控制体系，从土地购买、产品设计、招标采购等多方面入手，着力降低成本，增强竞争优势。

恒大非常成功地控制了土地成本。凭借超前的土地储备战略决策，恒大抢先进入了土地成本低、升值潜力大的城市和区域。恒大建筑设计院通过标准化设计及优化设计，严格、有效地控制建设成本。恒大严格实施集中招投标，对于各类主体、装修、园林等大型工程，全国各地的项目均由集团统一招投标。

恒大全国项目同步建设的规模优势，确保了投标的龙头企业能以最合理的价格提供最优质的服务，从而实现了恒大集中招投标的规模效益。恒大通过集中采购，在确保品质的前提下，大幅降低了材料及设备的价格。同时依靠全国统一的采购配送体系，材料及设备直接送达施工现场，有效降低了采购环节中的流通成本、运输成本、仓储成本。 恒大拥有中国一流的领导管理团队，平均年龄46岁，平均房地产开发管理经验18年以上。

其中管理学教授、博士生导师1人，博士6人，硕士16人。恒大的工程技术及管理人员95%以上具大学本科及以上学历。恒大拥有一流的管理模式，采用国际先进管理方法，并结合多年实践经验，建立起了董事局、集团高管、地区公司高管三级管理体系，在企业运营上采用集团化紧密型管理模式，由集团总部对地区公司进行统一管理。

全面采用目标计划管理、绩效考核管理等一系列经营管理模式，为企业快速稳健发展注入了强大动力。同时恒大始终围绕“诚信、拼搏、进取、效率”的核心价值，以高效进取的企业文化激发员工价值；同时配合先进的企业管理体系、有效的激励约束机制，形成向上超越的工作氛围和价值认同感，令团队始终保持强大的凝聚力、创造力。经验丰富和稳定的管理团队，集团化紧密型管理模式以及先进的企业文化，大大提升了恒大的执行力和抗风险能力，使恒大成功实现快速稳健发展。

恒大地产集团的企业优势

恒大实行标准化运营的模式，集团总部通过紧密型集团化管理，对全国各地区公司实施标准化运营，包括管理模式、项目选择、规划设计、材料使用、招标、工程管理以及营销7重标准化，最大限度降低全国拓展带来的经营风险，确保成本的有效控制和精品产品的打造。管理模式标准化，建立董事局、集团高管、地区公司高管三级管理体系，采用集团化紧密型管理模式进行统一管理。

以确保新项目符合集团发展战略，最大限度降低了决策风险。规划设计标准化，按照产品定位，规划设计住宅、商业、酒店及旅游综合体等多个系列产品。材料使用标准化，在建筑、园林、配套设施以及装修工程，大批量的采用标准材料，保证了产品质量，缩减建设成本。工程招标标准化，各地区公司所有大型工程都由集团总部统一招标；参标企业必须是行业龙头或全国十强企业。

工程管理标准化，公司在全国范围内统一推行标准化的工程管理制度。集团通过标准化的工程建设计划模版及质量考核制度，对所有项目的各个建设节点进行严格的计划管理；对各项目每栋楼都进行进度考核、质量检查以及安全文明生产检查。项目营销标准化，全国所有项目的营销方案、销售价格按集团统一标准进行审批实施；同时推行严格统一的开盘标准。

恒大是中国规模最大的房地产企业，项目所在城市基本为区域经济中心，住宅刚性需求潜力巨大，经济规模及发展速度全国领先。恒大大部分项目规模在50—200万平方米之间，此类项目最适宜规模开发、滚动开发，可满足配套齐全、环境优美的规划设计条件。恒大的项目一般都坐落于所在城市升值潜力大、住房需求上升的优质区域，82%的项目为城市市区项目，环境优美、规划配套及城市交通发达、升值潜力较大；而旅游地产项目，则一般位于距离超大城市中心区30-40公里、高速公路出口附近以及拥有独特的优美自然环境，这些项目还具备土地成本低、土地可持续拓展的特点。

恒大实施精品战略，严格执行全过程精品标准。在内部推行集团化紧密型管理体系，严控产品质量；对外大规模整合各类优势资源，从规划设计、主体施工、园林建设、装修装饰，到材料设备都与国内外300多家相关行业龙头企业建立合作联盟。恒大产品代表了中国房地产的精品标杆；恒大的产品品牌，已成为中国房地产业的领先品牌。

凭借中国首屈一指的产品品牌，恒大在各主要城市深受全国置业者欢迎，置业者认同恒大品牌及其附加价值。因而在房地产市场成交非常低迷的情况下，恒大产品依然能够持续大规模热销，销售业绩领先全国。 恒大产品类型的组合非常科学合理。对于所有项目，恒大内部均由规划设计研究院、营销团队、地区公司三大团队分别进行独立市场调研；并通过与中国最专业的地产调研机构合作，确保恒大的产品定位准确、产品结构科学合理，能最大程度被市场接受。

