探讨我国建筑工程成本控制存在问题的原因及对策

1 建筑工程项目施工成本控制的现状分析

1.1 控制成本缺乏长期性和战略性

1.1.1 重结果，轻监控 成本控制战略既应重视过程监控，也应要重视结果，因为结果是过程监控的最终体现，两者不可有所偏倚。但是目前我国大多数建筑施工企业只是重视最终的成本控制目标是否达到，轻视甚至根本不考虑控制过程如何实施，如何对其进行有效监控。如果没有过程监控，项目整个施工过程中得到的有益经验就不能得到有效的总结和推广，项目执行过程中出现的问题及其解决办法也得不到很好的总结和吸收，这样的做法对以后的成本控制管理根本没有任何作用。

1.1.2 重制定，轻执行 建筑类企业一般都比较重视成本控制战略的制定，这一方面是为了满足企业管理程序与形式的要求，另一方面成本费用控制战略对费用的控制也确实有一定程度的指导作用。但是成本控制战略重在执行，优秀的成本控制战略如果不能得到切实有效的实施，也只是一纸空文。

1.2 成本控制方法不科学合理 在传统的项目成本控制中存在着一种现象十分严重，即经济分析与技术分析脱节。长期以来投标报价没有把组织设计考虑进去，并且不重视不同技术方案的技术经济评估，不考虑施工方案，因此使项目成本管理失掉了技术支撑。同时在传统的成本管理模式中，在制定项目报价时，都是依据政府提供的各种取费系数和市场价格来计算，但是政府提高的各种取费系数是否准确，是否需要调整报价人员并不关心，因此使报价往往忽略市场因素，缺乏竞争力，在竞争激烈的市场经济环境下这种模式必然被淘汰。

1.3 成本控制制度存在漏洞 在社会主义市场经济中，建筑施工企业正常运行的基本条件有两个：制度和文化。制度建设是根本，文化建设是有益补充。目前我国类建筑施工企业都普遍存在这样三个问题问题：

1.3.1 成本控制制度建设不到位，制度不完善；

1.3.2 制定项目成本控制制度时考虑不全面，没有包含成本控制的各个方面；

1.3.3 考虑制度内容时只是从如何规范成本控制行为的角度出发，很少考虑甚至不考虑成本控制制度的可行性。

2 建筑项目成本控制存在问题的原因分析

2.1 尚未形成合理的成本控制体系 根据经济责任制的要求，目标成本要得到有效控制，必须坚持责权利三者相结合的原则。项目经理在整个成本控制体系中享有崇高的权力，但同时对项目成本和项目效益也负有很大的责任，只有在享有权力的同时赋予一定的责任，才能更好完成自己应承担的责任。另外项目经理要定期对各部门员工在成本控制中的表现与业绩进行检查和考评，把员工业绩与工资、奖金挂钩，做到奖罚分明。但是目前建筑企业的项目成本控制体系还不完善，没有把责、权、利三者很好的结合起来，仅仅依靠项目经理和财务管理人员对成本进行控制，其他员工都缺乏项目成本控制的意识和责任[28]。其实成本控制本身对每个员工来说既是一种权力也是一种义务，在成本控制过程中，各个部门领导和员工都认真履行自己所承担的责任。

2.2 缺乏全过程的成本控制

2.2.1 管理控制程序施工企业应当建立项目施工成本管理的评审程序和评审组织，评审组织根据评审程序，定期检查成本控制人员在成本管理过程中的管理行为是否按照已建立的评审程序和方法进行；如果在检查过程中发现问题，要及时分析并采取有效措施纠正错误。

2.2.2 指标控制程序施工企业应当确定施工项目成本目标及月度成本目标，搜集项目成本信息，监控成本形成过程，同时要分析偏差原因，到底是客观原因还是人为之故，及时制定对策并予以纠正，保证项目成本没有超出预算。用成本指标考核管理行为，用管理行为来保证成本指标。

