预算管理中预算松弛问题

1.预算松弛现象产生背景

预算松弛是指，部门制定的预算标准与实际最优的预算标准之间的差异，这一差异是普遍存在于预算编制过程的，这一差异的积累，可能造成整体预算水平与可达到的最佳预算水平之间的差异较大，影响预算原本的管理效率和效果，预算松弛的产生与企业规模的扩大有直接关系。卢因和希夫两位学者曾对100家大型企业的三个事业部进行预算过程的调查，结果表明，绝大多数企业存在着预算松弛问题，只是预算松弛的严重程度不同。

2.企业预算管理中预算松弛的成因

预算松弛的产生与管理者追求管理业绩有关，对于管理者来说夸大完成业务所需付出的代价，使他们更加容易达到预算标准，在好的方面来看，这有利于激励管理者，但这造成的消极影响是巨大的，企业要为管理者支付预算松弛带来的成本。预算松弛主要受到以下因素影响。

一、信息不对称。底层管理者往往掌握更加全面的本部门情况，对于影响预算编制的信息也比高层管理者了解更多。这样的信息不对称使底层管理者有机会加以利用谋求个人利益，底层管理者可以提供虚假的预算信息，尽管高层管理者总是希望尽可能的了解底层的运营情况，但这几乎不可能突破底层管理者甚至底层部门集体构建的信息壁垒。

二、预算制定制度缺陷。参与型预算制度是在预算制订过程中由高层管理者和底层管理者协商完成预算目标的制度，由底层管理者提供预算草案，双方根据预算草案进行协商，最后的预算目标是双方协商的结果，这种类似“讨价还价”的制度，很难不使底层管理者在草案中提出一个“高价”，以保证其在协商中的优势。

三、激励模式缺陷。这往往是造成预算松弛的最大原因。企业管理中业绩评价的引入使得管理者的奖金与部门指标挂钩，在预算管理当中，预算指标也成为对管理者的考核标准之一，达到或者超额造成指标的管理者将获得更多的奖励。预算指标由管理者参与制订，又用来考核管理者自身，这其中的矛盾是显而易见的。几乎不会有给自己增大指标压力使部门不能完成任务的管理者，在部门阶段性业绩相同的情况下，夸大业务成本或业务难度能带来更加优厚的奖励，这为预算松弛的发生提供了强大的动力。

四、规避风险。预算是根据现在及历史的情况，对于未来运行情况的合理预测，未来业务运营面临的风险具有不确定性，内部环境或者外部环境可能发生极大的变化，这样的变化使不同性质的部门遭到不同的影响，有的部门实际业绩水平大大超过预算目标，如果高级管理者因为种种原因不能完全理解这种差异，那么这种不利后果完全由部门承担，这个代价可能是巨大的。为了规避风险。底层管理者通过制造预算松弛来应对风险造成的负面影响。

五、资源争夺。企业的资源分配是以预算为基础的，更多的资源可以使预算标准更加容易达到。部门争夺的不止是原材料资源，企业内部多种公共资源也是部门运营的保证，当超过预算以后，争取更多资源往往需要多层审批，且会给上级留下不好的印象，影响部门的“声誉”，这其中的周折势必会影响到部门正常的运营。所以夸大业务完成所需耗用的资源，可以更容易达到预算标准，也可以避免因超支带来的不便。

3.改进预算管理中预算松弛的对策

企业的整体战略目标为预算的制订提供了方向，各部门根据现有的运营水平，对未来的运营情况进行预测，提供预算管所需的指标。鉴于企业预算松弛是普遍存在于预算管理之中，影响预算管理效果，对于预算松弛的治理十分重要。

一、预算目标。预算目标与企业的发展战略是相关的，所以对于预算目标的制定就要强调其战略性，这一目标的制定不仅要依据财务信息，更要依据非财务信息，二者兼备才能制定真正适合企业发展的预算目标。同时这一预算目标也要具备一定的清晰度，这体现在战略目标的重要性程度、专业水平、表达能力。预算目标的战略性与清晰度表明这一目标一定是与企业发展相关，并且可以准确达到的，这在一定程度上可以遏制预算松弛。

二、增强预算透明度。增强预算的透明程度可以缓解因为信息不对称造成预算松弛的情况，预算的透明度体现在预算过程与预算管理过程中，预算过程的透明是预算制定过程中要符合实际的业务流程，预算管理的透明度是指在管理过程中人员之间的关系要公平融洽。在上下级关系良好的部门内，高层管理者与底层管理者的互相信任与理解，可以尽量避免信息不对称造成的消极结果。在预算考核的体系中，要根据企业的战略发展，将预算目标逐级拆分，每个级次的责任人，每一岗位的责任人对自己的预算负责，最终以具有关键性的预算目标作为考核标准。

三、预算编制。在预算管理中，预算的编制、预算的执行、预算的考核，都是由底层管理者来承担的，预算管理的关键在于预算的编制，因此预算的编制和底层管理者成为预算管理中的重要部分。给预算目标适当的弹性，由原本的部门管理者制定加入高层管理者的参与，适当的弹性可以包括真实的预算水平，使部门管理着减少超过预算带来的压力，高层管理者的参与可以减少预算松弛的水平，使得到与实际预算水平相差较小的最终预算。

