浅析工程成本管理

随着社会主义市场经济体制的逐步完善，建筑领域的竞争日渐激烈，企业竞争目标的实现不得不更加依靠工程成本的管理和控制，以期可以在获取利润最大化的同时占据市场竞争中的长期优势。目前在建筑领域，市场竞争中招投标通常采用“合理低价中标”原则，加强工程成本管理，降低工程成本，在竞争的基础上压缩了项目的利润空间。因此现阶段为实现施工企业经济目标，尽可能获取最大利润，加强工程成本管理势在必行，企业增效的重要措施就是通过加强成本管理的工作来降低项目经营成本。

1工程成本管理概述

1.1工程成本管理含义

工程成本管理，是指工程建设全过程中形成的成本管理活动，在工程建设有关活动中，对所需求的人力资源、材料资源、机械资源以及其他费用开支进行的管理、控制和协调，并及时纠正已经发生和将要发生的成本偏差，将工程成本控制在合理的计划范围内，保证工程成本控制目标的实现，工程成本主要包括直接费、间接费、利润、税金以及其他必要费用，对工程成本的管理主要是对这些费用的有效控制和使用，实现企业利润最大化目标。

实现工程成本的有效管理，是系统复杂的一体性活动，必须在遵循工程成本管理基本原则的基础上，制定项目成本控制的基本措施，完善工程成本控制方法，并贯穿实施于工程建设全过程。

1.2工程成本管理基本原则

工程成本管理是一项有规律的系统性活动，是在遵循基本原则的基础上进行的，企业在进行工程成本管理过程中需要遵循以下主要的原则：

第一成本最优化管理原则。工程成本管理的最根本目的在于实现工程成本的最优化控制，是对工程所涉及费用和支出的全面管理，是实现企业利润最大化的必要条件之一。施工企业通过各种手段和措施，不断降低工程建设成本，达到最优化成本目的。第二全过程动态管理原则。工程项目的建设过程复杂，从项目建议到前期策划、可行性分析到施工准备和正式施工直至工程项目竣工验收，要在不同的阶段根据具体的实际情况不断变更工程项目成本管理措施方案和成本目标，通过工程概算、预算、结算以及竣工决算等成本控制环节对成本进行分析和管理。同时由于工程建设本身的特殊性，建设周期长，影响因素多等原因都要求对工程成本管理过程中要实施动态管理原则，以便于应对建设过程中出现的各种影响成本的问题。第三PDCA目标管理原则。工程建设是目标性较强的任务式项目，工程成本管理同样需要以目标式管理进行，其中工程成本目标管理的主要内容包括：工程成本目标的设定和分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果并纠正偏差和失误，评价目标和修正目标，形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环，最终实现将工程成本控制在有效合理的范围之内。通过科学合理的成本计划、动态的成本检查和偏差分析以及有效的成本控制措施，有效地防止成本控制中的“三超现象”发生。第四权责利结合管理原则。工程成本管理受个人能动性影响较大，在工程项目施工过程中，项目经理、下属经理以及班组负责人的有效管理都对成本控制具有明显的作用，因此各部门负责人在充分享受权利的基础上，要遵循对人员管理的“权责利结合”原则，对主要责任人员在成本管理工作中的业绩进行定期考核和检查，设定必要的奖惩制度以配合成本控制的有效进行。

2工程成本管理重要性

在建筑市场竞争日趋激烈的今天，能否在市场竞争中立于不败之地，其重点和核心是工程成本管理。而进行有效的工程成本管理是控制工程成本的必要措施，从建筑企业的角度来看，工程成本管理主要有以下三方面的意义：

①工程成本管理是实现建筑企业利润最大化的必要条件。建筑企业是建筑市场领域最大的市场主体，其经营发展的最根本目的是实现企业利润最大化，而有效控制成本是实现利润最大化的必要前提和条件。

②工程成本管理是促进建筑技术改进和提高建筑领域效率的有效措施。当前竞争条件下，技术改进是促进企业进步和实现有力竞争的必要条件，而在一定限制成本基础上实现的技术改进才能促进企业效率的提高和经济效益的改善，因此促进企业工程成本管理的有效实现可以促进建筑技术改进和效率的提高。

③提高工程成本管理水平可以提高市场竞争力、保障工程质量以及保证工期。无论是招投标或者其他方式参与市场竞争，成本竞争是企业竞争的重要方面，而成本竞争又往往与质量、工期息息相关，因此提高企业工程成本管理水平可以促进市场竞争力的提高和工程质量以及工期的有效保障。

3现阶段工程成本管理缺陷

我国将竞争机制引入建筑市场领域时间并不太长，市场竞争机制并不完善，在成本管理的过程中往往受到以往计划经济时代弊病的影响，工程成本管理效率较低，严重影响企业经济效益和效率的提高。