3 建筑工程施工项目成本控制的对策分析

3.1 建立健全控制制度 成本费用管理是由成本预测、决策、预算、核算、控制、分析与考评等环节组成。在项目施工过程中，如果成本出现偏差，通过对其进行分析和评价，把成本控制与项目实施、技术及经营管理各方面结合起来进行综合系统分析，就能清楚了解项目成本发生偏差的原因。在此基础之上，总结成本控制方面各种经验和教训，逐步掌握成本变化的规律，为管理者正确做出成本决策，制定确实可行的成本控制措施提供参考，达到有效控制项目成本、提高经济效益的目的。因而必须构建完善的建筑施工项目成本控制分析评价制度、预算制度和超预算审批制度，并且要建立基于实际工作量的分析与评价体系；同时要加强施工项目成本控制意识的培训。

3.2 制定成套系统的定额管理工作 定额是指在项目实施过程中，在一定生产技术水平，人力、物力和财力的消耗所应达到的数量限额。定额管理是成本控制基础工作的核心，但在建筑项目施工管理过程中，许多员工甚至是部门领导对定额管理认识不足，不重视定额管理和内部定额的制定。在日常工作中，项目管理者在对外劳务分包中定价不合理，没有认清定额管理工作是成本控制的重要环节和关键工程，从而影响成本控制的目标。完备定额管理工作，对于项目部甚至真个施工企业来说都是至关重要的。

3.3 强化施工成本的过程控制 成本管理制度和过程控制制度是规范建筑企业施工项目成本费用发生行为和进行有效过程控制的基础。根据施工项目的整体流程和成本费用的形成过程，把成本费用以责任成本的形式分解落实到各个部门，然后建立责权匹配的成本费用责任制，这是强化成本费用过程控制的组织结构与程序保证。在成本费用过程控制过程中，施工企业同样应注重对人工费、材料费和施工机械使用费的控制，其中，材料费的控制主要包括对材料数量和单价的控制。同时还需要加强企业内部控制，因为有效的内部控制是防止员工徇私舞弊，提高项目资金利用率、回避风险和实现项目目标的重要手段。

3.4 加强工程变更后期的成本控制 原成本计划指标是成本控制的依据，但在项目实际施工过程中项目计划成本经常会发生变动。在项目施工过程中工程经常发生变化，它是不以人的意志为转移的，工程变更必然会导致到施工单位和施工方法随之改变，从而也必然会造成项目成本费用的变动。在项目实施过程中，项目总工、项目技术人员和安全质量检查人员应认真核实施工图纸，精确掌握项目施工的每个环节，如有变动，必须广泛收集原始数据提供变更依据和提出设计变更理由；施工单位要邀请项目设计人员、监理和顾客代表到施工现场勘察，如果在施工过程中出现的突发状况，需要采取紧急处理措施的，必须由监理、设计人员和业主代表一起讨论，集思广益做出最终决定，同时要记录会议纪要；施工单位要按合同条款和业主的要求编制设计变更资料，资料内容要齐全，装订要工整美观，并按规定报送有关各方；最后要切实抓好变更设计的关键环节，确保变更设计方案能够顺利实施。

工程项目成本管理的存在问题和对策

工程项目成本管理的存在问题和对策 成本管理是工程项目管理的基础和核心，它是工程项目管理绩效评价的客观、公正的衡量标准，只有达到了工程项目成本管理的目的，工程项目管理才有实质性的意义。下面我为大家准备了关于工程项目成本管理的文章，欢迎阅读。

1.施工企业经营理念落后。

只有施工的成本低于社会平均水平，才能在竞争中占据优势。但是目前我们有的项目管理成本意识仍然较差，，不能积极主动地使用市场的需求，通过管理创新、技术创新去创造效益。另外在施工组织、管理方式上仍然沿用过去的老方法，管理观念和运作方式远远落后于市场经济的发展。

2.工程项目运作方式落后。施工组织方案是够科学合理，技术指导是否正确到位是影响工程成本的重要因素。但是当前，仍然出现不少管理者和工程技术人员光干部算、先干后算的现象，或者有的不按合同工期，合理工序组织生产，不讲科学，瞎指挥，从而造成人、财、物的巨大浪费。

