水电厂概预算编制存在的问题及解决思路

对水电厂来讲，概预算编制不单单是指财务预算，还包括水电厂正常生产经营所涉及到的一系列活动而产生的预算，通过科学合理的概预算编制，一方面可以保证水电厂按计划完成生产指标，另一方面还可以促进企业的精细化管理。由于水电厂生产经营模式区别于其他企业，因此在概预算编制上也有其独特之处，但现实情况是与本企业的生产和经营需要仍有一段距离。本文首先分析当前水电厂的概预算编制中存在的问题，其次提出几点针对性的解决措施，以期在今后的概预算编制中有所提高和进步。

一、水电厂概预算编制存在的问题

1.编制水平低下

概预算编制在水电厂生产经营中占有不可忽视的地位，但是目前我国的水电厂在概预算编制中内容计算模糊不清，编制水平低下等问题层出不穷。多数企业仍采用旧版ERP系统，相应的预算管理模块尚未上线，概预算编制缺乏信息化手段支持。在依靠手工进行概预算管理模式下，各项数据散落在各个业务部门，企业缺少一个统一的数据共享信息平台。有些企业每月财务部门将当月的预算执行情况上报至厂领导层，每季度召开经营分析会，对预算的关键指标进行分析，但通常仅限于对财务数据的简单对比，分析问题和解决问题的能力还有待提高。

2.审查力度不高

假设工程项目能够按部就班的有序进行，那么就有利于概预算编制的精确度，但是目前水电厂管理层审查的力度不高，往往出现未通过审批而擅自扩大规模、违背管理程序避开概预算等情形，更有概预算后置于建设项目的情形，如此混乱的局面将加大水电厂的概预算编制的难度，难以保证其精确度，增加后期结算量，概预算编制的导向作用得不到充分发挥，造成资源浪费。

3.编制细节问题

一是单价确定有误。水电厂生产经营中所涉及到的材料种类繁多，且价格具有一定的波动性，给单价的确定造成了一定的困难，而有的编制人员对市场情况不能及时了解，就会使得预算出现偏差。二是定额套用有误。一般来说水电企业概预算定额与施工组织设计相互对应、相互配套。但是不同设计阶段，所选用的定额也会有所不同。因此在各阶段定额不全情况下.难以保证定额套用的准确性与一致性；另一方面，如果水利工程中采用不同的施工方法、不同的机械设备，概预算定额中就会出现不同的人工、机械消耗用量，就会得到不同的工程费用，这也是定额套用不准确的一种表现。三是工程量计算有误。工程量计算是否精准直接影响到工程造价的最终结果，因此工程量计算是否得当直接影响着概预算计算正确与否。一般情况下编制人员经常根据水利工程施工设计图纸计算图纸工程量，再用图纸工程量乘以相应系数得到实际的工程量。但是由于概预算编制中工程量与组织设计方案中所提供的设计工程量不相同，导致计算出现偏差。

二、优化水电厂概预算编制的有效措施

1.完善概预算编制系统，科学编制。对水电企业概预算系统进行更新和升级，增加预算管理模块，结束手工预算的单一手段。一个强大的概预算管理信息系统，才能实现企业内部信息的共享，使部门之间各个业务流程平滑连接，增加企业信息流通的及时性、准确性和全面性，从而更好地为预算编制、执行、控制提供必要信息，真正实现对预算的实时控制，动态分析调整，进一步提高企业管理效率，提升绩效。根据编制原则制定编制投资，依据编制原则制定施工及验收的技术规范、施工图，标准图等，并做好初步设计和修正初步设计的预箅与概算；采用定额数据合理计算相关建设工程预箅定额与建设费用定额，制定基础单价和其他费用的支出内容与详细的计算依据。

2.规范概预算审批流程，明确责任。多年来各水电企业业已成才较为完善的预算管理标准和制度，但是在执行和落实方面仍存在一些不足之处，因此有必要对企业的预算项目进行了彻底和全面的梳理，同时按企业管理标准和内部规章制度，对预算项目的责任归属、审批流程和权限进行了明确，设置和优化审批流程和权限，划清工作边界，明确各部门的职责，规范管理行为。预算管理模块的实施应该也有助于部门责职的划分，系统将标准流程和部门职责等都固化于软件程序中，可以大大提高了业务部门参与概预算的积极性，也能增加业务人员对概预算的认识程度。

