铁路企业全面预算管理探讨

铁路运输是中国经济的核心运输方式，在亚欧大陆桥横贯，城际铁路，高铁畅运，火车提速的今天，其优势地位愈发凸显。全面预算管理是企业控制和管理内部的一种极其重要的方法，在提高企业的管理水平，对企业内部资源优化配置，促进企业内部控制约束机制的完善起着愈来愈重要的作用。随着第十二届全国人民代表大会第一次会议审议的《国务院关于提请审议国务院机构改革和智能转变方案》的议案，铁道部实行铁路政企分开，这就使得铁路企业必须立足于建立现代企业的眼光，将企业经营管理方式向安全和经济效益并重的管理方式转变。

虽然铁路企业近年来也采用了一些预算管理方法，如年度、月度都要进行预算编制，但是由于我国的全面预算管理发展时间较晚以及发展比较缓慢，我国铁路企业以及各个车辆段对全面预算管理认识的不足以及铁路运输企业自身点多，线长，车辆段工作流程比较复杂等因素，全面预算管理在我国铁路企业的实施遇到了诸多的问题。所以用发展的眼光来分析铁路企业在全面预算管理过程中存在的问题，并且提出相应的建议是有其现实意义的，可以促使各个车辆段对财务进行有效的控制以及促进铁路企业在改革的大潮下，迎接市场竞争，同时得到发展。

一、铁路企业在全面预算管理中存在的不足

（一）对全面预算管理的认识不够深刻

随着铁道部更名为铁路总公司，铁路企业完全走向市场竞争，但是铁路企业的管理者和员工曾经在偏向于计划经济的过程中形成的错误思想还没有得到很好的改变。对于领导层而言，因为没有真正理解全面预算管理的意义，没有将全面预算管理作为提高企业竞争力的手段，而仅仅当作一种国家政策敷衍了事，仅仅做到了下发文件等简单的工作，而没有全面深刻地去对下属的各个车辆段的预算进行监督管理，造成全面预算工作流于形式。对于员工而言，由于管理层都不太重视，所以各车辆段的员工也是每天混沌的进行全面预算工作，仅仅完成领导交代的形式上的东西，并没有从根本上认识全面预算管理可以提升自己所在车辆段的经营能力，工作上也缺乏激情。所以全体人员对全面预算管理认识的缺失是造成铁路企业无法更好发展的根本性原因。

（二）全面预算的编制不够完善

虽然铁路企业目前已经实行了全面预算管理，但是“全面”二字是浪得虚名而已。我国铁路企业的预算编制实际上覆盖的范围并不全面以及编制的内容仍不完善。预算涉及的范围仅仅局限于铁路企业总部或者是其下属单位，范围太过于宽泛，对于属下的各车辆段的预算并不完善；另外铁路企业对于预算的编制也做得不够全面，许多内容并没有被包括在编制内容中，造成预算过程中某方面的缺失；再者铁路企业预算编制过程中考虑不够周全，仅仅考虑一些已有的静态指标，而没有对企业的未来发展方向进行分析并作出相应的动态预算。究其原因是因为第一：铁路企业下属的所有机构如车辆段就存在预算组织机构不够健全；第二：某些下属机构由于所持有的数据不足而无法进行准确的全面的预算；第三：因为预算编制部门的管理不善，员工参与程度低，导致预算水平较低。所以预算编制的不全面不完善也是全面预算管理过程中的一大弊病。

（三）预算的执行不到位以及监督不力

对于刚才讲到的预算编制不完善的问题，某些铁路企业已经较好地解决了，但是预算的执行和监督又成为了全面预算管理过程中的一大难题。因为预算管理工作要想充分地发挥作用，很大程度上取决于企业员工的执行力，而要想严格地执行也需要完善的监督机制。但是现实是企业在预算执行过程中往往会出现行为与编制的预算不符的情况，对于预算的执行力相当弱，并且对于执行过程中发生的错误也没有进行纠正。另外企业对于预算的执行缺乏严格的考核，缺乏奖惩机制，对员工的行为起不到监督效果，而失去监督的员工对于预算的执行更加漫不经心。如此一来即使预算的编制十分科学合理，失去了良好的执行和严格的监督，也无法对企业起到较好的效果，更加不能推动企业的发展。