①忽视“质量成本”和“工期成本”。成本、质量、工期是工程建设的三大要素，往往在工程建设中关注点集中在成本，而忽视质量与工期的重要影响，以至于二者在核算工程成本时对成本总计产生重大作用。“质量成本”是指保证和提高工程质量而发生的一切必要费用，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。虽然目前为止我国工程质量有所提高，但由于质量问题所造成的后期成本以及为提高质量付出的成本增加值都导致企业经济效益不太理想。在工程成本管理的实际操作中，项目经理部一般存在片面追求经济效益而忽视质量，在这样的前提下，就单项工程而言利润指数可能很高，但可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本，既增加了成本支出，又对企业信誉造成很坏的不良影响。“工期成本”是指为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用。从工期的角度而言，虽然项目建设过程中对工期有明确的要求，但是，对于工期与工程成本之间关系很少进行研究。这也导致会出现两种情况，一是盲目赶工期导致工程成本管理难度增加，工程成本难以控制；另一种是由于各种原因导致工期拖延而造成的额外费用，造成工程成本增加。

②工程成本管理制度存在缺陷。工程成本的有效管理必须依靠于权责明确的“责权利”三维结合的管理体制，这也是任何其他管理活动所必须的。工程成本管理需要在完整的管理体系下，以项目经理为主要单位，对工程成本管理和项目效益负责，其他部门管理责任人也应该同样受到相应的责任、权利和利益分配约束。而现阶段我国建设领域的管理机制，与传统的行政负责机制并无多大区别，并未能将三维体系纳入成本管理中并形成行之有效的约束和激励机制，部分项目经理甚至仅仅将成本管理的责任归于单纯的成本管理主管，由于管理体制的缺陷，又会导致工程成本的增加。

③工程项目管理人员缺乏复合型知识结构。目前我国工程项目的管理人员主要是以工程、土木专业为主的人才，而缺乏经济专业知识，这也是我国项目经理部普遍存在的一个问题，即在项目经理部内部，侧重于技术和施工控制，而且人才专业单一，技术人员只负责工程技术和质量，现场管理人员只负责施工生产和工程进度控制，场后人员只负责材料采购和材料进场安置、点验等工作。虽然在职责控制上较为明晰，但却缺乏对成本控制和管理的有效统一，这样导致工程成本管理存在结构性缺陷。而管理人员在知识结构上的缺陷，又会导致工程成本管理重管理而轻经济，这些都是现阶段我国工程领域成本管理效率偏低的原因。

④施工企业忽视材料、人工成本管理。材料、人工成本是工程建设中重要方面，依据施工企业的有效经验估计，材料成本约占整个工程成本的55%~70%，因此控制好材料成本和人工成本对工程成本的降低至关重要。但是在现阶段我国施工企业在材料管理方面存在诸多问题，譬如缺乏详细的材料成本预算和控制分析，材料成本审核机制不健全，材料库存和出入库查验不完善，在材料的购进、使用和记录中存在与实际不符等状况。而人工成本也是企业在成本管理中容易忽视的方面，施工企业在进行工程建设时，对人工预算的安排和人员配置的计划容易出现窝工、怠工等现象，造成成本方面的浪费。

4加强工程成本管理，提高企业经济效益

由于我国现阶段的工程成本管理受到传统体制的影响较大，建筑企业经济效益普遍存在偏低的现象，因此加强工程成本管理，提高企业经济效益是现阶段工程管理工作的应有之义，本文针对现阶段的工程成本管理缺陷提出有效的对策措施。

①建立规范、统一、标准的责权利相结合的成本管理体制。建立责权利相结合的成本管理模式和体制，需要在遵循基本权利、责任和利益分工明确、结合点一致的基础上，进行标准化和规范化的模式设计。在工程成本管理的基础上，工程项目经理部要成立以项目经理为核心的相对独立的经济实体，以项目经理为核心对工程成本全过程进行管理和控制，形成完善的领导体系，并建立完善的约束和激励机制，尤其是中层部门约束机制和下层员工激励机制，从而更好的实现成本控制，彻底杜绝推诿扯皮现象的出现，形成完善的责任约束机制，做到一切责任到人，最终形成一个有效完整的成本管理工作体系。

②加强“质量成本”和“工期成本”控制。质量成本和工期成本控制的关键在于在质量和工期达到基本目标的同时尽可能的实现成本最优化，这也要求对质量和工期的控制尽可能详尽和完善。做好前期规划和预算，对质量和工期的安排做到达到工程要求，最终找到工期、质量与工程成本的最佳结合点，实现三者最优化。