3.强化概预算刚性约束，加强控制。作为企业来说对于概预算编制应严肃对待，不得随意调整；当出现因市场经营环境、监管政策等发生重大变化导致预算编制基础和假设产生重要变化，必须严格按照相关的预算审批程序申请调整预算。不仅要制定年度概预算，还要具体到每个月份，同时要做到事情控制，即在对上个月概预算执行情况与年度概预算进行分析后制定下一个月的概预算。预算管理部门要加强与各执行部门的沟通，及时发现和纠正预算执行中存在的偏差与问题；建立定期的预算执行分析制度及重大事项应急分析制度，并将预算分析的对象，横向分解到各业务流程，纵向深化到各预算责任中心，以提高分析的针对性和实效性；对于重大预算执行差异展开审慎的分析调查，认真查明原因，以保证预算目标的实现。

4.重视概预算绩效考评，促进发展。通过对概预算工作的绩效考核，能够极大的提高其效率。水电厂的概预算考核不能局限于固定的经验，而是将动态考核和综合考核、定量考核与定性考核结合起来，确保公平和公正。同时为提高业务部门对概预算的重视程度，应将预算执行结果与各责任主体的经济利益直接挂钩，更好地引导和激励部门工作，真正实现预算的闭环管理，完成企业生产经营各项目标。

综上所述水电厂的概预算编制仍需要经历漫长的一步步完善的过程，本文从概预算编制工作实际出发，简要分析了几点关于概预算编制的优化措施，对水电企业来说做好概预算编制工作，能够保证各项工作的有序进行，提高经济效益，为企业的长远发展保驾护航。

预算执行存在问题及整改措施有哪些？

1.流于形式的预算编制。应该说好多企业已经意识到预算管理的重要性，并在每年的第四季度进行预算编制工作，但是，有的企业无论是老板，还有高管团队认为，预算编制就是财务部门的事情，财务部门根据上年的数据编编数据就可以，没有必要做的那么复杂，也不需要业务部门的参与，使得企业编制的经营预算与企业实际经营结果出入很大，但在预算考核时，业务部门又不认可企业最终确认的预算指标，导致预算无法执行下去。

年度预算是在整合各方资源的前提下编制的，且需要满足企业生产经营的实际状况，其预算指标即不能保守，也不能激进，并需要对企业的生产经营起到指导作用。

2.宏观环境和市场环境发生重大变化，且是企业不可控制的。比如新冠疫情的发生，根本是企业无法控制的，而且对企业的生产经营产生了极大的影响。 这种情况下，企业有必要根据疫情的控制状况，以及企业的生产经营规划和战略方向，重新修改企业的预算指标，没有必要还继续坚持原有的预算指标。

拓展资料：预算执行中发现有的预算单位的预算费用与实际费用支出偏差很大，且为了支付预算费用而存在突击花钱的行为。比如市场部门在年初编制预算时，计划了一系列的费用支付项目，但由于市场环境的变化，以及新产品推出后的市场反应良好，不需要进行大规模的市场推广和营销，取消了一定数量的推广活动。这样便有一部分预算费用形成了结余，但市场部门便寻找各种借口花掉这部分预算费用。

这种问题的整改措施，主要采用的方法是，在征得老板或分管领导的意见后，请市场部门根据2022年的市场环境和新产品推广情况，重新制定市场推广方案，并编制与之匹配的费用预算，以控制费用的支出。 没有预算执行的保障措施和手段，且与企业现有的资源不匹配。现实中有的企业就是为了做预算而编制预算，预算编制的实质就是数字游戏，就是财务部门自己在做，重要的是基本没有保障措施，也不知道预算能否完成，以及预算完成的基本概率。

凡是预则立不予则废。既然企业将预算管理作为一项必要的管理工具，那么就应该有效发挥预算管理在企业生产经营中的作用。每一个数字的背后，反映的都是企业生产经营运行的状态和结果，那么都需要必要的保障措施和条件。