二、铁路企业全面预算管理的改进方法

（一）从根本上重视全面预算管理

解决全面预算管理过程中存在的弊病的根本性办法，是使管理层和各级员工从思想上高度重视全面预算管理工作。首先对于领导层而言，充分重视预算过程中的各项工作，组织员工和各基层领导对预算管理的含义，模式，编制方法等进行系统学习，同时加强宣传教育，定期对下属的各单位员工进行交流，分享不同下属单位预算管理过程中的经验，促进基层员工特别是各车辆段员工对于预算管理的学习，加强各单位之间的交流，使得各单位在学习交流的过程中渐渐重视预算管理工作，并且积极参与到预算管理工作中去；其次对于员工而言，应该重视将企业的预算管理，将企业的发展方向和命运与自己的工作未来相联系，全心全意地为企业的利益着想，同时应该加强自己在全面预算管理方面的基础知识，加强与其他员工的交流和虚心地向上级领导学习，比如刚开始推行全面预算管理不久，江岸车辆段就建立了以成本控制为核心的车辆段、车间、班组三级经济核算体系，明确了财务科计划、核算专职、车间核算员、班组兼职核算员的职责等。包括从材料的领用开始，就分别按照用途、修程、车型等不同科目列入了相关成本科目，还组织专人对废旧的材料、配件等进行回收和集中存放，并依照经济责任制规定对随意乱扔和丢失的人员进行严格的考核。如果企业员工均可以做到这样的程度，将在很大程度上推进企业全面预算工作的开展

（二）全面科学的完善预算编制 预算编制的完善对于规范企业员工的行为有着积极的作用，我们可以从以下几个方面完善企业的预算编制。其一成立专业的预算管理部门，进行整个企业的预算编制。下属各单位也应该成立自己的预算管理部门，对自己所管辖的区域和事务进行全面预算，各部门应该形成预算编制，实施，控制，监督，考核的完善系统，提高预算编制的系统性和科学性；其二，强化和协调预算管理体系的各项职能，切实保证各项预算之间的平衡，并且对于突发的财务支出设立较好的应急对策；其三，加强预算资金的管理，对于预算编制内资金的使用应该实行身份证认证，对于每一笔资金的使用应该找到相应的责任人，预防资金的滥用和贪污现象的产生，并且在预算编制过程中充分考虑资金滥用的风险，合理地对各地区各车辆段的资金使用情况进行评估分析后，编制出较为实际且极富效率的资金预算体系。

（三）强化全面预算的执行力度和监督机制

由于在全面预算执行过程中，企业相关部门和人员权责不清，相关领导层监督不力，导致预算执行力不足以及控制能力不足。所以为了避免这些缺陷，首先我们应该建立全面预算执行的责任体系，明确各部门，各车辆段，各工作人员的职责，将预算的严格执行落实到每个明确的责任人身上，一旦预算经过批准下发，各预算执行单位必须严格按照预算编制的内容执行，并将预算的执行情况与其工作业绩挂钩，算入年终考评中；其次在预算执行的过程，还应该加强对各个执行主体的监督，根据各部门的预算执行情况，实行月末清查，年末清算的体制，对清查的结果实行绩效考核，并对清查的结果实施严格的奖惩。只有这样才能保证各部门严格的执行已编制的预算。

三、结束语

综上全面预算管理对于建立现代企业制度、提高管理水平、转变经营方式、实现经营目标有着极其重要的意义，所以铁路企业应该建立完善的全面预算管理系统，加强各部门特别是像车辆段这种基层部门的预算管理工作，并进一步健全全面预算管理，进而带动企业的管理创新，机制创新，思维创新和技术创新，促进铁路企业经济增长方式的变化，提高其运营效率，使其在激烈的市场竞争中发展得越来越好，为我国的经济快速发展贡献自己的力量。

交通运输类专业毕业论文题目与选题

毕业 论文题目的选定不是一下子就能够确定的。若选择的毕业论文题目范围较大，则写出来的毕业论文内容比较空洞，后期也完成不了。

全面预算管理存在的问题及如何改进

导语：全面预算管理是指企业为了实现战略规划和经营目标，对预定期内的经营活动、投资活动和筹资活动。通过预算的方式进行合理的规划、预计、测算和描述，并以预算为标准，对其执行过程与结果进行计量、控制、调整、核算、分析、报告、考评和奖惩等一系列管理活动的总称。