预算松弛是什么意思啊？

同学很高兴为您解答！预算松弛是指最终确定的预算水平与最优预算水平之间的差异，是预算编制过程中普遍存在,并对整个预算管理制度的有效性产生直接影响的问题。希望我的回答能帮助您解决问题，如您满意，请采纳为最佳答案哟。

怎么解决预算松弛问题？

从管理组织角度讲,内部审计部门要在预算管理中发挥作用,必须加入到预算管理组织体系来,预算管理组织体系一般包括三个层次:预算管理决策层、预算管理职能部门和预算管理责任部门。预算管理决策层由最高决策委员会与相应的咨询机构组成,其主要职责之一是对全面预算进行总体性审核与全局性把握。

什么是预算宽松?

企业全面预算管理问题产生的原因

我国企业实施全面预算管理存在的问题近年来，全面预算管理这种现代管理模式的理论方法和成功经验日益被我国企业所重视和接受，特别是大中型工商企业集团纷纷把全面预算管理当作企业加强集权管理，实现集团公司对分公司内部控制的重要手段和作为开展集团化管理的突破口。但在实际工作中，则于我国处于现代企业制度的建立阶段，在全面预算管理的推进中存在着一些认识和实务上的误区和盲区，其科学性和合理性有待改进，比如预算管理与企业战略脱节、缺乏预算管理组织体系保障、在预算控制和考评等方面都未给予应有的重视等等，使得这项工作达不到预期效果。

（二）全面预算缺乏企业战略导向性，预算目标短期化目前，许多企业并没有认识到企业战略的重要性，公司战略目标的制定、战略选择与决策流于形式，公司核心竞争能力培育和公司远景预测止步不前。

在没有制定公司战略的前提下编制全面预算，就会导致注重短期经济活动，忽视长期经营目标，使短期的预算指标与未来长期的公司发展战略和规划相互冲突，各期编制的预算指标衔接性差，全面预算管理常常处于本末倒置的状态，难以取得预期的效果。事实上全面预算管理是企业战略实施的保障与支持系统。战略管理在任何一个现代企业都应该居于核心地位。

其他的系统管理都要服从，支持企业战略的需要。缺乏战略引导性的预算是没有灵魂的预算，难以提升企业的核心竞争力和企业价值；而没有预算支撑的战略是不具操作性的空洞的战略。预算对战略实施非常重要，因为预算是配置资源的具体计划，是监测业务运行的过程，是其向实现长期战略目标推进的工具，是考核业绩的重要尺度。

（三）全面预算的实施缺乏一套完整、有效的组织体系支持全面预算管理工作能否做好，主要依赖组织的保证。企业的组织结构是实现企业经营战略目标的基础和保证，也是全面预算管理得以实施的载体，犹如人体的骨架，在企业管理中起到支撑的作用。企业作为一个组织客体，必须不断调整自身结构，在发展过程中不断适应种种环境变化的需要，相应的，以组织结构为基础的全面预算管理方法和程序也应做出相应的调整。

各级企业领导都要融入预算管理，要选择专业人才来组织和控制预算管理。但我国企业在全面预算管理过程中，普遍存在缺乏全面预算管理组织体系保障的问题。一方面中国尚有部分企业未设置专门的全面预算管理机构，从总体上看，在我国由专门的预算机构做出预算决策的企业不多，而其余的企业或是由总经理做出，或是由财务部门做出。另一方面由于全面预算是在财务收支预算基础上的延伸和发展，以至于很多人都认为预算是财务行为，应由财务部门负责预算的制定和控制，许多企业的生产。

销售等基层业务部门并不参加预算的编制过程，这就进一步削弱了预算的科学性和权威性，造成企业预算的软约束，使预算，缺乏可操作性；而且即便预算不脱离实际，没有基层业务人员的参与，在预算执行过程中也会遇到很大的阻力。另外许多企业集团除了存在单一法人企业在全面预算管理中所存在的问题外，还由于多级法人架构下组织机构的层次复杂和庞大，使得预算管理难以体现在母子公司多级关联管理关系，造成信息传递缺乏效率，管理协调难度增加，使得全面预算管理得不到贯彻执行。

（四）全面预算松弛，预算指标有效性差全面预算强调的是系统化、战略化、人本化。需要将企业的资源、业务、资金、人才、信息进行整合，高度的作业协调、资源有效的配置、战略驱动式的业绩。

打造出一种合力，涉及企业的各个部门、各个岗位。全面预算体现的是一种“集权下的分权制度”，根据企业战略目标，将责任和权利进行划分，层层落实分解。根据各部门各岗位的需求，对企业内的资源进行合理配置，并对执行过程进行监控和信息反馈。战略驱动式的业绩评价考核的是每一个部门、每一位员工对企业的贡献大小，以此来决定他们从企业所获得利益的大小。