3.忽视对工程项目质量与成本的关系协调控制。为保证工程质量所引起的成本可分为内部故障成本(如返工、停工等引起的费用)、外部故障成本(如保修、索赔等引起的费用)、质量预防费用和质量检验费用等4类。保证质量往往会引起成本的变化，但不能因此把质量与成本对立起来。

长期以来我国施工企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系，过于强调工程质量，往往会造成工程成本的增加，使经济效益不理想;过于追求经济利益，忽视施工质量，可能会因质量问题造成额外的质量成本，对企业形象也造成不良影响。

4.项目管理人员成本观念不强。目前我国的施工项目经理部普遍存在一种现象，即在项目内部，搞技术的只负责技术和质量，搞工程的只负责施工生产和工程进度，搞材料的只负责材料的采购及进场点验工作。这样表面上看来职责清晰，分工明确，但项目的成本管理是靠大家来管理、去控制的，项目效益是靠大家来创造的。

如果搞技术的为了保证工程质量，选用可行却不经济的方案施工，必然会保证了质量但增大了成本;如果搞材料的只从产品质量角度出发，采购高强优质高价材料，即使是材料使用没有一点浪费，成本还是降不下来。 工程项目成本管理与控制的对策

1.建立规范、统

一.标准的责权利相结合的.成本管理体系 在民主集中制的原则下，建立规范化、统一化、标准化的成本管理体系，形成完整的责、权、利相结合的项目成本管理模式，调动项目人员的积极性，从而更好地为项目的成本管理献计献策。

2.加强工期成本管理与控制 工期与成本的关系是既对立又统一的关系，一方面在保证合同工期的前提下成本越低越好，另一方面，延误工期可能会降低局部成本，但会导致业主的索赔，以及其它方面的损失。工期与成本并非越短越好，之于达到最佳工期，工期成本才最低。

控制工期成本就要保证合同工期，在投入一定生产要素的前提下，尽可能低压缩工期，才能有效地降低成本。

3.加强人工费的成本管理与控制 施工过程中产生的人工费时构成工程项目成本的一个重要组成部分，对人工费的管理要按照固定单价和计件数量相结合的方法来控制。人工单价根据市场和定额相结合的方法来控制。人工单价根据市场和定额相结合的原则，并通过合同的形式加以确定。

施工过程中主要控制实际完成工程数量，每月定期统一实际完成数量进行计价发放人工工资，竣工后一次结算所有人工费用，从而提高工人的劳动积极性，提高劳动生产率，实现有效控制认定费的成本目标。

4.项目管理要落实“两心”。此两心是指项目管理要以财务管理为中心，财务管理要以资金管理为中心。

要大力推行项目资金A、B分户管理、财务委派等制度，按照财权集中、资金统管、规范运作、强化监督的思路，用严格的财务制度，规范的决策程序以及科学严谨的预算管理和定期检查考核来约束项目管理者的行为，防止违规决策、违规操作，不合理开支等现象的产生，加大工程成本。

施工企业成本管理存在哪些问题及如何解决

导语：施工企业成本管理是成本管理中的一个分支，指施工企业发生的实际成本通过预测、计划、控制、核算、分析等一系列活动，在满足工程质量和工期的条件下采取有效的措施不断降低成本，已达到成本控制的预期目标。 施工企业成本管理存在哪些问题及如何解决

一.施工企业成本管理的重要作用 首先施工企业成本管理有助于提高企业的竞争力。

基于这种情况，在施工企业中进行成本管理显得尤为重要，节约成本、控制费用，不断增加自身竞争力。其次施工企业成本管理有助于提高企业管理水平。对施工企业进行成本管理能对企业自身存在的问题进行有效改进，能够不断提高施工水平，完善施工技术，配置好人力资源和财务资源等工作，以使企业整体管理水平得到提升。最后施工企业成本管理有助于提升企业的经济效益。

对企业来说提高企业经济效益是他们的最终目的。对施工企业进行成本管理，从企业自身出发，合理进行安排成本、物力、人力等，有效控制成本费用，不断提升企业整体的经济效益。