③提高管理人员知识结构强度，树立经济观念。施工企业要加大宣传力度，树立全员的经济观念和意思，将成本观念纳入所有员工意识中，树立企业效益观念，与此同时加强对管理层尤其是技术人员在经济观念方面的教育，提高管理人员知识结构强度，提高成本管理水平。另外企业还可以通过墙面文化等形式进行宣传，诸如“节约光荣，浪费可耻”、“建名牌工程，创最佳效益”等，尽可能使员工意识到强化成本管理的重要性。

工程项目成本管理探讨

施工企业要提高市场竞争力，最重要的是在项目上尽量少的物化消耗和劳动力消耗，降低企业成本，以低成本支持低造价的竞争。

一.全员管理 成本管理，应该是全员管理，是集体参建者的共同任务。

二.全过程管理 成本控制，要对整个项目的全过程进行控制管理，既做好事前控制、过程控制、竣工结算。 1.做好事前控制 在承接项目之前，要采用风险预测技术，对工程项目的可行性进行风险评估，以将风险降低到最小程度。利用价值工程，分析工程的功能要求，在确保工程质量的前提下，提出多种施工方案，并从技术和经济上进行分析评价。特别是对建材市场主要商品的价格大幅度波动，在开工初期就要做好价差分析，这对工程的结算及调整概算，都具有积极的意义。

另外应尽量提高工程量估算的可靠性，以便于宏观调控标价，既能保证中标率又可保证各专业工程的成本及合理利润。在对工程进行功能分析、对材料进行性能分析的基础上，力求优先选用价格低的材料，并尽可能通过技术手段来降低材料消耗费用(如改变配合比、使用添加剂等)。通过建立分包商、材料商资料库来选择合适的分包商和材料商，也可对分包商、材料商招标，实行“货比三家”;选择经济实力强和有现场管理经验、技术力量强的分包商，以及产品质量好、供货有保障、信誉好的材料商。

运用统筹法做好各生产要素配置，对周转材料和机械设备做好购买与租赁的经济比较，选用最低成本的方式。 2.做好过程控制 近年来许多工程的工期，都被建设单位大幅度甚至不合理地压缩，施工无法按常规进行，不利于成本的科学管理。在这种情况下，公司各职能部门及现场管理部门，应提前预见、双管齐下做好成本控制。

一方面应在工期确定后尽快进行项目核算，及时向建设单位提出因赶工造成增加费用的预算;另一方面，由项目部及时针对现场情况，提出成本节约措施，尽可能顺畅地安排施工流水，不能因为工期而忽视效益，尽量做到合理节约。 按照施工工程本身的要求和内在规律，编制出技术先进、工艺合理、组织精干的施工组织，均衡安排各个分项工程的进度。按照平面流水、立体交叉的作业原则，合理制定工程施工网络计划，保证工作面不闲置，工序作业不间断，土建和安装各班组协调有序的作业。

各分项工程都要根据实际情况确定合理损耗率，实行限额配料、包干使用、节约有奖、超额有罚，使材料用量与个人经济效益挂钩。材料部门应建立材料明细账，实行收料记录制度，防止现场仓库账物不符。领料时作业班组应严格按照领料手续，清点并确认。杜绝浪费和盗窃漏洞。

材料用量要合理，既要减少现场材料过多而造成的管理麻烦，又可增强流动资金现金量，有利于增强资金的流动性，使资金使用更合理。 周转材料和机械设备要合理调度，严格按施工总平面堆放保存，避免二次搬运和损耗，把降低工程成本的观念渗透到每个施工管理环节中。 在工程进展中，管理人员应根据目标成本做好事中成本核算。以项目部为单独的.核算单位，所有收支单独列帐，逐月分析各分部分项成本计划的执行结果，查明成本节约和超支的原因及其影响因素，寻求进一步降低成本的途径和方法，并编写出成本分析报告和盈亏预测报告，以便公司和项目经理随时掌握项目的成本情况，采取有力措施，防止成本超支。

3.做好竣工结算 工程竣工后，要做好工程项目的总成本结算，并写出完整的业绩报告，兑现经济责任。同时还要根据项目成本管理各环节提供的资料，分析成本管理工作的得失，为进一步完善成本管理工作打下基础。

三.综合考虑质量、工期与成本的关系 在整个工程运行的过程中，都需要正确处理好质量、工期与成本的关系，努力提高资金的使用效率，降低财务成本和管理成本。 质量成本可分为预防成本、鉴定成本、内部故障成本和外部故障成本。

质量预防成本的措施费用，与不合格品的数量成反比它是一条曲线，可以找到一个最佳结合点，使质量成本的费用降至最低。 质量控制以预防为主，适当增加质量预防费用的支出，可以提高工程质量。杜绝事故的发生，其支出远小于因质量事故造成的损失，即可以获得很大的“隐性”效益。

