工程施工成本控制掌控浅析

1 工程施工成本控制的重要意义

工程施工成本就是指在工程建设项目施工过程中所发生的全部生产费用总和，包含所发生的直接成本和间接成本，具体有所支付员工工资、奖金、工资性质的津贴等，有所消耗的辅料、主材、构件等费用，有所使用施工机械费或者租赁费，有所使用周转材料的摊销费或者租赁费等，还涉及到所进行工程施工组织和管理发生的费用。工程施工成本控制就是在确保安全、质量、工期要求的情况下，通过计划、组织、控制、分析、协调等活动，对工程项目实施过程所发生费用采取有力的组织、经济、技术、合同等措施，使管理逐步迈向规范化、程序化、科学化，从机制上保证项目施工成本在全过程中受控，寻求最大空间的科学成本节约，来达到预定的成本控制目标，来实现盈利最大化，这对企业可持续发展具有重大推动意义。

2 工程施工成本控制主要依据

2.1 工程施工合同。施工成本控制以工程施工合同为依据，从预算收入与实际成本两方面着手，以降低工程成本为着眼点，努力扩大增收节支空间，使经济效益获取最大。

2.2 施工成本计划。施工成本计划是依据工程项目施工的具体情况，来制定的由预定的具体成本控制目标、实现控制目标的措施与规划构成的施工成本控制方案，其成为施工成本控制的指导文件。

2.3 进度报告。进度报告既可以提供每一时刻实际完成工程量，又可以提供实际工程施工成本支付状况等信息。施工成本控制工作就是通过实际情况与计划成本比较，找出其中存在差异，进一步分析引起偏差产生原因，从而来采取相应措施改进以后的管理。进度报告还有助于管理者及时发现存在未造成重大损失之前的工程施工隐患，可作到事前控制，采取有力措施，避免工程施工损失。

2.4 工程变更。在工程施工中常会出现工程变更，如果一旦出现变更，工程量、工期、成本都必将随之变化，将使得施工成本控制管理变得趋向更加复杂与困难。所以施工成本管理者就应通过变更要求其中各类数据的计算、分析，来及时掌握已发生工程量、将发生工程量、工期是否拖延、支付情况等重要信息变更情况，进一步来判断变更及变更可能带来的索赔额度等。

3 工程施工成本控制主要原则

工程成本控制就是在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的物质资源、人力资源及费用开支进行指导、调节、限制、监督， 及时科学的纠正产生的各种偏差，全力把各项生产费用控制在计划目标成本的范围之内，保证成本目标的实现。

3.1 开源与节流相结合的原则。开源与节流是工程施工成本控制基本原则，就是指工程施工用人、物、财的节约。开源与节流就是着眼于成本的事前监督、过程控制，积极创造有利条件，经常在实施过程控制中检查是否存在偏差，来优化施工方案，以提高科学管理水平入手，来实现成本节约的目的。

3.2 动态控制原则。动态成本控制就是在不断变化施工环境中，将收集大量投入材料、人工、机械成本的发生实际值，将其与相应的目标值比较，检查有无偏差，若有偏差找到具体原因，采取相应的有力措施；若无偏差存在，应继续进行。

3.3 全面成本控制原则。全面成本控制原则就是全员控制与项目成本全过程控制。施工成本直接涉及到项目组织中各个部门、单位及班组的工作业绩，必然关系到每个员工的自身利益。施工成本控制更加需要充分的调动每位员工关心成本、控制成本的积极性，真正树立全员自觉的成本控制意识；施工成本发生涉及到工程项目整个周期，成本应自始至终处于有效机制的控制之中。

3.4 目标控制原则。目标管理就是指逐一将成本控制计划的方针、目标、任务、措施等分解落到实处。在实施目标管理的过程中，目标设定科学、可行度高，明确到部门、班组以及到个人；目标要责任责、权、利相结合，还要全面，既要工作责任，又要工作成本；既要工作业绩检查考评，又要工资奖罚分明。

4 加强工程施工成本控制的措施

4.1 组织措施。首先明确施工成本控制是全员的活动，是各级项目管理人员都应负有成本控制责任的理念。项目经理部的机构、人员配置，明确划分处、项目经理部、企业及施工队之间职权关系。项目经理部是项目施工生产管理班子，项目经理是企业法人授权指定他人代表作自己负责管理项目，项目建成后解散，所以其应对整体利益负责任，并且还要协调好公司与往来客户之间的责、权、利的关系。其次科学的划分成本控制者及任务，从而做到成本控制责任明确，有人负责。