二.施工企业成本管理存在的问题分析 1.成本管理思路较为混沌，缺乏对关键点的有效控制 不少人认为成本管理是财务部门的工作事项，而其他人员有的负责工程进度和质量，有的负责施工材料的采购或发放等。

看似这个过程是分工明确，但这样往往会忽视成本管理是全体、全过程的成本管理，施工企业的目标成本要通过生产、组织实施过程来最终实现。 另外施工企业相关人员缺乏对施工项目的成本分析和总结缺乏对成本管理的关键点的有效控制，无法准确发现成本管理中所存在的问题，对控制过程缺乏科学性和持久性。 2.施工企业缺乏先进的成本核算方法 施工企业原有的会计核算方法已不再适应当前施工技术的发展要求。

其会计核算方法过于陈旧，尽管外界经济技术早已发生变化，但相关企业尤其是中小企业的管理层或者财务人员仍然墨守陈规，采用落后的会计核算方法进行账务处理，导致其编制出的财务报表与同行业企业编制出的报表结果缺乏可比性，使得报表编制对企业自身失去了实际意义。 另外还有些施工企业仍处于原始的手工记账阶段，这样会严重影响财务报表的编制速度，无法及时传递、处理生产经营过程中的数据信息，影响了成本核算数据对日后分析的准确性。 3.财务管理制度有待完善，缺乏对间接费用的有效控制 施工企业的财务管理制度还不够完善，有些企业甚至还没有制定相关的`财务管理制度。

施工企业和金融机构的业务往来混乱，且对本企业的费用支出没有相应规定，主观随意性较大，主要体现在成本预算与实际情况不相符。企业之间的赊账行为较为普遍，应收账款管理制度不健全，这样容易导致企业的坏账损失不断增大。另外施工企业的管理者缺乏对间接费用的有效控制，没有制定对间接费用的控制标准，人员差旅费，办公费，业务招待费等严重失控，对施工企业的整体经济效益产生不利影响。 4.缺乏有效的责权利激励机制 由于建筑施工企业项目涉及范围分散，工作管理人员常常会注重项目组合的临时配置，而忽视考核项目实施的效果，换言之，缺乏有效的责权利激励机制。

长此以往可能会造成奖罚不明确，降低项目工作人员的工作积极性，也可能会给日后施工企业成本管理这项目工作带来无法估计的损失。

三.加强施工企业成本管理的对策建议 1.把握施工企业成本管理的关键环节 在投标阶段，要认真做好现场考察工作，广泛采集市场信息和行情资料，在科学的分析、估算下预测投标最低报价。施工准备阶段，项目经理要依据物资实际价格和消耗量来确定各项费用，在预算间接费用、直接费用等基础上锁定可控目标成本。施工过程的成本控制是关键，一是要控制好生产成本，通过分批采购等方式控制材料的数量和价格，减少损耗，节约投资。

二是控制人工费用，尽可能选择人工价格低的劳动力，将劳动力的完工量与其收入挂钩，提高其工作熟练程度。三是控制好机械费用，合理配置自由设备与租赁设备比例，提高其利用效率，降低成本风险。 2.建立成本会计信息处理系统和专门的成本管理中心 要建立成本会计信息处理系统必然离不开计算机，借助计算机处理相关数据，以此分析得出降低施工成本的有效方法。可以考虑引入ERP系统，并建立以财务管理为核心的信息管理制度，不断增强成本数据信息的及时性，便于企业动态掌握市场变化和需求，提升行业竞争力。

另外由于我国多数施工企业还没建立专门的成本管理控制中心，因此要尽快建立专门成本管理中心，对施工企业的成本进行全面分析和控制。要设立专门的成本管理部门进行数据的收集，组织专人进行预算、分析，总结规律，控制好成本费用支出，以此不断提升成本管理水平。 3.有效控制间接成本，不断提升财务管理人员业务水平 工企业要对间接成本进行有效控制，避免成本失控现象的出现。