同样正确处理工期与成本的关系，寻找最佳工期与成本的结合点，把工期成本控制在最低点。在特殊的施工条件下，应对保证工期所支付措施费，与因延误工期造成的损失，进行比较，反复权衡。 工程竣工决算通过后，应按合同规定及时收回工程款，对追收欠款的责任，应包含在项目部的经济责任书中。

四.责、权、利并举 要建立明确有效的成本控制制度，推行标准化管理，激励机制和约束机制并举，把成本责任落实到各个岗位，落实到人，并通过签定经济责任书，明确“责、权、利”，使降低成本成为项目每个参与人员的自觉行动。 充分利用网络技术等现代化管理手段，实现信息传递的高效率。纪录的数据应有根有据，就不会出现盲目用经验进行控制所带来的失误，并能适时进行跟踪监控，对项目实施过程中的进度、完成工程量、材料消耗、人力安排进行直接控制，及时修正施工中发生的问题，把成本的过程控制落到实处。 对于积极进行管理创新、技术创新、降低成本有重大贡献的项目部及个人，应合理考虑给予经济奖励。

浅述工程造价中的成本管理方式与方法

1工程造价中的成本管理方式、方法 (1)明确项目工程造价和成本控制之间的关系．工程造价管理是为了促使项目的顺利完成而进行计划、预测、监督与调整的一系列活动。成本控制在项目施工中对于项目的生产进行一定的指导、协调、监督以及控制的经济管理活动。

(2)项目实施中的工程造价目标成本管理．这也就是企业在施工时进行的定额以及非生产过程中的成本预期定价。为工程项目中各个环节进行设定目标成本都是为了促使工程造价进行成本管理。当前很多的企业都没有一个具体的施工定价，对于工程造价成本都仅仅是很模糊的概念，对于到底要控制到一个什么程度，心中没有明确的标准，只能是根据投标报价或者是工程预算来进行企业的成本控制及预算。因此企业需要根据项目的报价或者是合同规定的目标成本，建立起相关的技术人员对于项目施工前期设计、机械设备、人力消耗以及原材料等因素进行定价处理，制定出可以减少成本的方法，使得项目工程预期的经济效益能够得以实现。

(3)控制工程项目中的各项成本．这就要先建立起成本控制管理系统，对于项目的各项指标进行明确，并落实到具体的部门、小组以及个人，明确相关责任，明确具体应该完成的指标任务、完成时间、负责人以及监督人等，在进行人员调动时要有节约成本的意识，按照既定的目标进行，杜绝资源的浪费，鼓励对于可回收使用的资源或者工具进行循环使用，在实际施工时，要注意实际支出与计划成本之间的差别，并及时的进行修正工作，建立起目标成本完成考核机制，严格控制成本;还有就是要对于过程管理、设计方案、施工过程进行优化处理。在质量以及工期允许的情况下，选择成本较低的方案，并对于施工预算与投标价格进行一定的对比，及时的发现项目存在的问题，分析原因，制定出合理有效的措施，达到降低成本、提高项目经济效益的目标。 2实现工程造价成本管理的方法 (1)设计阶段．项目在建设过程中的设计好坏直接会影响到项目的成本以及工期，企业首先要对项目的整体经济价值与应用价值之间进行比照，对于项目的需求、结构、总体布局以及主要的建筑材料进行合理的论证，以满足设计中对于工程造价的`控制要求;其次在设计中要严格按照设计要求进行限额设计，从节约成本的角度出发，运用新技术、新材料以及新工艺，不可以随便的降低工程建设标准，也不能只为了追求安全而随意提高参数以及材料规范。

有超额的情况发生，要进行分析研究，找出原因所在并改正以及完善，在合理的情况下尽量保证项目设计在规定的范围之内;最后要把工程造价与设计方案结合起来，使得设计费用和设计招标能够同时进行，这既可以让设计人员及设计单位在外观上下功夫，也可以使得设计人员在减少工程造价上有所作为。 (2)招投标阶段．建筑项目在招投标时，可以成为工程造价成本管理的重点。第一招标工作一定要秉持着公开、公平、公正的原则进行，对于施工单位以及物质供应商要进行严格的审查以及实地考察;第二，招标文件中要有造价管理人员所提供的一些数据及资料，并且要造价人员对于各种可能会发生的因素进行分析、预测，不断的推敲出招标文件中的费用条款，做到万无一失;第三，要按照工程量实际清单计价方法选择合理的中标方，不要只是一味的追求低价而给工程项目造成一些负面影响。

低价指的是在保证工程质量以及按时完工之下的合理低价;第四，对于合同签订中的设计费用结算方式、违约处理等相关规定都需要进行明确。对于一些异常情况、违约行为以及可能会发生的事件等索赔条款都需要进行明确，从而尽量避免一些无理的索赔行为发生。另外在合同签订中还要对于工程担保、工程保险等项目进行明确，保证项目风险能够适度的转移、合理的分散规避。