4.2 技术措施。技术措施既解决施工成本控制过程中的技术问题，又对纠正施工成本控制目标偏差起到至关重要的作用。

4.2.1 正确选择施工方案直接是降级成本至关重要的所在，切实进行技术经济分析，科学确定最佳的施工方案（其包含主要内容：施工方法的确定、施工顺序的安排、施工机具的选择、流水施工的组织），确实有效的缩短工期，进一步提高施工质量，实现降低成本的目的。

4.2.2 竭尽全力在施工过程中寻求降低成本的消耗， 加强采用先进施工技术、工艺，运用新材料等措施。

4.3 经济措施。

4.3.1 人工费控制管理。主要是改善劳动组织，减少出工不出力的想象出现；实行合理的奖惩制度；加强技术教育和培训工作：加强劳动纪律完善与执行力，合理的减少非生产用工和辅助用工，严制非生产人员所占比例。

4.3.2 材料费控制管理。材料量控制：首先坚持材料消耗量按定额确定，严格执行限额领料制度；其次进一步改进施工技术，推广应用低耗的新技术、新材料、新工艺等；最后即对工程进行功能性分析，又要对材料进行性能性分析，力争低价格代替高价格材料的使用。材料价格控制：对市场进行充分的调查，在物资保质保量前提下，货比三家，择优购物，并大宗物资应该采取公开招标方式进行采购，同时也要考虑材料单价、运输成本、货币时间价值、进货批次及进货量，尽可能减低材料成本。

4.3.3 机械费控制管理。首先通过全过程施工组织、机械配置，提高机械设备的利用率和完好率，合理机械使用计划，减少施工中不必要消耗的机械台班量；其次搞好机械设备的保养修理和修理费科学控制，有效的避免不当使用，导致机械设备的闲置；最后切实加强租赁设备计划管理，进一步降级机械台班价格。

4.4 合同措施。

①在合同谈判时，首先对各种合同结构模式进行对比、分析，尽力选用适合本工程特点、规模、性质等合同结构模式；在合同条款中影响工程项目成本和效益因素作为重点考虑，但潜在风险因素也不应放松。

②在合同执行过程当中，随时随地的关注对方合同执行情况，便于寻找到合同索赔机会，同时也提防被对方索赔。

总之工程施工成本控制直接影响企业经济效益，企业应结合其控制的依据、原则采取有力措施，有效降低施工成本，提升自身利润空间，确保在激烈的市场竞争中可持续发展。

施工阶段如何做好成本控制探析

0.引言当前，施工项目成本管理工作没有得到很好地开展，其症结在于对成本核算工作的模糊认识和缺乏重视。工程项目是施工企业的成本中心，也是利润的主要来源。

1.施工前期控制.在施工前期，对影响成本的各种因素在采取相应降低成本措施做出充分分析的基础上，结合我公司施工技术条件和发展目标，对本工程的成本水平、成本目标进行测算、分析和预见。

做好成本预测，加强前期成本控制，归纳起来需注意以下几点：.1.1.在施工前，认真研究图纸，根据我公司的现场施工经验，优化施工设计图纸，向甲方提出能满足建筑物使用功能又能使造价降低的施工做法，尽可能为甲方节省造价。

1.2.根据工程量及市场行情测算出该工程的人工费、材料费、机械使用费等；然后再根据项目经理部编制的施工技术组织方案以及以往工程施工经验，对工程措施费和管理费做出预测，对该工程逐一测算出实际需要各项成本费用。.在前期成本预测工作中，人的因素起到关键的作用，对人工、主要材料的市场行情要进行详细的调查和研究，力求做到测算的价格合理。

在措施费用和管理费用测算时，根据以往工程经验以及项目实际情况充分考虑，力求和实际施工相符。只有这样测算出来的成本才不会和以后实际发生的成本偏离太远。只有经过认真测量的成本预算书才能用来指导施工。

2.加强成本的事中控制成本的事中控制是加强成本管理、降低工程成本的关键环节，除了建立成本控制责任制外，还需从以下几个方面实行控制。

2.1.人工费控制方面人工费在整个工程成本中占到20-25%，是比较大的一个部分。而且劳务的管理一直是一个棘手的问题。

所以选择对了一个劳务公司，工程就已成功了一半。在进场前必须通过市场详细细致的劳务工工价的询价和广泛的劳务工队伍考察，不能只看低价，必须要看劳务公司的实力和管理人员的配置。选择工程质量施工过硬，价钱公道的劳务工施工队伍。尽量将人工费降至低水平。