要制定控制标准，提高相关规定的执行力度，合理进行报销，严格地进行审查，严加控制超出相关财务管理规定的成本费用，提升财务管理从业人员和高级财务管理者的业务水平和综合素质，定期组织相关从业人员和管理者的培训学习。在培训学习和工作中，汲取先进的成本管理理念以及成本管理控制方法，促使施工企业在成本管理中更加合理、更加科学。 4.建立并完善责任成本管理体系 施工企业对施工项目进行成本管理时，要正常评估项目的经营效益，制订完善的激励考核制度，成立一个以施工项目经理为核心的成本管理控制工作组，赋予工作组全体成员相应的权利和责任，分好管理层级，层层落实负责，逐层进行管理和控制，充分发挥各层级的作用，力求做到责权利相结合。

奖罚分明提高施工企业员工的工作积极性，逐步降低施工成本费用，有效地促进施工单位的成本管理工作，真正做到对每个施工项目进行全方位、全过程的管理控制，不断地提高企业经营效益，形成企业独特的核心竞争力。

建筑施工工程预算管理中存在的问题及对策

建筑施工工程预算管理中存在的问题及对策摘要： 建筑施工工程预算管理就是将整个项目工程的支出以及收入进行预先的规划，对立项、投资、招投标和施工等整个项目过程的顺利进行起到至关重要的作用。工程预算是提高管理水平、降低项目成本、签订施工合同和指定施工规划的重要根据。

1.建筑施工工程预算管理中存在的问题 1.1预算编制制度不完善由于缺少较为完善、规范的预算编制体系和有效的监督机制，很多的工程预算编制工作较为随意且不切实际。我国目前没有根据工程项目的类型、施工条件、气候天气、施工工艺等不同点对工程预算的编制指定不同的标准，从而致使预算与实际支出出入较大。现在我们基本沿用静态而且滞后的方法，以定额的标准进行工程预算的确定，定额标准大多是直接使用当地相关部门给出的数据，但是，这些数据不能跟得上材料、机械和其他施工费用的更新进度，其凋整和更新不能满足工作人员使用的要求。材料费用的增加对工程预算的大小起到关键性的作用，材料预算和实际价格不符时由于计算方法的落后使造价失控，容易致使施工工程过程中出现超过预算的问题。

1.2预算人员素质较低随着现代建筑施工项目规模的迅速扩大和造价的不断提升，对相关预算工作人员的素质也就提出了更高、更多的要求。预算工作人员不仅要具备相关的专业知识、技术水平和丰厚的经验，还要拥有较高的文化素养和道德素质，对法律政策也要有一定的了解，对于建筑藏工过程来说预算工作人员应该具备建筑、结构和施工方面的基本知识。但是目前的情况是预算人员整体素质较低，无法独立处理技术 阍 题，组织协调能力不足，法律意识淡泊，不能适应日益提高的建筑箍工预算管理要求。

另外由于企业缺乏有效的管理和监督，对工作人员的奖励政策不够，使有关预算管理工作人员的热情有待提高。 1. 3整体管理意识较差由于起步较晚，重视程度不够，我国对于施工过程的整体管理还不够完善，只是重点对不同的阶段进行预算管理，设计、施工和管理部门缺少沟通和交流，很少会从全局出发对整个工程进行综合的预算、管理，一项预算的改变无法及时的传递到其他的预算编制内容，各个施工部分前后脱轨，不能进行有效的结合，缺乏整体有力的控制管理策略。这样一来就可能导致成本控制不合理、资金链的断裂和工期的延误等一系列的问题，对整个工程项目造成巨大的经济损失。

1.4施工阶段变更较大建筑工程预算管理是事先根据整个工程阶段一定的时间、机械设备、环境条件和施工水平制定的，如果施工准备不够完善，对资金运用和施工标准把握不好，或者施工过程中遇到不确定的因素比如天气条件的变化而要进行较大的变更改动，由此带来的后果很可能是出乎事先的预料，再加上没有进行合理的监管，投资会大大超过预算。

2.提高预算管理水平的对策 2.1采用先进方法，合理预算建立及时最新的数据库信息，把握价格变化，根据市场上材料、机械设备和劳工费等费用的涨跌确定合理的工程投资指标和预算依据来编制工程预算，即为实时、动态的将预算定额进行改变，提高其准确度。还可以根据施工水平、工期长短、场地条件和不同区域的经济等对预算定额进行相应的调整，使之尽可能的与实际情况相符合，避免机械性的采用一成不变的定额造成损失。