1.2 没有预算作为依据，支出审批时不能区分正常的和例外的支出，高层管理人员不得不应付大量日常审批事务，审批程序复杂、周期长，无法适应复杂多变的经营环境要求。财务部门在对支出审批上不能起到有效的监督作用。 1.3 企业不能根据自身的基础条件选择适合的预算方法，或者选择实施复杂的预算解决方案，造成员工工作量加大、工作混乱，或者选择简单的预算方案，达不到预期效果。 1.4 预算的编制缺乏依据，成本预算没有按照成本动因进行分解，单纯依靠历史数据和主观判断。

1.5 预算目标不够先进合理，难以达到，挫伤经营管理者的积极性;或者易于完成，不能充分挖掘企业的潜力。预算不能作为目标，完成预算不能说明绩效优劣。 1.6 缺乏相应的预算考核制度，企业预算的编制与执行相脱离。

预算不能约束企业，预算失去其应有的权威性和严肃性。 以上问题在企业中普遍存在。当企业发展到一定阶段，企业就需要对原有的管理体制进行调整，不断解决妨碍企业进一步发展的问题，使企业管理水平得到发展。

2 影响全面预算管理的因素 2.1 计划性不强 企业计划的'作用一方面在于根据项目周期长短合理安排工作流程，另一个重要的作用就是协调不同部门的作业。国内企业的计划或流于形式或过于粗燥。 2.2 缺乏系统的成本控制手段 降低成本可以通过降低采购成本和工资成本，更重要的是通过全过程的成本控制体系来确保产品成本从设计环节开始就受到严格的管理和控制。

2.3 目标管理简单化 用管理农民的“承包制”形式来管理大工业生产，“不管白猫黑猫，抓住老鼠就是好猫”，就是以牺牲公司整体利益的部门主义和牺牲长期利益的短期行为。 2.4 经营决策得不到财务数据的支持 管理层在制订决策时缺少量化的管理决策工具，一般的财务人员无法提供经营决策所需的分析数据。公司领导在制订经营决策时没有要求财务部门进行相应财务分析以作为决策依据，财务人员与业务人员缺乏沟通，也不参与经营决策过程。 2.5 预算管理没有充分发挥作用 预算管理具有优化资源配置和提高效率的作用，但是财务人员与管理层都没有充分认识到，预算管理是管理控制的有效工具，通过预算可以合理调节授权与控制的度，使公司在提高效率的同时保持良好的受控状态。

2.6 忽视管理细节 将预算管理问题细化，细化和细化到什么程度以及通过什么方式细化是企业需要关注的问题。 3 企业实施全面预算管理的几点建议 3.1 完善全面预算管理体系 企业全面预算管理组织体系一般应包括“董事会、预算管理委员会、公司归口管理部门、部门与班组”四级预算管理机构。预算管理委员会是公司预算管理的专门机构，负责公司全面预算管理的组织、领导工作，协调解决预算管理中出现的重大问题。建立和完善管理授权制度，就是要以制度的形式，详细规定公司董事会、预算管理委员会、公司总经理及各部门的管理权限，确立公司授权结构和管理授权规则，实现“预算管理、内部控制、会计核算”三位一体的管理模式，确保责、权、利的统一。

3.2 科学设计全面预算管理的程序和流程 在对企业的管理、业务、财务情况充分了解的基础上，设计出适合本企业的全面预算管理解决方案的各个流程。预算管理的主要流程包括：明确责任中心的权责、界定预算目标、编制预算、汇总、复核与审批、预算执行与管理、业绩报告及差异分析、预算指标考核等几个方面。要求企业必须严格地按程序开展工作。 3.3 注重沟通，确定先进合理的预算目标 企业是由多个利益主体形成的契约关系，预算编制过程也是沟通与协调过程。

预算编制应采用“上下结合式”，预算目标自上而下下达，预算编制自下而上体现目标的具体落实。目标制定要以市场为导向，坚持零基预算与滚动预算原则，一切从实际出发，在充分调查研究的基础上，确定目标，指标要先进合理。建立诚信约束机制，完善信息沟通系统，实现信息对等。

3.4 预算执行注重分析和改进 预算执行过程中要坚持定期的分析制度，分析要围绕公司预算执行情况展开。通过对各项预算指标执行情况的分析以及与先进指标或设计指标的比较，发现差距、揭示存在的问题及其原因，并提出有效的改进措施。确保企业的预算管理处于可控的、持续改进的过程。