否则一旦选错了劳务公司，比如管理人员配备不齐，管理人员经验不够、劳务班组资源不足、本身抗风险能力太差，不听我方管理人员指挥等等。工程干起来就会不顺，要么质量不符合要求，要么进度上不去。这样不仅未能节约成本，反而带来更大的损失。

2.2.材料费控制方面材料费在整个工程成本中占到的比例在60-70%，是整个成本控制的重点。

1）材料价格控制：材料部门的工作人员必须要有良好的职业道德和工作责任心，通过对市场行情的调查研究，在保质保量的前提下，货比三家，择优购料并公开采用招标方式；合理确定进货批量和批次，尽可能降低材料储备；

2、）材料用量的控制包括：施工现场的材料管理是琐碎的，现场材料员的工作是相当重要的。在现场必须遵从以下原则：①按定额确定的材料消耗量，实行限额领料制度，如超出限额领料，要分析原因，及时采取纠正措施，低于定额用料，则可以提取一定比例的奖励；

②在对工程进行功能分析、对材料进行性能分析的基础上，力求用价格低的材料代替价格高的材料③；认真计量验收，坚持余料回收，降低料耗水平；

④加强现场管理，合理堆放，减少搬运、仓储损耗。项目部的每一员都要把项目部当成是自己的家，项目部的每一条钢筋、每一包水泥都是自己家的财产，项目管理人员如果人人都树立这种意识，在工作中贯彻节约二字，尽量做到不浪费材料，并且能积极看管项目部的材料不被偷、不被抢，不丢失。这样才能尽可能控制材料方面的成本。

2.3.其他直接费、间接费控制其他直接费、间接费用项目繁多，包括管理人员的工资、资金、办公费、差旅费、电话费、劳动保护费、上级管理费以及其他费用。这些费用稍微放松，就极易失控，因此要建立精简务实的项目管理机构，配备合理精简的项目管理班子。按照组织设计原则，因事设职、因职选人、各司其职、各负其责，降低管理人员的费用。

2.4.安全事故的预防及措施项目经理部要高度重视项目部安全工作，加强对职工进行安全生产的思想教育，使每个职工牢固树立“安全第一”的思想。项目部每人都应该是安全员，每人要在工作中检查是否有安全隐患，真正做到“安全生产，人人有责”；项目经理要每天进行安全检查，通过检查及时发现问题，堵塞事故漏洞。如果大家安全意识淡薄，只要发生一起大的安全事故，对项目部对公司都是一笔不小的损失。

更何况这种损失远远不止经济上的，对公司的信誉等无形方面也会带来很大的影响。

2.5.加强工程质量管理，尽量缩短工期项目部一次性完成合格的建筑产品也是降低成本的重要环节，应把工程质量管理当作成本管理的重要内容来抓。技术人员在施工生产中严把质量关，从施工前的测量放样、施工中材料投入以及施工后工程质量养护等，都必须严格按工程质量要求作业，避免造成不必要的返工损失。工期的控制也相当关键，如果能尽可能把工期提前，可以缩短机械设备、临时设施的租赁期，减少租赁费用的支出，也可以减少管理人员工资、办公费等管理费的支出，降低项目发生的实际成本。

同时由于工期的提前，也可以尽快向甲方申请进度款，有利于工程款的尽早回收，降低项目部资金压力，减少财务费用的支出。

如何实现有效的建筑工程成本管理与控制

建筑施工行业的成本管理和控制主要包括以下几个方面：材料材料是构成建筑产品的具体有型物，材料费用是建筑产品费用的最大部分，一般占总费用的60%―70%，因此材料管理是项目取得经济效益的重要途径之一，材料管理应有以下几个方面：

(1)保证材料质量。用于建筑上的材料要满足两个方面的质量标准：

一是材料自身的质量标准，大部分的材料都有其行业标准;

二是施工合同或设计所要求的质量标准。

(3)制定材料采购和使用计划。材料采购应根据工程进度计划制定，健全和完善材料使用制度，加强监管，避免铺张浪费和减少损耗，提高周转性材料的使用率。

充分利用半成品和成品。

2.人工众所周知，劳动力是诸施工生产要素中最基本、最活跃并起决定性作用的因素。同时建筑业又是劳动密集型行业，因此人工管理的好坏将直接关系到项目能否取得预期目标。

项目管理人员要管理好各项目人工的工资和奖金费用，既要保证项目上员工的积极性，又要控制项目成本。

3.机具机械设备使劳动生产率大为提高，且能够完成人力无法完成的工作。合理安排机具使用，提高设备的完好率、利用率、使用效率，避免机具闲置，认真编制和实施机械进、退场计划。