(3)施工阶段．施工阶段会有资金的直接流入，这样也就对于工程造价成本控制会有直接的影响。首先要从技术方案上做好一定的论证工作，对于那些有效运用新材料、新技术的企业进行鼓励，在提高工作效率的同时还要尽可能的缩短项目建设工期;其次在管理方法上，要建立起有效的监督机制，明确职责分工，将责任落到实处，建立起健全的成本管理控制机制;再次要降低工程变动以及工程索赔情况的发生，这就要管理人员事先做好把关工作，实时的进行监控，同时还要严格审核工程变动，汇总各种变动工作对于成本的影响;最后对于项目工程中没有包括在合同中的工程项目与费用，要及时的进行现场签证登记，同时现场结算与签证都要经过双方同意，并且以书面记录的形式进行，从而保证不要给后面的工作带来麻烦。尤其值得注意的一点是，施工单位一定严格按照合同规定以及施工设计图纸进行施工，严禁未经允许擅自改动项目，以达到降低不必要的工程费用支出的目的。对于那些没有按照合同规定擅自改动建筑项目的施工单位以及材料供应商，需要进行反索赔，从而对造价成本进行有效的控制管理。

(4)完工阶段．完工阶段是项目中的工程造价成本控制最后阶段。造价审核人在进行工程量审核时，一定要按照合同规定，对于施工过程中的各种变动以及签证进行核对，要按照合同要求进行合理的计算;对于工程预算以外的费用也要严格控制;对于没有按照施工图纸进行的施工项目以及违规建设项目签证等需要减少费用。造价审核人员还要对于审核进行比照，要特别注意把项目单价、分项工程以及现场的实际情况结合起来进行综合分析。 3结束语 在建筑工程项目中的成本控制管理是一项动态的工作，具有一定的随机性与变动性，其中任何一种变动都会给成本带来一定的影响。

因此在工程造价中的成本管理控制也需要是动态的，灵活可控的，采取的措施也应该是完善的。在工程造价中任何一个阶段都要进行成本控制，对于工程建设中的各种资源进行有效利用，尽量减少项目施工中成本的浪费，为企业得到最大的经济收益。

工程成本管理的工程成本管理的意义

工程成本管理是一项系统工程，贯穿于企业整个经营过程，是衡量企业生产耗费和供给的尺度，是决定价格的基础；加强工程成本管理是降低成本、提高企业经济效益的基本途径，是企业经营管理的重要手段。企业要想在强手如林的竞争环境中立于不败之地，实现近期求生存、长期谋发展的目标， 就必须强化成本管理，以适应市场经济发展的要求。

工程项目成本管理的存在问题和对策

工程项目成本管理的存在问题和对策 成本管理是工程项目管理的基础和核心，它是工程项目管理绩效评价的客观、公正的衡量标准，只有达到了工程项目成本管理的目的，工程项目管理才有实质性的意义。下面我为大家准备了关于工程项目成本管理的文章，欢迎阅读。

1.施工企业经营理念落后。

只有施工的成本低于社会平均水平，才能在竞争中占据优势。但是目前我们有的项目管理成本意识仍然较差，，不能积极主动地使用市场的需求，通过管理创新、技术创新去创造效益。另外在施工组织、管理方式上仍然沿用过去的老方法，管理观念和运作方式远远落后于市场经济的发展。

2.工程项目运作方式落后。施工组织方案是够科学合理，技术指导是否正确到位是影响工程成本的重要因素。但是当前，仍然出现不少管理者和工程技术人员光干部算、先干后算的现象，或者有的不按合同工期，合理工序组织生产，不讲科学，瞎指挥，从而造成人、财、物的巨大浪费。

3.忽视对工程项目质量与成本的关系协调控制。为保证工程质量所引起的成本可分为内部故障成本(如返工、停工等引起的费用)、外部故障成本(如保修、索赔等引起的费用)、质量预防费用和质量检验费用等4类。保证质量往往会引起成本的变化，但不能因此把质量与成本对立起来。

长期以来我国施工企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系，过于强调工程质量，往往会造成工程成本的增加，使经济效益不理想;过于追求经济利益，忽视施工质量，可能会因质量问题造成额外的质量成本，对企业形象也造成不良影响。

4.项目管理人员成本观念不强。目前我国的施工项目经理部普遍存在一种现象，即在项目内部，搞技术的只负责技术和质量，搞工程的只负责施工生产和工程进度，搞材料的只负责材料的采购及进场点验工作。这样表面上看来职责清晰，分工明确，但项目的成本管理是靠大家来管理、去控制的，项目效益是靠大家来创造的。

如果搞技术的为了保证工程质量，选用可行却不经济的方案施工，必然会保证了质量但增大了成本;如果搞材料的只从产品质量角度出发，采购高强优质高价材料，即使是材料使用没有一点浪费，成本还是降不下来。 工程项目成本管理与控制的对策