3.5 以人为本，培育全员参与的文化氛围 全面预算管理要始终坚持以人为本，要积极促进和鼓励责任部门和全体员工参与和制定标准。预算执行和分析过程中，要与责任部门共同分析、互动讨论。教育和引导全体员工有控制成本的愿望和成本意识，养成节约成本的习惯，关心成本控制的结果，同时具有合作精神，正确理解和运用成本控制信息，据以改进工作，降低成本。 3.6 完善激励与约束机制 确保预算目标与战略目标的一致性，要将企业全面预算管理实施过程和结果纳入公司绩效评价体系，与经营者年薪和员工工资总额挂钩。

总结预算管理过程中的经验与教训，不断提高预算管理水平。通过预算执行结果的考核与评价，正确考核与评价经营者及全体员工的工作成果，实现预算的激励与约束机制作用。考核评价过程中，不能搞“平均主义”，要鼓励先进，鞭策落后。

只有这样才能真正调动员工的积极性，确保预算目标的完成。

全面预算管理的问题和策略有哪些

导语：全面预算是对企业内部的人力、物力、财力等资源进行合理分配、考核和控制，以有效地组织、协调企业生产经营活动，完成既定经营和战略目标的系统化管理方法和工具。是由一系列预算所构成的预算体系，是由预算规划、编制、执行、控制、考核所组成的管理过程。

但是在现实中，企业的一些杂乱无章的预算考核未必可以得到实施，往往存在着延迟预算的情况，第二年才了解第一年的预算状况，企业中的预算管理尚未形成一个较好的完善体系，成果不佳，甚至有些企业中的预算管理制度或奖励机制完全无用。使得全面预算管理的最大效用难以得到很好的发挥，使全面预算管理在企业中的重要意义难以得到很好的体现。 (三)企业全面预算管理细化不足 企业全面预算管理细化不足的问题越发严重。

企业全面预算管理一向抓住正确的企业管理的命脉，企业只有实施较为全面的预算管理制度，才能够加强管理，提高企业整体的管理水平，企业才能够在未来得到更好的发展。 全面与预算管理细化是运用具体细致的管理标准代替传统陈旧的管理机制，建立较为全面的考核奖励机制，让全面预算管理更加细化，从而推动全面预算管理的发展，达到管理的目标。虽然现在我国已经开展了一定程度的全面预算管理，但是这种全面预算管理离细致的整体管理还不够，因此应当逐步实行改变，让我国的全面预算管理机制更加完善高效，从而推动企业的成长。

二.企业应当如何加强全面预算管理 (一)落实贯彻全面预算管理的意识 让企业全面落实贯彻全面预算管理的意识，必须要清楚了解全面预算管理在企业内部的重要性。所以企业中的负责人就要先加强对全面预算管理重要的意识，掌握全面预算管理在企业收支中的重要作用，并意识到有效地全面预算管理对于企业实现所制定目标的重要作用。在企业管理人员的带动下，使企业中的工作人员了解到全面预算管理的重要性，并对自身进行严格的要求，使得全面预算管理的作用能够达到最大化。

(二)建立健全的全面预算管理工作体系 建立健全的全面预算管理工作体系，明确各个预算管理部门的职责，是企业加强自身全面预算管理的一个重要的措施。为了确保企业全面预算管理工作成功的展开，就必须将企业的全面预算管理的机制严格落实，并要求各个部门按照执行的结果实施奖励考核机制，从而让责任、权责、权利相互统一，能够大幅度提高我国企业中管理者的积极性。 (三)做好完整细化的预算编制工作 企业管理中的企业预算管理的第一步就是高效的完成企业全面预算管理的编制，企业经营活动中的目标就是按照企业的预算管理编制所确立，为企业进行去全面预算管理提供了一盏明灯。在全面预算管理编制的工作中必须十分细化细致，要严格依据全面预算管理机制的各项步骤进行反复的验证、修订和检查，做到分散权力和集中权力互相统一。

逐渐细化复杂的财务资金预算，由单一转向具体，让企业全面预算更为具体，更加细化。 (四)强化企业的内部控制的目标，做好全面预算的执行 使得企业内部的控制目标的得以强化，是加强企业全面预算管理的重要方法之一。这是因为企业若是能够使得其内部的控制目标得以强化，就可以使企业的全面预算管理得到加强，进而提升企业整体的管理水平。促使企业在未来社会中能够得到更好的`发展。

