施工企业工程预算分析及成本控制探讨

建筑施工企业要想更好更快地在激烈的市场竞争中占有自己的市场，只有把握好预结算的编审工作，才能准确核定工程造价，正确使用基建资金，充分发挥投资效益，避免资金流失。在当今激烈的市场竞争中承揽到足够的工程任务，从中获取最大的利润，为企业自身的建设和可持续发展提供坚实的物质保证已成为建筑企业的共同使命。

一、工程预算工作的内容

（一）在投标阶段，预算员根据业主提供的施工图计算工程量，套用定额、计算费用、最后编制完成商务标书。这项工作就要求我们必须熟悉掌握定额中工程量的计算规则及灵活套用定额子目，这样才能对投标阶段瞬息万变的情况作出迅速反应。这也是作为一名预算员应具有的基本技能。在计算完毕之后利用经验数据对结果进行反复检验以确定其正确性，能够快速、完整、准确、系统地编制取费标书是预算工作能否顺利进行的前提条件。

（二）在工程中标的一个月内，预算员要根据已经确定的施工图、施工组织设计方案重新完成工程量的计算、套用定额、计取费用，同时将详细的定额子目以及物价上涨引起的造价提高预计范围等数据文件一起提供给项目决策人，并以此作为签订总承包施工合同的重要依据。承包合同中形式的选择直接关系到承、发包双方的权利、责任、利益、义务和风险的分担。常用的工程承包形式为： 固定总价承包、固定单价承包、实际成本结算承包、固定基本价承包。在合同签订前项目负责人依据预算员预先提供的数据仔细分析出工程的主要获利点及风险程度，这样在权衡利弊之后得出预算收人量比实际的用量要大，成为今后工程的主要盈利部分，但是由于建材市场千变万化材料涨跌无常的现象，在合同中提出了包干部分的钢筋、砼施工期间每月平均信息价与投标价的差额与投标时信息价比例超过5%时，超过部分进行调整，现场签证、变更按实结算的条款。建筑工程、给排水、电气工程、通风空调工程、排风系统工程由于其施工项目繁多、技术复杂、现场施工作法多变的特点，决定采用固定单价承包、工程量按实结算的方式，这就从根源上杜绝了因招标工程量清单缺项、漏项所导致的双方在结算时扯皮现象。

二、工程预算工作的成本控制措施

（一）预算员在已重新编制的施工图预算和已签订的工程总承包合同的基础上进行工程初期的成本预测，也就是将预算文件进行费用分劈，得出人工费、材料费、机械费及其它费用。这里特别要说明的是材料费，以主体结构为例，主要材料为钢筋、砼、模板，其费用总和占总成本的60%左右，所以要将这些材料的预算数量、单价汇总成电子表格，根据成本预测作出系统的成本计划。在每个施工阶段前下发到工地各个部门的负责人手中，为他们在现场工程量的控制提供依据。与此同时现场施工进程中的实际消耗量与成本计划中的计划用量进行比较，这样对比后支出与收人同时显示，盈亏金额也就一目了然。成本分析得出结果后，预算员与项目上的施工部门、物资部门、财务部门共同查找盈亏的原因，及时纠正总结经验教训为下一个施工环节打下良好的基础。在工程完工后预算员就要根据合同有关结算的条款，将现场签证及变更编制结算文件报送业主。经审批后再次对结算文件进行费用分劈，循环上一过程，最后总收入与竣工后现场实际支出相对比作出竣工后成本总分析，得出具体准确的盈亏金额，完成主体结构的总成本核算。例如莆田学院西山安置房工程根据其自身工程情况特点，分部位进行成本分析，如地下室底板、底板以上至8层、8 层至屋面等各个阶段完工后都及时作出了成本分析。在主体结构的结算编制完成后又对整个工程主体部分进行细致的分析。而且工程量计算采用EXCEL表格形式，仍然分层、分部位、分标号进行汇总。这个汇总电子文件能够随时、快速、准确地为现场工程师工程提供预算量作为参考依据。以上内容也可用一句话概括为“干前预算、干中核算、干后结算”。

成本预测、成本分析、成本考核这几项工作的前提就是预算员必须编制出准确无误的预算文件作为基础。那么如何更加精确的编制、预算文件并作出成本分析呢？笔者个人认为在日常的工作中要做到“三多”，即“多看、多问、多思考”。“多看”，就要平时多看工程的施工组织方案、施工工艺流程，多下工地了解现场实际情况。“多问”，就是对于预算中不常遇到的较边缘的工程问题，或是因自己经验不充足的问题，不匆忙做定论，要向现场工程师进行咨询。“多思考”，定额是确定造价的主要依据，但也应客观地认识到定额不可能囊括市场。由于新工艺、新材料地不断涌现，工程现场的特殊情况需要对子目进行组价，项目组价仍是造价工作时常遇到的情况。

（二）工程造价的最后一关就是竣工结算。工程完工后由于预算员对工程的某个细小部位不是十分了解，而一些较为复杂的工程图纸不可能面面俱到，逐一标明。因此在工程量计算阶段就必须深入工地与现场人员一起核对、记录、丈量才能将结果计算得准确无误。作为一名预算员不仅要深人工地掌握实际，还需要深入市场了解建筑材料的品种及价格，做到胸中有数，及时向业主申报因价差导致的造价提高金额，使预算工作交被动为主动。