恒大产品定位是针对首次置业者和自住的普通老百姓的刚性需求，产品结构合理：中端至中高端产品占70%，旅游度假产品占15%，高端产品占15%。与老百姓需求的物业类型比例吻合，满足了不同地区、不同层次的市场需求。 恒大拥有系统的项目开发成本控制体系。从土地购买、产品设计、招标采购等多方面入手，着力降低成本，增强竞争优势。

恒大非常成功地控制了土地成本。凭借超前的土地储备战略决策，恒大抢先进入了土地成本低、升值潜力大的城市和区域。恒大规划设计研究院通过标准化设计及优化设计，严格、有效地控制建设成本。恒大严格实施集中招投标。

对于各类主体、装修、园林等大型工程，全国各地的项目均由集团统一招投标，由于恒大全国项目建设的规模优势，确保了投标的龙头企业能以最合理的价格提供最优质的服务，从而实现了恒大集中招投标的规模效益。恒大通过集中采购，在确保品质的前提下，大幅降低了材料及设备的价格，同时依靠全国统一的采购配送体系，材料及设备直接送达施工现场，有效降低了采购环节中的流通成本、运输成本、仓储成本。 恒大拥有强大的快速开发优势，通过强有力、专业化的执行团队，实现项目快速开发。

为实现投资周期最短的目标，集团所有项目在购地日期后六个月内推出预售计划，标准化营销程序确保在收购土地后六至八个月内开始项目预售。恒大依靠集团化紧密型管理模式，确保在拿地后快速完成规划设计、政府报建、施工组织、原材料供应等各项工作，以实现项目的快速开工建设；依靠标准化的规划设计，迅速完成项目的定位、和方案拟定及实施；通过全国统一招投标整合资源，迅速组织新项目施工，确保工程进度及质量；通过实施标准化的工程管理、质量控制体系，保证工程质量； 并通过实施标准化的开盘模式，实现快速销售的目标。

恒大地产集团有限公司的核心优势

恒大是中国标准化运营的精品地产领导者。集团总部通过紧密型集团化管理，对全国各地区公司实施标准化运营，包括管理模式、项目选择、规划设计、材料使用、招投标、工程管理以及营销7重标准化，最大限度降低全国拓展带来的经营风险，确保成本的有效控制和精品产品的打造。

项目选择标准化，包括项目区位、规模、定位的标准化，以确保新项目符合集团发展战略，最大限度降低了决策风险。规划设计标准化，按照产品定位划分5大系列产品，设计制订了多种标准户型。材料使用标准化，在主体建筑、园林、配套设施以及装修工程方面，大批量采用标准材料，保证了产品质量，缩减建设成本。招投标标准化，各地区公司所有大型工程都由集团总部统一招投标；参标企业必须是行业龙头或全国十强企业。

工程管理标准化，公司在全国范围内统一推行标准化的工程管理制度。集团通过标准化的工程建设计划模版及质量考核制度，对所有项目的各个建设节点进行严格的计划管理；对各项目每栋楼都进行进度考核、质量检查以及安全文明生产检查。项目营销标准化，全国所有项目的营销方案、销售价格按集团统一标准进行审批实施；同时推行严格统一的开盘标准。

截止2010年6月30日，恒大在全国36个主要城市拥有73个大型开发项目，项目所在城市基本为区域经济中心，住宅刚性需求潜力巨大，经济规模及发展速度全国领先。恒大大部分项目规模在50—200万平方米之间，此类项目最适宜规模开发、滚动开发，可满足配套齐全、环境优美的规划设计条件。恒大的项目一般都坐落于所在城市升值潜力大、住房需求上升的优质区域，82%的项目为城市市区项目，环境优美、规划配套及城市交通发达、升值潜力较大；而旅游地产项目，则一般位于距离超大城市中心区30-40公里、高速公路出口附近，并拥有独特的优美自然环境，这些项目还具备土地成本低、土地可持续拓展的特点。

恒大实施精品战略，严格执行全过程精品标准。在内部推行集团化紧密型管理体系，严控产品质量；对外大规模整合各类优势资源，从规划设计、主体施工、园林建设、装修装饰，到材料设备都与国内外300多家相关行业龙头企业建立合作联盟。恒大产品代表了中国房地产的精品标杆；恒大的产品品牌，已成为中国房地产业的领先品牌。

凭借中国首屈一指的产品品牌，恒大在各主要城市深受全国置业者欢迎，置业者认同恒大品牌及其附加价值。因而在房地产市场成交非常低迷的情况下，恒大产品依然能够持续大规模热销，销售业绩稳居全国三甲。 恒大产品类型的组合非常科学合理。对于所有项目，恒大内部均由规划设计研究院、营销团队、地区恒大三大团队分别进行独立市场调研；并通过与中国最专业的地产调研机构合作，确保恒大的产品定位准确、产品结构科学合理，能最大程度被市场接受。