利润表和现金流量表就是表示一个企业在一个时段的经营成果和现金流量融资渠道有：短期借款、发行股票、发行债券等等。时点:例如1月31日你们公司资产负债表上反映的就是当天你们公司拥有多少资产例如有100万,有多少是负债(欠别人多少钱)例如有50万是借银行的2022年还没还.所有者权益,即有50万是老板投资的.正文：时点。资产负债表上所有的数据反映的是到某一天的一个累计数，比如说12月31号这一天的资产负债表说明的就是所有项目至12月31号这一天的累计数（自建账以来的累计数），因此它表明的是一个时点的数。利润表上反映的是某一年的利润，比如说2010年12月31号的利润表上反映的就是2010年这一年的利润情况，而到了2011年，利润表上的项目就得清零，重新计算，因此它表明的是一个时期的数。

预算执行存在哪些问题及整改措施是什么

1.预算执行存在问题为没有预算支持的战略是无效的空单元战略。 全面预算是实现单位发展战略目标的需要 该单位由多个法律实体组成。

如果单位想要实现其战略目标，它必须要求成员单位完成单位的业务目标。全面预算管理是战略的保障和支持体系，也是战略思想的体现。预算目标实际上是一个战略目标。没有战略意识的预算就没有方向和目标，不可能增强竞争优势;全面预算管理也是奋斗的目标。

其出发点是发展战略。

2.整改措施从预算管理的操作效果在许多大规模的单位，将会有两个矛盾的过程中实现总体战略目标:第一，相对的单位注意自身发展的需要，不考虑实际的市场成员单位面临的利益;其次成员单位在向单位汇报目标预算时，只考虑自身利益，这与整个单位发展的战略目标不一致。因此客观地讲，单位需要实行科学的预算控制，处理好单位与成员单位之间的财务关系，解决分权、考核、奖惩等问题，将权责、任务、利益、激励、奖惩有机结合起来，并调动各方积极性，实现本单位的战略目标。

拓展资料1.预算管理模式介绍 公司控制模式应属于集中控制体系，但在实施全面预算管理的初期，类似于财务控制管理体系下的分散预算管理模式。在第一次模拟考试中，下级单位的预算指导是一个目标类型。下级单位应当根据上级单位确定的预算目标，并符合下级单位的经营战略，编制本单位的预算，报上级单位审批。

这一目标也成为下属单位编制预算的依据。

2.负责预算的公司分为公司和独立的会计部门。预算管理流程大致如下:公司各职能部门和非独立法人部门各自编制预算，公司编制管理费用预算;各独立的会计部门应当根据本单位的具体情况编制年度预算，报本单位批准。

预算管理处汇总公司预算。单位预算管理委员会审查平衡，确定年度总体目标。平衡并批准的预算将分配给各单位(及其下属单位)，以指导其经营活动。

如何解决企业预算管理遇到的问题

面预算管理是现代企业管理的重要手段，是企业内部控制的重要方法，通过全面的组织、计划、协调企业的人、财、物等资源和产供销过程，实现企业价值的最大化。目前我国大多数企业己经认识到实施全面预算管理的重要性，希望通过推行预算管理来加强企业内部控制，提高企业的经营效率。

如何更好的发挥预算管理的作用，成为企业管理者亟待解决的问题。企业全面预算管理存在的主要问题企业全面预算管理主要存在以下四个方面的问题：(一)全面预算管理缺乏沟通，全员参与度不够实践中，很多企业全面预算管理的全员参与度不够，存在上下达不成共识的情况。主要表现为：上层管理者将预算指标的压力简单的通过预算分解层层传递，程序过于保密，往往对下级不做出合理的解释，硬是通过自己的权威来让下级服从，不认真听取下级的呼声，导致下级失去对上级及企业的责任心，不认真执行企业预算，最后只是一心算计如何从上级那里多搞钱，甚至导致预算管理完全失效，影响企业目标的实现。(二)全面预算管理目标不明确，预算编制缺乏战略导向性在没有企业战略的环境下做预算管理，不可避免地会重视短期行为，忽视长期目标，使短期的预算指标与长期的企业发展战略难以融合适应，各期编制的预算衔接性差，各年度、季度和月份预算的推行无助于企业长期发展目标的实现，这样的预算管理难以取得预算效果。

长期以来企业经营者的任期考核与企业的预算目标密不可分，不可避免地出现经营者在任期“突击利润”的现象，例如某企业主管业务较差，而通过出售优质资产或股份获取收益完成目标利润，其“资本运作”往往与企业中长期战略规划严重脱节。(三)只强调财会部门的预算管理工作，全面预算管理缺乏组织体系保障全面预算管理工作能否做好，主要依赖组织的保证。实践中很多企业在实行全面预算管理过程中没有建立健全预算管理组织体系，无法从组织上来保障预算管理的规范性、严肃性和权威性，使预算流于形式而起不到应有的管理作用。