2. 2完善监管、激励机制建立和完善预算监督管理机制，成立一个完备的建设施工监管组织，进行预算责任分担，加强对工程预算编审相关人员的工作监督管理，对进行工程预算管理工作的人员要组织对其工作能力、专业知识和道德素质等进行严格的审查，或者可以委托经核实批准的部门进行预算管理。另外要调动工作人员的积极性和工作热情，就必须建立公平有效激励政策，阶段性的给予员工一定的物质和精神奖励。再就是要为员工提供继续学习和深造的机会，组织对预算管理人员进行专业培训以适应建筑项目发展所提出的高要求。 2.3构建有效的综合预算管理体系构建有效的综合预算管理体系，将整个建筑工程的各个阶段进行合理的结合，有效的控制工程预算。

必须加强对立项准备阶段、设计阶段、招投标阶段和施工阶段进行造价全过程的`动态管理，加强设计、施工和管理等相关部门的合作交流、沟通，相互之间的联系更加的紧密，使信息能够及时更新，其他部门就可以实时的进行相应调整。这样我们可以全方位的对工程项目的预算进行管理，从整体上对工程预算进行审查，使预算编制工作计划性更强，编制质量更高，从根本上杜绝严重超支以及资金短缺现象的发生。 2.4控制施工阶段的成本工程施工阶段进行的成本控制是工程预算管理工作的关键环节，施工过程中，由于各种条件的变化要进行提高标准、改变设计和扩大面积等等较大的变更时，要对照预算成本进行及时的计算与核实，并且要补充相应的工程预算内容，确保预算编制内容的实效性，防止支出超过预算影响整个工程项目的顺利进行。

3.结束语 工程预算管理是建筑工程项目的重中之重，其合理正确与否直接关系到工程项目能否顺利的完成。

预算管理是一项贯穿整个项目设计、招标以及施工各个环节的系统任务，我们要给予充分的重视，对其进行系统的、全方位的监督管理，构建动态的、完善的预算管理机制，采取及时有效地措施提高工程预算管理的水平。

建筑施工企业怎么做好成本控制

导语：施工企业成本管理是一项复杂的系统工程，不同的工程规模，不同的建筑企业，不同的管理体制都有差别。但共同点都是为了增产节约，增收节支，这就需要在实践中不断地总结、创新和提高，在激烈的竞争环境下及微利经营的空间里，挖掘企业潜在的经济效益，以保证成本目标的实现。

1.1 盲目投标风险高 ，成本管理埋隐患 当前，由于建筑市场供需关系失衡，导致行业内恶性竞争盛行。面对市场压力，不少施工企业不惜采取低价竞标、垫资施工等方式，盲目参与投标，把盈利的希望寄托在项目变更以及其他途径上。 一些施工企业标前踏勘流于形式，对现场情况了解不深，招标文件和图纸会审研究不透彻，导致成本预算不到位，造成预算漏项、预算错误等情况，出现项目中标即亏损的局面，结果使企业陷于泥潭而不能自拔。 1.2 重生产施工，轻经营管理，项目管理粗放 当期，我国施工企业普遍缺乏系统的现代企业管理经验，一些企业重施工、轻管理，片面追求企业产值和施工规模。

或者成本目标不明确，只注重对直接成本的控制，缺乏全成本理念，对成本的动态变化认识不足，对管理中反馈出来的成本信息重视不够，出现问题不认真分析、总结稀里糊涂地盈利或稀里糊涂地亏损，屡屡在同一问题上栽跟斗。 2 成本管理与成本控制的对策 企业是利润中心，项目是成本中心，施工企业的利润基础在施工项目上。企业的成本管理说到底还是项目的成本管理。