在恒大的产品结构方面，中端至中高端产品占70%，高端产品占10%，旅游度假产品占20%。此产品结构与市场需求的物业类型比例基本吻合。住宅产品类型丰富，可满足不同地区、不同层次的市场需求，不仅涵盖首次置业人士至富裕业主，而且可满足自住、酒店、度假及商用等多种用途。 恒大拥有系统的项目开发成本控制体系。

从土地购买、产品设计、招标采购等多方面入手，着力降低成本，增强竞争优势。恒大非常成功地控制了土地成本。凭借超前的土地储备战略决策，恒大抢先进入了土地成本低、升值潜力大的城市和区域。恒大规划设计研究院通过标准化设计及优化设计，严格、有效地控制建设成本。

恒大严格实施集中招投标，对于各类主体、装修、园林等大型工程，全国各地的项目均由集团统一招投标，由于恒大全国项目建设的规模优势，确保了投标的龙头企业能以最合理的价格提供最优质的服务，从而实现了恒大集中招投标的规模效益。恒大通过集中采购，在确保品质的前提下，大幅降低了材料及设备的价格。同时依靠全国统一的采购配送体系，材料及设备直接送达施工现场，有效降低了采购环节中的流通成本、运输成本、仓储成本。

恒大拥有中国一流的领导管理团队，平均年龄43岁，平均房地产开发管理经验17年以上。其中教授、博士生导师1人，博士5人，硕士7人。恒大的管理人员92%以上是大学本科及以上学历。

恒大拥有一流的管理模式，采用国际先进管理方法，并结合多年实践经验，建立起了董事局、集团高管、地区公司高管三级管理体系，在企业运营上采用集团化紧密型管理模式，由集团总部对地区公司进行统一管理。全面采用目标计划管理、绩效考核管理等一系列经营管理模式，为企业快速稳健发展注入了强大动力。同时恒大始终围绕“传承、价值、超越、和谐”的核心价值，以高效进取的企业文化激发员工价值；同时配合先进的企业管理体系、有效的激励约束机制，形成向上超越的工作氛围和价值认同感，令团队始终保持强大的凝聚力和创造力。经验丰富和稳定的管理团队，集团化紧密型管理模式以及先进的企业文化，大大提升了恒大的执行力和抗风险能力，使恒大成功实现快速稳健发展。

.恒大品牌创建年份？

恒大发展历程：①1996年，恒大在广州成立，从零开始，在亚洲金融风暴中逆市出击，凭借“小面积、低价格、低成本”的策略抢占先机，1997年开发的第一个楼盘金碧花园两个小时内抢购一空，实现销售额8000万，获得了起步发展极其宝贵的第一桶金。经过三年艰苦奋斗，1999年恒大地产从2000多家广州房企中脱颖而出，成为广州地产10强。

③2003年开始，公司实施紧密型集团化管理模式，采用统一规划、统一招标、统一采购、统一配送的标准化运营模式，确立了全精装修交楼的民生地产定位。2004年5月，公司砸掉金碧世纪花园耗资千万但不符合精品标准的中心园林，开始实施精品战略，不断实现产品升级换代，为全国拓展奠定了坚实基础。

④2006年开始，公司布局全国，从广州迅速拓展到上海、天津、武汉、成都等全国20多个主要城市，开发项目从2个增至50多个，跻身中国房企20强。同时成功引进了淡马锡、德意志银行和美林银行等国际投资者，成为中国房地产企业迈向国际的标杆。

2008年底，公司各项核心经济指标较2006年都实现了10至20倍的超常规增长，创造了公司跨越发展的奇迹。

⑤2009年，公司在香港成功上市，成为在港市值最高的内房企。到2011年末，公司已在全国120多个主要城市开发项目200多个，土地储备、在建面积、销售面积、竣工面积、利润指标等重要经济指标均列行业第一，品牌价值突破210亿元，规模与品牌进一步取得大幅跨越。

⑥2012年起，公司全面实施向管理要效益的方针，深化基础管理、完善制度建设，提升各级管理团队和员工队伍综合素质。2013年，公司销售额首次突破千亿。到2014年末，公司销售额、销售面积、净利润、开工面积、竣工面积等各项核心指标连续五年实现平均30%以上的增长，再创高速增长的新纪录。

⑦2015年，公司在进一步夯实房地产主业的基础上，拓展文化旅游及健康养生等多元产业。2016年，恒大跻身世界500强，并成为全球销售第一房企。2016年底，公司完成了多元化发展的产业布局，实现了由“房地产业”向“房地产+服务业”的转型。