相应的以每一个部门、每一位员工的一定预算考核指标作为基础来衡量，做到“人人肩上有指标，项项指标连收入。而我们现有的企业大多”全面预算“不够”全面“，从总体上看编制管理费用预算、销售费用预算的企业比较多，而编制业务预算、资本预算的比较少。没有将企业中各种责任中心划分清楚，各负其责，责、权、利相结合，导致部门间协调不够，员工积极性不高，企业经营效率不高，收益低下。

预算松弛表现为蓄意夸大业务活动预计耗用的资源量及作业难度或蓄意压缩业务活动预计产出水平。产生预算松弛的诱因或是管理者通过压低产出预算指标，使实际业绩增大以谋取较高的奖励性报酬，争取升迁机会；或是通过编制有足够弹性的预算指标，防止经营不确定性导致无法完成预算的风险：或是通过提高资源耗用预算目标，争夺有限的稀缺资源，降低本部门完成全面预算指标的难度。无论何种形式的预算松弛都会对公司的经营产生不利。

表现在：其一，预算松弛使公司的稀缺资源过多地流向制造预算松弛的部门，造成资源的不合理分配。其二预算松弛使各部门之间传递的信息有很大的水分，导致公司内部各部门缺乏互相信任。同时失真的内部信息在公司内部传递时，会误导决策部门决策失误。其三松弛的全面预算使控制标准过宽，妨碍全面预算差异分析，掩盖了公司经营中存在的问题。

其四预算松弛使公司业绩虚增，缺乏客观、公正性。同时实施基于完成全面预算目标的激励方案时，公司为预算松弛这种“数字魔术”付酬，激励的效果适得其反。

（五）预算执行者强调业务的特殊性而使预算控制不力在预算执行过程中，出于各种不同的目的，预算执行者会强调自己业务的特殊性。

比如因环境变化、市场波动等而批判“预算太死板”、“计划赶不上变化”，从而使预算方案和指标不能坚持执行，经营业务和财务收支还是十分随意，导致预算管理虎头蛇尾。因此在预算的执行过程中，必须贯彻“刚性原则”，同时要考虑环境变化、或有事项、业务流程的结构性变化对预算执行的影响。而且按照严格的程序进行预算调整，对例外事项进行管理，才能保证预算的准确性和预算控制的有效性。

（六）预算管理相应的控制和业绩评价机制不健全目前，我国企业在全面预算管理中普遍存在重编制、轻执行的现象，在预算编制过程中大都有企业集团职能部门和各级下属机构参与，而在对预算执行进行跟踪调查和预算控制时，其涉及面就明显缩小，这说明企业对预算的执行并未给予足够的重视。

由于很多企业集团尚未建立完善的预算管理网络和科学的管理程序，缺乏严格的监督制度，执行的随意性很大。实际中经常出现项目资金互相挪用，投资与成本随意调节，寅吃卯粮，造成编制的预算与执行的结果偏差很大。在分析预算执行情况时，仅将预算值与执行情况进行简单的比例计算，而没有对预算差异进行深入的、定量的分析，难以确定预算差异产生的原因，无法把预算执行情况与企业经营状况有机地联系在一起。

而且预算调整权力也没有相应的制衡机制，预算形同虚设。超预算或无预算的项目可能因为预算调整权的滥用而照样开。

预算松弛/缓冲的两面性是什么？

每一个财务人士在编制预算，难免或多或少的出现预算松弛/缓冲这种现象，预算松弛/缓冲是财务人士一种主观的行为，它也是客观存在的。对于预算松弛/缓冲，它有其两面性，它可以给低中层管理层带来激励的作用，把成本估计得过高或者将收入估计得过低，对于中低层管理层财务绩效的实现起到正面效果，如果没有一一点松弛，会对财务人员造成较大的压力。

为什么说零基运算法可有效防止预算松弛？

1.解决预算松弛问题的一种有效的方法是“联合确定基数法”，又称“HU理论”。它是由杭州商学院院长胡祖光在2000年提出的。

罚金=q（S-A）当Sq>wp。同样给定5种假定情况，通过表2进行分析。 通过计算可以看出，下级只有实事求是的给出自己所能完成的最大预算数，他得到的收益才能最大。

这主要由于“联合确定基数法”对策论模型中设置了“少报受罚系数”，使得下级如果滥用权利制造预算松弛就要付出相应的代价，这样应可解决上下级讨价还价的问题。

2.编制弹性预算 <br/>通过编制弹性预算，减少预算执行人员由于不确定事件的发生而承担的风险。弹性预算能够提供的激励作用与静态预算不同。

当预算执行人员对预算执行过程中的某些波动不具有控制能力时，他们无需对由此产生的不良后果承担责任。弹性预算就对这些数量的变动加以考虑，数量的波动也不会反映在实际数与预算数的差异中，因此不会强迫执行人一定要对数量的波动负责。这样在参与编制预算时，预算执行者就不必为了避免不可控波动对业绩的影响而制造预算松弛。

3.加强内部审计作用，减少信息不对称 在日常的经营过程中，要充分发挥内部审计的监督作用，经常对下级提供的数据进行审查，并对提供虚假数据的人员进行处罚，从而增加下级提供虚假信息的难度和成本，促使他们迫于压力不得不如实提供信息。管理层能够得到的信息越准确，下级制造预算松弛的余地就越小。