以上这些步骤充分概括了预结算工作的主要内容。从中可见工程项目的成本控制与管理内容广泛，也是预算工作的重心。它贯穿于工程施工的全过程，从项目中标签约开始到施工准备、现场施工、直至竣工验收，每个环节都离不开成本管理工作，我们所作的一切工作都服务于成本管理。成本预测为成本确立了行为目标，成本控制才有针对性，不进行成本控制，成本预测也就失去了存在的意义。两者相辅相成，合理的、规律的成本控制工作为工程实现盈利起到决定性作用。

三、结束语

作为一名工程预算人员，必须明确本职工作的内容、工作的重心及自身在工程中应该发挥的作用，要不断地扩大视野通过学习相关的工程技术、政策、法规来巩固和提高自身综合技能，做到统观全局，对建材市场走向做到心中有数，对定额做到举一反三，灵活运用，为工程项目的成本控制铺平道路，这样才能够通过自身的努力为企业创造更多的财富。

如何做好施工企业的成本预算控制

施工企业成本预算是实现经济效益最基本、最有效的管理手段。各项管理工作都要以成本预算为基准，以收定支，进一步加强施工各环节的管理和控制，从而实现工程利润。

浅议工程会计如何做好工程核算和成本控制.d

工程核算与成本控制主要包括以下几个方面的内容：

1.材料材料是构成建筑产品的具体有型物，材料费用是建筑产品费用的最大部分，一般占总费用的60%―70%，因此材料管理是项目取得经济效益的重要途径之一，材料管理应有以下几个方面：

(1)保证材料质量。用于建筑上的材料要满足两个方面的质量标准：

一是材料自身的质量标准，大部分的材料都有其行业标准;

二是施工合同或设计所要求的质量标准。

(3)制定材料采购和使用计划。材料采购应根据工程进度计划制定，健全和完善材料使用制度，加强监管，避免铺张浪费和减少损耗，提高周转性材料的使用率。

充分利用半成品和成品。

2.人工众所周知，劳动力是诸施工生产要素中最基本、最活跃并起决定性作用的因素。同时建筑业又是劳动密集型行业，因此人工管理的好坏将直接关系到项目能否取得预期目标。

项目管理人员要管理好各项目人工的工资和奖金费用，既要保证项目上员工的积极性，又要控制项目成本。

3.机具机械设备使劳动生产率大为提高，且能够完成人力无法完成的工作。合理安排机具使用，提高设备的完好率、利用率、使用效率，避免机具闲置，认真编制和实施机械进、退场计划。

由此可见工程施工项目的成本管理不仅涉及的人员多、部门广，想平衡好各项资源配置难度也比较大。1m筑造是建筑工程行业标准化的工具箱管理软件，其中的项目成本及公司费用管理工具就是以简单直观的方式，实现项目成本的动态监督和公司费用的控制，为企业保证盈利。

施工企业成本控制中存在哪些问题，该如何解决或避免

施工企业为了能在激烈的市场竞争中取胜，必须进行成本控制，采取各种措施降低成本，以低于竞争对手的价格进行生产经营，才能在竞争中立于不败之地。在我国的施工项目中，很多项目上却简单地将成本控制看做是财务人员、计划人员的责任，而忽视了其他部门的责任。

但大部分设计人员对工程项目的技术与经济深入分析的不多，在设计中重技术轻经济，设计阶段成本管理积极性不高，造成设计与造价控制脱节的现象，以致无法通过优化设计方案来控制总造价。工程竣工结算阶段缺乏对成本的有效控制。施工单位普遍存在高估冒算，高套定额单价，高套取费用标准等提高成本的现象。

很多施工企业多个工程项目同时进行，项目地点也很分散，施工技术人员和组织管理人员的能力也有差别，即使预算做得很好，也会有成本偏差。个别项目经理全局观念差，考虑个人和本部门利益多，认为规范的财务管理反而束缚了其管理的灵活性。目前很多施工企业都有自身的一套财务管理办法，但是管理内容却比较单一，往往将成本费用支出、审批程序等一些会计基础工作当做重点，而对于预算管理、资产管理、收入管理、财务分析等却没有充分地体现出来。

一些事关企业权力集中在管理层，监督制约机制等不够健全，也就导致了财务监督职能的弱化，给企业造成了一定经济损失。现场施工也只是满足对进度、安全和质量等指标的考核，却很少考虑资金的安全性和高效、实用性，从而无法实现经济效益最大化这一目标。由于对内部控制的认识不够，企业人员都不重视，内部控制制度的建设缺乏系统性，相关的配套措施都需要进一步完善。

组织管理分散，各部门都只考虑自己的中心任务，譬如财务部门就只从资金上进行成本控制，而物资设备部门则只考虑材料的质量，采购是否方便等，技术部门则从施工质量、安全等角度考虑，各部门之间缺乏沟通，不能形成一个整体，都是为自己部门的任务考虑，难免不产生矛盾，忽略了成本控制的整体性，它应该是贯穿于整个项目管理中的每一道工序，大家需要共同协作，全面考虑，不论是事前、事中还是事后，一起做好成本控制。施工组织设计是关键，必须遵循科学合理合法的原则，明确各部门职责的同时也要做好整体控制，完善风险评估系统，施工企业必须要建立起完备的内部控制组织体系，形成成本控制的有机整体。