2017年，公司启动战略转型。在发展模式上，从“规模型”向“规模+效益型”模式转变；在经营模式上，从高负债、高杠杆、高周转、低成本的“三高一低”模式向低负债、低杠杆、低成本、高周转的“三低一高”模式转变。多项核心数据均创行业第一，战略转型成效显著，公司位列世界500 强第338 名，一举跃升158 位，成为世界500 强排名提升最快的企业之一。⑧2018年是恒大第八个“三年计划”的开局之年，公司开始实施“新恒大、新起点、新战略、新蓝图”重大战略决策，坚定不移地实施“规模+效益型”的发展模式，坚定不移地实施低负债、低杠杆、低成本、高周转的“三低一高”经营模式，全年业绩多项核心指标行业第一，世界500强排名位列第230位。

2019年，公司正式完成多元化产业布局，形成了以民生地产为基础，文化旅游、健康养生为两翼，新能源汽车为龙头的产业格局，世界五百强排名位列第138位。

对恒大地产集团的评价？去恒大工作好不好，发展前景如何？

恒大地产为广东地产“五虎将”之一，1996年开始进军房地产业务，主要专注于广州业务的开发，现开发有金碧花园、金碧华府、金碧新城、金碧海岸花园、金碧天下等30多个楼盘...经过10年的发展，恒大地产集团已形成了以房地产开发为基础，以钢铁冶金为龙头，以能源、交通为两翼综合发展的现代化大型集团产业链。拥有恒大集团全资恒大地产集团、恒大钢铁集团、恒大电力集团、恒大交通集团、恒大物业集团等五大产业集团，恒大科技大学等三十余家企业。

正是这样堪当重托的实力保证，精品模式才能得以全面推行，才能担负起22个城市，15万个家庭对于一个精品时代的呼唤。 6000条精品标准，"精细化"锻造"过程精品" 建筑可以COPY，标准难以复制。恒大地产集团自成立之初就提出了"质量树品牌，诚信立伟业"的战略方针，经过10年的反复论证与淬炼，恒大集中了200多名专家学者，经过30余次的专题讨论与多次修订，在ISO国际质量控制体系基础之上，制订出6000余条苛刻质量要求的高标准精品准则，仅《恒大精品工程标准》就厚达数百页，在业内外引起强烈反响，标志着恒大地产集团的发展进入了以更高、更严的标准打造产品的新精品时代。恒大精品标准涉及工程、园林、装修、营销、采购、物业管理等精品标准和保障条例50余个，形成了精品策划、施工监控、质量考核精品工程生产线。

并在房地产开发建设各个环节上严把质量关，将"精品标准"贯穿于项目设计、施工、监理、验收等整个流程，确保产品的"精细化"。为了严格执行"新精品标准"，恒大地产还采用过程化控制的"质量锤"制度，由专人巡查工地，严把质量关。恒大监理工程师必须具备三样工具：望远镜、放大镜、尺子，望远镜用来观察工地建设状况，放大镜用来检查装饰材料是否合乎要求，尺子随时根据图纸检查工程质量，通过这样的方式，确保6000余条精品标准得到最严格的遵守。

据了解恒大的6000条精品标准已经入选清华大学MBA教材，成为房地产精品营销的案例典范。 世界品牌直供联盟，"恒大精品模式"领跑中国 2007年恒大地产布阵全国，为了实现集团新一次的飞跃，恒大特别提出并制定了"新精品模式"，即从材料选择、材料采购、材料应用、材料铺装等各个环节严把质量关，只选择精品，容不得任何瑕疵。为了在源头保证新精品模式的品质，恒大与西门子、太古漆油、TOTO、松下、摩恩等几十家国际知名品牌供应商建立了战略直供联盟，由这些品牌直接提设备、建筑装饰材料、水电安装材料，再由全国配送中心统一配送到全国各地，总面积达700万平方米的50多个项目，招标总额达人民币300多亿元。

此举不仅有利于恒大在全国范围内进一步打造精品，更重要的是，恒大此举将从源头上确保原材料质量，如地面、墙面瓷片、地板、卫浴、洁具、厨具等装饰材料的精品化，最终受益的是广大置业者。据了解为确保300亿元招标工作落实到位，恒大方面态度十分慎重，所有参与投标的供应商均为所在行业的全国10强企业。在评标阶段由设计、招标、材料采购专业人员严格依照恒大的《精品质量标准》，以"3+3"原则进行操作：即先由三组采购人员通过调查比价，分别提出三种方案，最后通过综合比较，由集团招投标委员会拍板决定中标单位。

恒大此举意在进一步强化"精品战略"，通过统一采购配送和稳定合作模式，将"标准化"的成功经验复制到全国各大项目中去，为恒大的全国拓展揭开新的一页。