由此可见工程施工项目的成本管理不仅涉及的人员多、部门广，想平衡好各项资源配置难度也比较大。1m筑造是建筑工程行业标准化的工具箱管理软件，其中的项目成本及公司费用管理工具就是以简单直观的方式，实现项目成本的动态监督和公司费用的控制，为企业保证盈利。

如何控制施工企业成本

施工成本控制的实施分三步走:

1.从成本管理源头进行控制。 实施要点：应在协议中明确约定，按照施工进度与结算同期、同比例付款，以规避合同风险，对材料款、人工费、机械费支付履行资金计划审批程序，严格程序管理，杜绝付款比例失调。

3.项目后期的成本管理 实施要点：精心安排收尾工程，及时交付生产。项目后期应坚持集中主要施工技术力量，积极处理由于不同原因所造成的施工尾项。

企业成本控制措施浅析

企业成本控制措施浅析 企业承包工程的最主要目的是为了经济利益，而成本控制则是加强项目管理水平，实现企业利润的重要手段。那么企业成本控制有哪些措施呢? 摘要：工程施工成本控制是指在项目目标成本的约束指导下，通过对实际成本与目标成本的比较分析，将工程成本控制在计划范围内，实现企业利润最大化。

文章对施工企业成本控制措施进行了分析。 关键词：施工企业;成本控制;控制措施;工程施工;项目目标成本 当前市场经济条件下，建筑市场竞争异常激烈，提高总承包企业管理水平，加强成本控制工作，在保证安全、质量及工期的情况下，实现企业利润最大化，是所有工程施工企业的共同目标。 但是目前仍有大量施工企业成本控制工作不够细致深化或流于表面，导致工程项目利润低下甚至亏损。 本文结合笔者多年工程施工成本控制方面的经验，主要通过对成本控制内容的阐述，针对工程成本的各影响因素，提出自己对成本控制措施的一系列浅见。

1 成本控制的内容 工程施工成本控制，是指在项目目标成本的约束指导下，对工程实际成本进行控制。 本文结合项目管理中的PDCA循环管理方式，将成本控制也分为四部分，即P(计划)、D(执行)、C(检查)、A(纠偏)，主要内容如下： 1.1 P(计划成本的编制与分解) 计划成本也就是目标成本，一般来说工程中标后，就应开始计划成本的编制，也就是本公司中的项目责任成本。 计划成本的编制，应集合造价、技术、管理等各方面人员，在实地勘察项目情况后，结合本公司内部定额、招标文件、工程合同、工程当地市场材料价格、劳务分包、机械行情等各方面资料，由项目经理主持编制责任成本。

同时制定出材料费、机械费、人工费及数量比较大的材料单价控制表，并制定出各分部分项工程的责任预算。 责任成本(计划成本)编制完成后，根据施工计划将计划成本按年、或季度、或月度分解，并将分解后的月度(或季或年)计划，按项目部组织结构分解落实到具体部门具体人员。 1.2 D(计划成本的执行) 在施工过程中，我们应根据分解的月度成本计划，严控各项支出。

物资部门根据材料单价控制表，将材料价格控制在成本预算之内;机械部也应根据自由机械和租赁机械的不同，严控各项机械费用;工程经济部则根据成本计划，严控劳务分包费用。 总体而言在施工过程中，要突出成本计划的指导控制作用，不能让成本计划流于表面。 1.3 C(检查，即实际成本与计划成本的比较分析) 实际成本与计划成本的比较分析，是成本控制中的一个重要环节。

成本分析应着重分析成本超支部分。 我们应结合公司各方面人才，采用比较、因素分析等分析方法，获得成本状况的定量诊断。 1.4 A(纠偏，即采取成本控制措施)项目部根据计划成本与实际成本的分析结果，制定出一系列组织、技术、经济、管理等方面的措施，纠正偏差并为以后的成本控制提供宝贵经验，预防类似超支情况再次发生。 2 工程项目成本控制措施分析 2.1 落实岗位责任制，树立全员控制理念 组织因素是项目管理中的第一因素，是影响项目管理最重要的因素。