而企业要想强化其内部控制目标，首先要让企业的管理者能够加强内部控制目标的认识，进而带动企业中其他的人员加强内部控制目标认识，进而使得企业能够加强管理预算管理。 (五)做好企业全面预算管理的有效监察，提高效率 做好企业全面预算管理的监督工作，提高企业全面预算管理的效率，也是企业加强全面预算管理的一个重要的方法。首先作为企业的财务管理部门应当做好企业全面预算管理的监督工作，对于企业中其他部门的资金使用情况以及各种预算进行监督与管理，其次作为企业其他的部门进行有专人负责监督管理，只有这样才能够促使企业加强全面预算管理工作，促使企业在未来社会中能够获得更好的发展。 (六)调整企业全面预算管理的考察机制 调整企业的全面预算管理的考察机制是在企业中建立全面预算管理考察机制中的重中之重。

企业的全面预算管理的考查机制主要有七个标准：

一.全面预算的编制标准，其中的范畴十分广泛，有：全面预算的编制是否科学、是否可行;数据是否精准真实;目标是否明确等;

二.全面预算的执行标准，有：企业的预算管理实施态度是否端正;企业的预算管理实践是否及时生效等;

三.全面预算执行结果标准，有：企业财务业务成绩标准是否科学高效，企业的非财务业务成绩标准是否可行等;

四.企业全面预算调整标准，有：企业预算管理的实施工作是否落实;全面预算是否达到预先的设想等;

五.分析全面预算的分析标准，有：分析全面预算的差异时间是否在控制范围之内，处理全面预算的见建议是否客观可行等;

六.全面预算监控标准，有：全面预算实施的监控权力是否分离，全面预算的结果是否高效科学等;

七.改进完善全面预算管理机制标准，有：企业的管理改革的方向是否改变等。全面管理机制中的七个各异的标准中相互联系，相互统一，形成一个较为完善的反馈系统，考核机制应运而生，并且可以针对奖励考核机制的过程自动纠错。

推行全面预算管理有哪些建议和措施

（一）采用科学的预算编制方法。预算管理的重要目的是运用价值链进行分析，确定协调各个部门之间的关系，去除经济行为中的非增值因素，以分清各种事件的轻重缓急，最终确保企业战略目标的实现。

（二）提高预算执行质量。提高全面预算管理的关键是提高预算的执行效果。在执行时首先要实行责任制度。本着“谁承担谁负责”的原则，落实经营责任。

将相应的指标归属到相关的职能单位作为年度考核指标，防止责任转移；其次在执行时要注重信息的反馈，鼓励员工进行信息反馈，以使现实情况与预算情况的偏离达到最小；最后要注意预算执行过程中灵活性的程度。预算执行时需要根据实际情况采用一定的灵活处理，但是，这不能影响到预算过程本身的严肃性。预算指标一经确定，除非外部环境或企业的战略决策确实发生变化，不然不能随意做出调整。

（三）全面预算需要全员参与。全面预算若由少数人来制定经营目标，有时很容易脱离实际，特别是当企业规模较大时，经营领导很难了解生产一线的情况，这时制定的目标有可能与现实存在差距，并且，若由少数人编制预算，会不容易得到企业员工的认同，导致执行效率比较差。所以全面预算管理是一项全员参与、全民覆盖的系统工程，企业全体员工都要直接或者间接地参与到预算的编制及执行过程中来。

在全面预算执行时，可以将执行情况与各个职工的切身利益相结合，奖惩分明，让职工与企业形成统一的责任共同体，以此最大限度地调动员工参与预算的积极性和创造性。

（四）建立全面参与预算的信息化系统。可以通过软件，将预算体系结合数据进行系统集成，为企业预算的执行过程提供一个协同工作平台，让企业各个部门在该平台上共同参与预算的制定以及执行过程，这样可以规范预算的管理工作，同时也降低预算的执行成本，提高预算的参与程度。

（五）创造有利于预算全面实施的企业环境。企业在推行预算管理时，企业治理结构等内在环境在很大程度上影响着预算的成败。所以企业应建立一个有利于推行预算的优良环境，具体来说应当具备清晰的法人治理结构，只有这样才能建立完善的权责机制；另外企业的财务管理工作要规范、严谨。推行全面预算管理的最大困难是企业的基础工作薄弱、业务流程混乱；第三，企业领导者要有决心推行预算工作，全面预算强调全员参与，但更为重要的是领导者的组织以及带动作用；最后要建立综合考评和动态考评相结合的制度。