1.建立规范、统

一.标准的责权利相结合的.成本管理体系 在民主集中制的原则下，建立规范化、统一化、标准化的成本管理体系，形成完整的责、权、利相结合的项目成本管理模式，调动项目人员的积极性，从而更好地为项目的成本管理献计献策。

2.加强工期成本管理与控制 工期与成本的关系是既对立又统一的关系，一方面在保证合同工期的前提下成本越低越好，另一方面，延误工期可能会降低局部成本，但会导致业主的索赔，以及其它方面的损失。工期与成本并非越短越好，之于达到最佳工期，工期成本才最低。

控制工期成本就要保证合同工期，在投入一定生产要素的前提下，尽可能低压缩工期，才能有效地降低成本。

3.加强人工费的成本管理与控制 施工过程中产生的人工费时构成工程项目成本的一个重要组成部分，对人工费的管理要按照固定单价和计件数量相结合的方法来控制。人工单价根据市场和定额相结合的方法来控制。人工单价根据市场和定额相结合的原则，并通过合同的形式加以确定。

施工过程中主要控制实际完成工程数量，每月定期统一实际完成数量进行计价发放人工工资，竣工后一次结算所有人工费用，从而提高工人的劳动积极性，提高劳动生产率，实现有效控制认定费的成本目标。

4.项目管理要落实“两心”。此两心是指项目管理要以财务管理为中心，财务管理要以资金管理为中心。

要大力推行项目资金A、B分户管理、财务委派等制度，按照财权集中、资金统管、规范运作、强化监督的思路，用严格的财务制度，规范的决策程序以及科学严谨的预算管理和定期检查考核来约束项目管理者的行为，防止违规决策、违规操作，不合理开支等现象的产生，加大工程成本。

浅谈建筑工程成本分析与控制 管理毕业论文怎么写？

浅谈建筑工程成本分析与控制 【摘要】现阶段施工企业都把“利润”作为企业最重要的管理核心，这是企业保持改革、稳定和可持续发展的基础。作为施工企业如何更进一步去搞好工程的成本管理这一核心工作，本文主要对建筑工程中成本分析与成本控制如何操作更符合工程项目施工的实际，下面我从以下几个方面谈点体会供大家参考 。

当进行建筑物的成本比较时，往往会将项目成本比较建立在工程相似基础上，将那些工程差异较大，没有可比性的项目分开。成本分析是成本控制的基础，它的主要目的是： .. 明确在一座建筑物的各个元素上已经花费了多少成本。 .. 判断一下项目成本是否已经被平衡分配。

.. 对不同建筑物中相同元素的成本可以进行同比分析。 .. 其他建筑物可参照使用的成本数据。 . 成本分析的格式化标准 针对各类建筑物的成本分析需要明确成本分析体系及其相应的格式，否则，成本无法实现有效的同比和控制。

成本分析标准表格有两种形式：简明成本分析和详细成本分析。 其中简明成本分析只提供工程和几个基本组成元素成本的相关信息，以平米建筑面积的成本表示。 详细成本分析则包含了大量信息：比如工程的建筑形式、建筑物的选址/现场情况、市场状况包括招投标水平、劳动力和原材料的获取情况、承包合同的详细说明、还有包括建筑物的设计特点例如建筑面积、屋顶面积、外墙面积、墙面/地面比和楼层高度。

通过汇总建设项目所有成本信息、并转换成建筑物的所有元素和元素组的成本信息。然后将这些内容用总元素成本造价和每平米建筑面积单方造价来表示。同时也要列出每个元素的单位数量和元素单价，在进行类似项目成本比较时，这些信息非常具有参考价值。 工程成本控制的基本思路 经过成本分析我们可以得到对成本影响较大的关键元素，想要行之有效的控制成本，就需要对这些关键元素进行控制，控制的状态是动态的，在确定控制目标值后，应在在项目实施过程中阶段性地收集完成目标的实际数据，然后将实际数据与计划值比较，若出现较大偏差时采取纠正措施，以确保目标值的实现。

成本控制的全过程分为三个阶段：事前控制、事中控制、事后控制。三个阶段应以事前控制为主，即在项目投入阶段就开始，可以起到事半功倍作用。为达到工程成本在“施工前”计划目标值测定的科学合理性，首先必须把满足工程项目施工生产作为前提。同时目标值的确定必须适应市场经济运行规则，以企业自身的管理水平和综合实力为基础。