哪怕预期利润再丰厚的项目，也需要通过人的组织管理来实现。 所以提高员工责任感，调动员工积极性，树立员工的主人翁精神，是工程项目成本控制的第一步。 根据责任成本的分解，落实岗位责任制，签订责任成本书，建立权责统一的管理体系就显得尤为重要。 岗位责任制的建立，能奖惩分明，将公司利益与员工利益统一，公司给予员工回报的同时也能使员工明白自身肩负的责任。

只有通过科学规范的岗位责任制，树立全员控制理念，充分调动每一个部门、每一个人员的积极性，从细微末节处控制成本，才可以使一个庞大的项目，能够经济有效的运转，从而实现企业利润。 2.2 从技术上控制成本 施工企业在投标阶段也会编制施工组织设计，但此阶段施工组织设计通常是一个比较粗略笼统的技术安排。 项目中标后，企业必须结合项目当地实际情况，重新编制一份实施性施工组织设计，施工阶段的组织设计编写，应围绕成本控制目标，组织各方专家及公司技术经济人员，结合工程本身特点及企业的施工技术水平，提出尽可能详细的施工计划和施工方案。 施工方案的选择，必须经过技术经济方法的比较，使方案既能满足工程的质量安全进度等需求，同时也做到经济可靠，这也就是从根本上控制了技术成本。

实施性施工组织设计的编写，应尽可能详细，要统筹安排办公区、生活区、施工便道、材料机械的进出场、堆放及使用情况，对人员，材料，机械的安排，数量上要做到尽量精确，时间安排上要做到紧凑相连，避免人机窝工，材料堆放混乱。 2.3 从质量进度上控制成本 在施工过程中，应把握好质量、进度及费用的关系，即在保证工程质量的情况下，用最少的费用保证工期，也就是项目的工期成本。 工期成本，也就是根据施工计划，均衡安排施工，不盲目赶工增加措施费，也不能因节省费用而使进度滞后，导致延误工期，给予业主工期索赔的机会。

通过最经济的工期成本，安排施工计划，使工程施工能够紧凑有序的进行，从而达到节约成本的目的。 2.4 从成本的费用组成上强化成本控制 工程量清单计价模式下，综合单价包括了人工费、材料费、机械费、管理费、利润及一定范围内风险。 对施工企业而言，利润肯定是越高越好，而一定范围内的风险，如工程量增减量、材料涨跌价在合同约定范围内等，这些风险由行业整体环境、材料设备行情、工程本身等各种因素决定，是企业自身无法控制的。

所以对成本费用组成上的控制，基本上可分为对人工费、材料费、机械费及项目部经费的控制等。 2.4.1 人工费的控制。 工程成本中人工费通常占到10%～15%，对于成本控制人员而言，控制人工费也就是控制劳务分包费用。 劳务分包在实践中通常会包含一部分施工企业不易进行控制的小型机具和易耗材料费用，所以劳务分包费用总额有时也比较可观。

劳务分包费用的控制，笔者主要提出以下两点措施：第一，采用劳务招标方式。 采用劳务招标方式，提供统一的竞争条件，能够吸引更多有实力的劳务公司来投标。 而且我们可以通过劳务招标文件，严格把关劳务队伍进场前的资质审查工作，重点审查分包方五证一照、业绩、资金、信誉状况等情况，这样很大程度上可以避免选择业务能力低下、信誉度不强的劳务队伍。

目前劳务队伍的选择，大多是采用劳务谈判的方式，由于劳务市场竞争激烈，许多规模小、不具备垫资能力、工人技术参差不齐的劳务队伍，为了生存下去，就会选择低价谈判中标以维持运转。 我们知道劳务队伍的结算是由总承包方负责的，而目前我国业主拖欠工程款是一个很普遍的不良现象，总承包方拿不到工程款，也自然无法支付劳务队伍的分包费用，从而导致一些自身不具备垫资能力的劳务队伍无法维持运转，一旦出现这种情况，往往劳务方会出现罢工闹事等过激行为，导致一系列恶劣事情发生而影响项目工期，严重的甚至会影响公司声誉。 第二，加强劳务合同管理。 一方面，我们要订立严谨的劳务合同，明确甲乙双方权利和义务，细化劳务工作内容，做到不模棱两可不漏项。