而任何一个施工项目，无论大小，从投标到项目完成，都需要耗费成本。包括项目前期费用、直接费用、间接费用、管理费用、财务费用及其他各种费用，所有这些费用的总和，构成了该项目的总成本。 要做好施工项目的成本管理，就应该树立施工项目全成本概念，合理预测施工项目的经营风险，从事前、事中、事后全过程对施工成本进行动态管理。

2.1 事前分析决策 2.1.1 科学决策、慎重投标 由于当前的建筑市场属于卖方市场，发包人常常处于强势地位，往往采用低价中标的办法选择施工队伍。在这种招标方式下，很容易造成施工单位中标即亏的局面。 因而，在参与项目投标前，施工企业须仔细了解现场情况，认真研究招标文件，充分预测项目风险，对招标人的资信能力、资金情况等进行认真评估。

同时根据企业自身状况，充分考虑市场行情、施工技术、材料价格及各项费用情况，结合项目特点，慎重决策，由企业的经营、财务、工程技术等部门合作，合理确定投标价格，争取以理想价格中标。 2.1.2 认真优化施工方案，合理确定成本目标 项目中标后，要认真组织图纸会审。对于结构复杂、施工难度高的项目，要从方便施工，有利于加快工程进度，确保工程质量又能降低资源消耗，增加工程造价等方面考虑，积极提出修改意见。 根据设计图纸和有关技术资料，对施工方法、施工程序、作业组织形式、机械设备选型、技术组织措施等进行优化分析，及时调整和优化施工组织设计。

2.2 事中管理控制 2.2.1 加强人员管理，降低人工成本 项目开工之初，应根据工程实际需要，按照“精简、高效、节约”的原则，科学合理地确定人员配备，降低人工成本。 一是要按照岗位需求，对何时进人、进多少人、进何种人，要事先筹划妥当。人员配置必须考虑岗位需要、人员与设备的配比、人员与工序、技术方案的对应。每个施工班组应当按不同工种、不同技术等级的人员合理搭配。

二是根据每个人的技术特长、能力水平等，并且尽可能兼顾个人意愿，确定人员分工。三是要使每个人都有明确的劳动定额和责任目标。可以根据实际，参考市场信息、班组认可的标准，采用内部承包形式，给班组下达承包任务，充分调动大家的劳动积极性。 2.2.2 机械设备的管理 施工项目机械设备的管理包括从设备选配到合理使用、检查维护、修理保养全过程。

设备选配要根据工程特点、工程量大小以及工期要求，按照“技术上先进、经济上合理、生产上可行、维修上便利”来选配所需设备。对于初期购置费用较大、使用周期不长但又必须要用的设备，可以考虑到租赁市场租借的形式。 在设备使用过程中，应合理安排施工工序和施工负荷，提高设备的使用效率，减少设备闲置时间，降低机械台班使用成本。

正确配备设备操作人员，定期做好设备维护，确保设备始终处于良好状态，降低设备大修成本，防止设备事故发生。 对本项目不再使用的设备，应及时协调到企业内部其它有使用需要的项目，以提高设备的综合利用率。 2.2.3 抓好材料物资成本的控制 在施工项目中，材料费一般约占施工总成本的60-70%。

要想控制施工总成本，材料成本有较大的节约潜力。往往在其他成本出现亏损时，可以用材料的节约来弥补亏损。因此加强材料管理，减少不必要的损耗浪费，对成本控制十分重要。 一般来说材料成本的管控需把好以下几道关口：

(1)预算关。

工程开工前必须反复对工程设计图纸进行分析，测定材料需求数量，提出材料申请计划。 (2)采购关。采购要货比三家，在确保质量的前提下，选购质优价廉的材料。

要合理确定进货批量与批次。除非价格看涨，否则，要尽可能降低材料储备，减少资金成本和保管费用。同时公开商家的联系方式，以提高透明度，增加监督力度。 (3)入库验收关。

材料送达以后，应由采购部门、仓管部门、质检部门一同对其数量、质量、规格、型号等进行验收、入库登记。对易保管或到货即用的材料，验收后直接卸到用料现场，以减少二次搬运费用。 (4)出库发料关。

根据用料计划，实行限额领料制度。健全出库台帐和审批领用手续。领。