如一些企业未设置专门的全面预算管理机构，片面地认为预算仅仅是财务部门的事情，指定由财务部门来编制预算并进行实施，虽然财务部门由于其特殊的职能定位，比较了解企业的预算制定情况和企业经济活动中各种预算项目的实际执行情况，理所当然应成为预算管理组织体系中的重要组成部分‚但如果仅靠财务部门来推动预算管理，经常会出现一些矛盾和冲突，而企业内部又没有一个权威机构来进行协调和仲裁，显然不利于处理好各部门之间的关系，同时也降低了预算的权威性，不利于当期预算的有效执行和以后预算的科学制定，使预算管理达不到预期的目的。(四)全面预算管理制度不健全，缺乏有效的激励配套措施实践中，很多企业缺乏健全有效的财务预算管理制度，采用以目标值为主、各部门分别控制各自的预算指标为辅的预算管理手段，缺乏明确的预算执行流程及有效的监控措施，预算考核未落实到具体责任中心，使得各费用发生部门缺乏费用控制的意识，易造成总体支出超标等情况，致使预算考核未能很好地起到奖勤罚“懒”、调动员工积极性的作用。同时薪酬激励与公司预算目标不匹配，预算执行的奖惩不够明确及约束不严，企业对超预算的支出并没有过分关注，预算的调整对被考核方的积极性并没有明显的影响，考核的刚性差，挫伤了被考核方的利益，影响了预算的约束和激励作用。

全面预算管理存在的问题及如何改进

导语：全面预算管理是指企业为了实现战略规划和经营目标，对预定期内的经营活动、投资活动和筹资活动。通过预算的方式进行合理的规划、预计、测算和描述，并以预算为标准，对其执行过程与结果进行计量、控制、调整、核算、分析、报告、考评和奖惩等一系列管理活动的总称。

1.2 没有预算作为依据，支出审批时不能区分正常的和例外的支出，高层管理人员不得不应付大量日常审批事务，审批程序复杂、周期长，无法适应复杂多变的经营环境要求。财务部门在对支出审批上不能起到有效的监督作用。 1.3 企业不能根据自身的基础条件选择适合的预算方法，或者选择实施复杂的预算解决方案，造成员工工作量加大、工作混乱，或者选择简单的预算方案，达不到预期效果。 1.4 预算的编制缺乏依据，成本预算没有按照成本动因进行分解，单纯依靠历史数据和主观判断。

1.5 预算目标不够先进合理，难以达到，挫伤经营管理者的积极性;或者易于完成，不能充分挖掘企业的潜力。预算不能作为目标，完成预算不能说明绩效优劣。 1.6 缺乏相应的预算考核制度，企业预算的编制与执行相脱离。

预算不能约束企业，预算失去其应有的权威性和严肃性。 以上问题在企业中普遍存在。当企业发展到一定阶段，企业就需要对原有的管理体制进行调整，不断解决妨碍企业进一步发展的问题，使企业管理水平得到发展。

2 影响全面预算管理的因素 2.1 计划性不强 企业计划的'作用一方面在于根据项目周期长短合理安排工作流程，另一个重要的作用就是协调不同部门的作业。国内企业的计划或流于形式或过于粗燥。 2.2 缺乏系统的成本控制手段 降低成本可以通过降低采购成本和工资成本，更重要的是通过全过程的成本控制体系来确保产品成本从设计环节开始就受到严格的管理和控制。

2.3 目标管理简单化 用管理农民的“承包制”形式来管理大工业生产，“不管白猫黑猫，抓住老鼠就是好猫”，就是以牺牲公司整体利益的部门主义和牺牲长期利益的短期行为。 2.4 经营决策得不到财务数据的支持 管理层在制订决策时缺少量化的管理决策工具，一般的财务人员无法提供经营决策所需的分析数据。公司领导在制订经营决策时没有要求财务部门进行相应财务分析以作为决策依据，财务人员与业务人员缺乏沟通，也不参与经营决策过程。 2.5 预算管理没有充分发挥作用 预算管理具有优化资源配置和提高效率的作用，但是财务人员与管理层都没有充分认识到，预算管理是管理控制的有效工具，通过预算可以合理调节授权与控制的度，使公司在提高效率的同时保持良好的受控状态。