我们知道计日工是因为工程项目中的零星工作而产生的，本公司大多项目中计日工费用能达到几百万甚至上千万，大量零星工作的产生，往往是因为合同工作内容的不明确或漏项。 所以强化劳务合同管理，也就是节约人力成本，强化了成本控制;另一方面，采用劳务招标方式选定劳务队伍后，必须严格按照订立的劳务合同管理约束分包方，一个工程项目工种驳杂、工人众多，如果没有规范的管理方法，必然会导致劳务管理混乱，从而影响施工，增加工程成本。 同时我们也可以在劳务合同中采取一些经济措施，劳务方做得好的地方，我们可以适当奖励，以提高其积极性;做差地方，也必须有相应的惩罚措施，防止其继续再犯。

2.4.2 材料费的控制。 材料费一般占到工。

在施工项目管理中怎样进行成本控制

一.在一些施工企业往往存在以下问题：

1.对成本控制重视度不够，认为成本控制没有必要，没有制定切实有效的成本控制措施，成本控制责任不落实，工作不到位，成本管理意识不强，缺乏法律意识、责任意识，没有合同观念。

2.管理人员对成本认识不够能力不足。

4.成本核算流于形式在施工过程中没有将成本预算和成本核算结合起来，没有阶段成本分析，没有分部分项成本分析，没有实际成本与预算成本、计划成本的比较，因此对项目施工成本控制指导意义不大。加上奖励机制不健全，奖罚办法不落实，成本超支与大多数人的个人收入无直接挂钩，因此管理人员对成本控制情况并不十分关心。

5.财务人员财务监控不到位，各种票据审核不严格要求。

6.单位领导不重视管理。

二.项目管理成本控制策略：

1.强化对施工项目成本控制意识应当充分调动项目管理人员的积极性，使项目管理人员真正认识到施工成本管理的重要性。在抓进度、质量的同时严抓施工成本核算管理。

定期或不定期学习、交流、考核、激励竞争上岗，建立健康有序的施工成本管理程序。

2.提高成本控制人员自身的素质和培养工作责任感各施工项目人员应严格执行企业制定的施工成本控制与核算管理制度，使施工成本管理真正落到实处。应加强成本监督力度，培养他们的责任感，提高成本控制人员工作能力。

同时要组织培训学习，尽快提高员工的素质。

3.抓好成本预测和计划工作，强化事前控制和合同管理工程施工前应开展编制施工预算、成本计划工作，测算出工程总实际成本和分成本。在项目的各项成本测算出来后，与项目部签订承包合同，在承包合同中，对项目成本、成本降低率、质量、工期、安全、文明施工等翔实约定。

通过合同的签订，确保项目部和公司总部责、权、利分明，双方按合同中的责任，自觉地履行各自的职责，以保证项目施工顺利完成。

4.加强材料管理加强材料管理是项目成本控制的重要环节，如果忽视材料管理，项目成本管理就无从谈起，材料管理必须是全方位、全过程管理。首先工程从中标后，编制施工预算作为材料需求量计划的依据，同时也是项目部对操作层限额领料的依据。施工预算报材料部门，由材料部门根据项目部编制的采购计划和企业的资金情况采购材料，强化材料计划的严格性。

5.要注意提高项目承包班子的整体成本管理素质以项目经理为代表的项目管理班子的成本管理素质很重要，如果这层人素质低，将直接反映整个项目的成本管理水平低下，因此要想方设法提高项目承包班子人员的素质，特别是项目经理的整体素质，组织进行内部交流学习，向同行吸取先进经验，不断提高项目经理的管理水平。

6.适应新形势，科学改进项目成本核算制度随着我国进入WTO，我国建筑企业将走向世界，在国际市场上，建筑企业将承受各种风险，这就要求项目管理人员要具备较强的业务技术水平和开拓、创新、判断、应变能力，加强目标管理，落实考核责任制，以工程合同为纽带，增强工程索赔意识，向科学管理要效益，使企业得以生存和发展。同时建筑施工企业要积极研讨WTO的有关规则，建立健全适应市场发展的成本核算体系、成本核算制度和相应激励制度，调动项目管理人员工作积极性，不断提高成本核算管理体系的运行质量。总之进行项目成本管理，可以促进改善经营管理，提高企业管理水平，促进企业不断挖潜，降低成本，提高效益，提升企业整体竞争力。

成本控制需要多个部门相互配合，任何一个环节出现纰漏，都会造成项目成本不必要的损失。成本核算过程与施工生产过程同步进行，在时间上保持一致，这样才能保证项目成本核算的准确性和一致性，才能真正做好项目成本控制。