企业基础管理工作水平的高低对项目法施工的管理有直接的影响，分析要细、有深度。将着力点放在加强管理和内部挖潜上构思，强调对确定成本目标值的调查和分析，明确影响成本主体的内因和外部条件，才能达到预测的准确性，符合实际施工管理要求，为竣工后的总结评估提供科学的依据。 工程成本控制的关键点 . 控制成本效益 成本收益主要包括工程签约合同造价、施工过程中的设计变更增、减工程造价、现场签证、施工中采用“四新”技术(新材料、新工艺、新设备、新技术)和科技成果创造的效益，施工中的量、价控制节余、施工结算中的收益等。 . 控制施工进度成本 合理地加快工程的施工进度，缩短施工周期是节约机械设备、“三大”工具租赁费用、节省现场管理费用的有效途径。

施工中按照“精干、合理、科学、高效”的原则，优化配置各种施工资源。加强对各分部分项工程施工计划的节点控制和动态管理，加强施工调度，避免因施工计划不周和盲目调度造成的窝工损失、机械利用率降低、物料积压等而使施工成本增加，加大周转料具的合理投入，提高利用率和周转次数降低成本，加大科技含量，推广应用“四新”技术，合理采用“新技术、新工艺”。 . 控制质量成本 严格按施工图纸、施工规范、操作规程、质量验收评定标准组织施工。

制定工程质量预控目标，严格监督、检查，确保各分部、分项工程一次交验合格，减少返工、浪费造成的损失支出。例如：在框架中间层端节点处，根据柱截面高度和钢筋直径，梁上部纵向钢筋可采用直线锚固或端部带�0�2弯折段的锚固方式。在承受静力荷载为主的情况下，水平段的粘结能力起主导作用。

据有关资料表明，当水平段投影长度不小于.la,垂直段投影长度为d时。已能可靠保证梁筋的锚固强度和刚度，故我们应及时纠正以前必须要满足总锚长不小于受拉锚固长度的要求，避免材料的浪费。 . 控制安全生产、文明施工、形象成本 根据工程的特点，施工周边环境状况，制定满足本工程施工生产的安全防护措施方案。合理投入安全用工、用料，在实施中进行重点监控，确保不发生安全事故。

同时要做好不可预见成本风险的分析和预控，编制相应的应急措施;尽量减少场内材料、工用具的二次转运。制定文明施工责任制度细则，分片包干，使各作业场地做到工完料尽、场清，降低非生产用工费用的支出。 项目在施工过程中降低成本的基本方法 . 人工费控制：把施工成本管理责任制度与对项目管理者的激励机制结合起来，以增强管理人员的成本意识和控制能力。

人工费控制实行量价分离的方法，做好人工成本的询价，同时防止重复用工、返工损失等造成的人工费的超支，严格控制其它非生产性用工。 . 材料费控制：以施工消耗定额为计算依据，同样按“量价分离”的原则将各分部、分项工程的工程量进行精确计算后实行限额领料，超支自负;节约分成。对于超量要查找原因，明确责任，经处理后才能另补料单领用。加强材料的计划管理，做到“货比三家”，择优选购;减少材料的库存成本和运输成本，降低材料采购成本价。

. 机械费控制：根据不同的建筑物合理的选择机械及组合方式。合理调控施工生产顺序，尽量避免设备的停置造成的窝工，做好机操人员与生产班组的协调和配合工作，提高设备的台班产量。 . 经营招待费控制：协调处理好业主、监理、质检、材检、安检、消防和环保等行业管理部门的关系，把好质量、安全、文明施工关，确保各分部、分项工程质量交验一次合格，技术档案资料签字手续一次到位，避免重复交验所浪费的人力物力财力。

. 办公费用控制：加强对施工生产区，办公、生活区用水、用电的控制和管理，禁止长明灯、长流水现象发生。积少成多全方位的进行成本控制。 . 财务管理控制：必须建立一套健全的财务管理制度，按规定的权限和程。

浅谈成本管理在项目管理中的地位和作用

浅谈成本管理在项目管理中的地位和作用 论文关键词:施工企业 项目管理 成本管理 论文摘要: 本文主要是作者结合自己做的工作，对工程项目管理中成本管理的具体论述，成本管理对于降低工程项目成本支出，提高施工企业的竞争力，提高项目整体管理水平和经济效益都起到一定的作用。 并从几个方面讲述了成本管理的重要性,并提出了降低工程成本的几种方法。

1.增强项目成本控制意识 随着我国经济的不断发展,加强项目成本管理,首先要树立强烈的成本控制意识,使降低成本成为每个员工的自觉行为。做到这一点,靠教育和灌输是一个方面,更重要的是从项目运作体制和机制上加以保证。目前,国有企业的项目经营模式一般都是由项目经理承包或实行经济责任考核,但不论哪种形式,一个普遍存在的问题都是利益与风险不对等,权利与义务不相称。