2.6 忽视管理细节 将预算管理问题细化，细化和细化到什么程度以及通过什么方式细化是企业需要关注的问题。 3 企业实施全面预算管理的几点建议 3.1 完善全面预算管理体系 企业全面预算管理组织体系一般应包括“董事会、预算管理委员会、公司归口管理部门、部门与班组”四级预算管理机构。预算管理委员会是公司预算管理的专门机构，负责公司全面预算管理的组织、领导工作，协调解决预算管理中出现的重大问题。建立和完善管理授权制度，就是要以制度的形式，详细规定公司董事会、预算管理委员会、公司总经理及各部门的管理权限，确立公司授权结构和管理授权规则，实现“预算管理、内部控制、会计核算”三位一体的管理模式，确保责、权、利的统一。

3.2 科学设计全面预算管理的程序和流程 在对企业的管理、业务、财务情况充分了解的基础上，设计出适合本企业的全面预算管理解决方案的各个流程。预算管理的主要流程包括：明确责任中心的权责、界定预算目标、编制预算、汇总、复核与审批、预算执行与管理、业绩报告及差异分析、预算指标考核等几个方面。要求企业必须严格地按程序开展工作。 3.3 注重沟通，确定先进合理的预算目标 企业是由多个利益主体形成的契约关系，预算编制过程也是沟通与协调过程。

预算编制应采用“上下结合式”，预算目标自上而下下达，预算编制自下而上体现目标的具体落实。目标制定要以市场为导向，坚持零基预算与滚动预算原则，一切从实际出发，在充分调查研究的基础上，确定目标，指标要先进合理。建立诚信约束机制，完善信息沟通系统，实现信息对等。

3.4 预算执行注重分析和改进 预算执行过程中要坚持定期的分析制度，分析要围绕公司预算执行情况展开。通过对各项预算指标执行情况的分析以及与先进指标或设计指标的比较，发现差距、揭示存在的问题及其原因，并提出有效的改进措施。确保企业的预算管理处于可控的、持续改进的过程。

3.5 以人为本，培育全员参与的文化氛围 全面预算管理要始终坚持以人为本，要积极促进和鼓励责任部门和全体员工参与和制定标准。预算执行和分析过程中，要与责任部门共同分析、互动讨论。教育和引导全体员工有控制成本的愿望和成本意识，养成节约成本的习惯，关心成本控制的结果，同时具有合作精神，正确理解和运用成本控制信息，据以改进工作，降低成本。 3.6 完善激励与约束机制 确保预算目标与战略目标的一致性，要将企业全面预算管理实施过程和结果纳入公司绩效评价体系，与经营者年薪和员工工资总额挂钩。

总结预算管理过程中的经验与教训，不断提高预算管理水平。通过预算执行结果的考核与评价，正确考核与评价经营者及全体员工的工作成果，实现预算的激励与约束机制作用。考核评价过程中，不能搞“平均主义”，要鼓励先进，鞭策落后。

只有这样才能真正调动员工的积极性，确保预算目标的完成。

从事概预算工作的问题

我是做装饰预算的首先预算并不难,你学过会计,也比较容易上手,毕竟都是和数字打交道.要学的话,最基本的是把图纸看懂.看懂图纸了解每个项目.然后空间想象力要好,知道图上的东西和实际联系一起,然后是分项目算工程量,会算工程量就成功80%,接着是分项套价.说到套价,又要分很多方面的预算,不知道你是想学哪方面的预算,有土建,安装,装饰方面的.每种都有差别的.比如土建预算是套规范定额的,一般是全省统一的.装饰和安装预算是没有规范定额的,太多是清单报价的.建议你去公司实习,自己看书学习比较难上路,我在大学待了几年,出来连图纸都不太懂,都是出来以后慢慢看图纸,慢慢学的.如果要买这方面的书,建议买点简单的预算员手册看看,我在学校最重要的书是预算与报价,工程造价与管理.其实这方面也涉及到许多理论的东西,不过没什么必要懂,主要是会算就OK了,除非你要上造价师级的.