所谓动态考评，是在生产经营活动的现场，及时对预算的执行结果和预算指标之间的差异进行确认，然后进行责任处理。综合考评是在期末时对各责任单位的预算完成情况进行综合评价。综合考评要和动态考评二者缺一不可，二者有机结合才能使预算的作用得到充分地发挥。

加强全面预算管理的措施有哪些

全面预算管理是企业在预测和决策的基础上，围绕企业发展战略，为完成一定时期内既定的生产经营目标，利用预算对企业内部组织的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制的管理活动。下面是我帮大家整理的加强全面预算管理的措施有哪些，供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。

二是企业实施全面预算管理的目的就是为了预算。 全面预算管理随着在企业中得以应用，但是企业往往降低看作是一种企业管理水平的象征，以此企业往往是为了促进企业的预算管理水平而实施全面预算管理制度，并且将其看做是财务部门的事。 (二)全面预算管理的流程与方法不科学 一是全面预算管理的编制方式不科学。很多企业在编制全面预算管理时由于对预算工作的不重视，导致企业预算编制的数据存在很大的水分，而且在预定的管理目标设置上也存在不合理的问题，其表现为企业故意夸大工作的难度或者缩小企业生产活动产生的经济价值; 二是预算编制的程序单一。

目前企业在进行预算编制时主要是采取自上而下的方式，缺少与企业员工的沟通与交流，这样的预算往往会因为与员工的利益缺乏联系性，而导致在具体的.执行过程中存在执行不到位的现象;

三是全面预算的考核机制不健全。预算考核没有落到具体的责任中心，结果导致企业员工应用预算管理的积极性不高，而且对全面预算管理的考核指标也主要集中在财务指标中，而忽视了其它指标。 (三)预算体系不健全，缺乏预算辅助工具 全面预算涉及到企业的各个部门，因此需要企业所有部门、所有人员的共同参与，但是由于企业缺乏有效地组织结构，导致全面预算管理在企业中没有形成统一的预算管理体系，比如一旦出现了预算管理中的突出问题，企业没有相应的权威机构进行协调。

同时预算管理采取的方法不科学，目前企业预算编制所采取的方式主要是静态的编制方法，这样对企业发展中的变化是不能及时反映出来的。

二.完善全面预算管理的具体对策 (一)提高企业对全面预算管理的正确认识 首先要提高企业管理者对全面预算管理制度的正确认识，充分认识到全面预算管理工作的重要性。全面预算管理涉及到企业的各个部门，因此在预算编制、执行过程中都需要企业管理者从中进行指导与协调，而且对预算编制的目标也需要管理者站在企业发展战略规划的基础上进行科学的设定，所以全面预算管理的确定必须要依赖于企业管理者的支持;其次树立全员参与全面预算的企业文化。

全面预算最终需要企业的基础员工执行，因此企业在编制全面预算时一定要充分尊重员工的意见，提高员工对全面预算的认可。 (二)建立健全完善的预算管理制度与规范流程 首先企业要建立健全财务会计制度。全面预算管理必须要建立在完善的会计管理制度基础上，严格按照会计工作制度进行相关信息的披露、分析以及预测等。

同时企业还要建立健全责任制度，构建权责清晰的组织结构，从企业发展战略的高度将全面预算的具体执行纳入到规范的组织结构中，以此强化全面预算的执行效果;其次优化全面预算的编制流程。 企业在编制预算管理时一定要将预算编制项目进行细化，并且对预算编制进行明确的分工，在企业内部形成全员参与的机制。当然全面预算的目标也要紧紧围绕企业的发展战略制定，不能偏离企业的实际情况;最后健全绩效考核体系。绩效考核体系一定要对考核指标进行量化，并且预算管理与经济责任相挂钩，将经济指标、可控成本以及可控费用作为重点考核内容。

(三)加强全面预算控制 企业要有效进行全面预算控制，必须建立预算执行信息反馈及时化制度，借助现代化管理手段，通过内部会计报告制度，为实现预算控制确定保障基础。同时企业的相关部门也要及时对预算执行情况进行分析，针对原因自行找出解决问题的措施。 企业预算控制上主要从成本费蔫预算、专门疆算、现金流鬣预算、利润预算等方面来进行。除此之外企业还要完善预算编制的方法，要改变过去预算编制中简单的增量或减量编制方法，灵活运用弹性预算、零基预算和滚动预算的编制方法。