有的项目经理权力很大,风险却很小。企业的盈亏很大程度依赖于项目经理的个人素质,而最终的结果往往是包盈不包亏。正是由于这种弊端的存在,可能导致项目的经营者对各项成本不重视,管理不精细,甚至有可能出现“黑洞”。

而项目的职工由于成本与自己的切身利益并无太大关系,也会表现出对成本漠不关心,于是成本控制就成为一句空话,项目的利润目标会大打折扣,有的甚至出现严重亏损。

2.利用项目成本全面管理原则控制和降低成本 2.1 建立和完善成本管理控制体系 成本管理控制体系是指以项目经理为第一责任人,各个管理层面和施工班组人人参与其中的成本管理网络系统,系统中的每一个环节都担负着一定的成本管理内容。从项目经理、技术负责人到现场管理员都必须落实成本管理责任,知道自己管理的`内容是什么,要达到怎么样的控制目标以及如何控制。

成本控制体系应根据工程的进展和需要及时调整和完善,同时要注重对管理人员的业务培训,以不断提高管理人员的业务素质和管理水平。 2.2 制订行之有效的规章制度以规范操作行为 项目成本管理是否控制有效,很大程度上依赖于各项管理制度是否健全,要靠制度来规范操作行为, 特别是材料、设备和管理费用的开支等更是管理的重点。 材料成本在整个项目成本中的比重最大,一般可达70%左右,而且有较大的节约潜力,往往在其他成本项目(如人工费、机械费等)出现亏损时,要靠材料成本的节约来弥补。因此必须要有严密的材料管理制度, 在做好材料采购计划,采取招标采购的形式,降低材料采购单价的基础上;做好混合料配合比的优化设计, 加强施工过程控制,降低各类材料的生产消耗量和不必要的损耗。

项目部自行采购的材料时,也要做到货比三家(比质量、比价格、比服务),选定合格材料的供方后以会议和会签的形式组织有关人员对材料供货商进行集体评价,并在评价的基础上选定合格的材料供应商,经主管领导批准后,方可确定为材料供应商。而其他保管、发料等环节必须责任到人,做到账物相符,台账清楚,特别要注意各个环节之间的相互监督,相互制约。 设备管理部门要根据工程质量、进度和设备能力的要求,合理地配备机械。外租设备要从降低成本的角度考虑,分别采取按台班、按工作量或包月等不同的租赁形式进行租用;要制订设备维修和油料消耗定额,并按月进行考核;建立各项保养制度,认真组织实施,确保机械设备的完好,杜绝机械事故的发生,努力降低机械使用成本。

非生产性费用的开支可缩性很大,必须从严从紧控制,根据工程量的大小,确定合理比例,总量控制, 分项考核。项目管理班子的搭建应精干高效,避免人浮于事,以减少工资总额的开支;办公费用、交通工具、差旅费等开支,必须厉行节约,采取部门包干、节约奖励的办法;业务费用开支遵循必要和从严原则,建立严格的审批、报销制度,规定权限不得突破;财务要认真执行有关制度并实施监督,定期开展“三同步”检查 (即统计核算、业务核算、会计核算的三同步),防止项目成本盈亏异常。 2.3 成本管理有效化 一是促使施工项目经理部以最少的投入,获得最大的产出;

二是以最少的人力和财力,完成较多的管理工作,提高工作效率。

3.加强合同的管理 项目在实施过程中要签订各种各样的合同,涉及面广,合同签约方的身份也很复杂,稍有不慎,就会使自己陷于被动甚至增加额外的成本,因此必须加强合同的管理。

合同管理主要把握以下几点:一是印章管理, 落实专人保管,使用登记。二是合同归口管理,要建立合同审核会签制。重要的合同必须报经公司主管部门和领导审阅。

所有合同均应建立台账,统一保管。三是尽可能使用统一格式合同,如设备租赁合同、材料供应合同、临时用工合同,以确保合同条款的严密性和合法性,起到保护自己的作用。

4.运用成本责任制实施考核奖罚 成本控制的最终目的是追求利润的最大化,它需要扎实的管理基础和全体员工的共同努力。

利用激励机制对各部门和责任人实施责任成本考核,奖优罚劣,这是十分必要的。公司(分公司)要对项目部设定总的成本控制目标,然后项目部要将分项目标以分级、分工、分人的成本责任制作保证,以责任状的形式落实到相应的部门与班组。成本责任制的关键是划清责任,明确责任人和奖罚办法,并与奖惩制度挂钩。然后根据工程的进度,按时间段或工程节点进行考核,并实施奖罚,这是成本管理取得实效的重要保证。

5.项目成本的管理科学化 成本管理是企业管理学中一个重要内容,企业管理要实行管理科学化,就必须把有关自然科学和社会科学中的理论、技术和方法运用于成本管理。在施工项目成本管理中,可以运用预测与决策方法、目标管理方法、量本利分析方法和价值工程方法等。