运用功能成本分析法降低建筑工程材料成本

新励学网带来运用功能成本分析法降低建筑工程材料成本的介绍，希望能给广大建筑人士带来帮助。

一、我国建筑工程材料成本控制现状

（一）成本管理意识不强。多年来我国建筑工程的开展都在沿用旧式的成本管理理念，通过项目法施工方式控制工程材料。而由于工程管理理念缺乏科学性和合理性，导致建筑工程中各项目部门的工作无法做到协调统一，进而限制了工程项目的施工效率。在项目材料的成本管理中，项目施工法的普及，导致工程管理部门忽略了对材料成本的严格控制，建筑工程材料成本管理意识的不强，使得成本的计算随着工程项目的开展逐渐增加，无法做到对材料成本的有效控制。现阶段工程成本管理意识不强还表现在管理责任的落实方面。在工程材料的管理过程中，管理力度不到位，材料调运过程的调控和合同制定与签署过程出现脱节等，都是材料管理责任不落实的实际体现。这样就使得工程项目材料的成本运算与实际收支出现偏差，导致工程施工方无法有效掌握其成本盈亏情况。

（二）工程施工材料使用粗放。项目工程施工中材料的使用情况直接影响到工程整体的盈亏，对施工材料进行高效利用并及时对余料加以回收，是控制工程施工成本的有效措施。而在现阶段我国多数建筑工程施工中，工程材料的使用仅停留于领料与用料阶段，材料管理部门无法做到对材料输出的严格控制，并且不注重对余料的回收，使得仓库中的工程材料随着工程开展迅速消耗，材料使用方式的粗放也进一步导致了材料的损耗率严重超标。在工程项目的实际施工过程中，由于施工人员的素质参差不齐，工程材料失窃事件时有发生，加之工程材料监管力度不足，也在一定程度上助长了工程施工团队中不正当行为的发生。工程材料使用粗放还体现在材料的储存中，由于当下建筑工程中材料管理缺乏科学性，仓库中的材料数量与种类没有得到及时有效地统计，导致错误型号的材料长期堆积，进而加速了材料的浪费与成本亏损。

（三）材料成本核算的实用性意义不强。基于项目施工法中建筑工程施工成本的运算方式，材料成本的预算和工程结束后成本的核算无法得到有效结合，使得成本的预算与核算仅停留在数字表层，无法对建筑工程的实际施工起到实用性效果。在成本核算过程中，由于数据统计缺乏阶段性，无法与实际施工中的各施工阶段的材料成本相结合，并且分项材料成本统计的缺失也使得材料成本的核算无法全面开展，因此建筑工程的材料成本核算在实际意义上仅作为一项形式，对工程施工中材料管理与应用的实际指导性意义并不大。比如在实际工程施工过程中，奖罚机制如果没有得到有效落实，也造成了材料超支无法与工程施工人员工资相挂钩，材料的浪费得不到惩罚，这样奖励机制形同虚设，这进一步增大了工程成本计算的模糊性，使得材料的成本无法得到有效控制，材料管理失当甚至会造成工程项目的严重亏损。

二、功能成本分析法在建筑材料施工中的应用

所谓的功能成本分析法是从材料的选购前期准备阶段，从材料的功能分析入手，控制材料的选购成本。功能成本分析法认为材料的成本主要取决于材料功能的需要和实现。

（一）采购价格控制。材料选购阶段的成本控制，主要包括对于建筑材料的选购数量和采购价格，目前建筑材料的采购价格一般都是由采购部门进行控制，事先的选购方案一旦确定，采购部门就会根据施工单位建筑材料的供应定额进行选购，目前我国建筑材料市场发展迅速，为材料选购提供了广阔的选购空间，这也为功能成本分析法在建筑材料选购中的应用提供了便利条件。对于建筑材料采购阶段的功能成本分析，首先要设定一个采购材料价值，用V代表，材料的功能价值是指在特定的施工技术组织下，材料满足工程设计要求的程度。其次还要明确材料功能，用F代表，所谓的材料功能就是指采购的材料要能够适合建筑施工要求，当选才的功能适合建筑施工要求，并且材料的成本又低，采购材料的价值才会最大程度的提高。还有一个比较重要的就是材料的采购成本，用C代表，建筑材料的采购成本包括材料的买价、材料的物流费用以及采购费用，仅仅降低其中一项成本是不能够完全的降低采购成本的，必须三项都降低，才能最大程度的降低材料成本。材料选购成本的控制要点主要是建筑材料的价格，材料采购的价格是材料成本控制的核心内容，这就要求采购人员密切关注材料市场的动态，掌握最新的价格信息，并且注意与供应商建立长期合作的关系，尽量避开代理商，省去中间环节的成本。

（二）物流价格的控制。建筑材料的物流费用主要包括包装费用和运输费用。其中控制包装费用的控制主要是选择合理的材料包装，要尽量避免包装的过剩造成材料功能的浪费，再者就是要防止因为包装不到位造成材料被损坏，比如发生变形或者是化学变化等，运输费用主要和运输工具有关，施工企业要根据运输距离和道路的情况进行选择合理的运输方式，从中选取运输成本最低的方式，实现运输费的优化。

（三）采购费用的控制。采购费用的控制主要是控制在采购材料过程中产生的交易谈判、合同签订或者是人员以及采购人员的公费对于这方面目前最有效的方式就是多利用电子商务和网络等现代资源，减少不必要的浪费。

在建设工程项目的开展中，建设材料的采购会直接影响到施工成本和工程造价，因此通过完善工程项目的管理以实现对材料成本的有效控制十分必要。在工程建设中细化处理材料的购进，运输与应用过程，能够进一步降低工程的建设成本，在高效完成材料采购工作的基础上，提升工程建设的经济效益。功能成本价值评价法能够有效的控制材料成本，为建筑施工成本预算起到很好的制约作用。

参考文献：

[1]温兆文.国际企业的成本控制[M].北京：企业经营与财务管理高峰论坛，2007.

[2]钟毅刚.对施工项目工程控制的探讨[J].内蒙古公路运输局，2011：

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[3]吴风华.建筑施工企业项目成本管理问题探讨.山西建筑出版社，2013：

1、5-34.

[4]陈春秀.浅析如何运行工程项目的成本管理与控制[J].科技咨询，2011：30-45.

如何更有效的降低建筑工程的成本

随着市场环境的变化，以及建筑市场的委缩，建筑公司的业务范围在市场越来越窄。竞争力趋于白热化。

一.增加管理效率

1.班组的工作效率：因公司的历史原因，班组一直处在优越轻松的工作环境之中，8小时工作时间里，效率太差。吃苦耐劳精神一般，造成上述原因的产生，乃工作岗位没有危机感，一直沿袭国企“大锅饭”工作作风，因此应从端正班组的思想开始抓起，建立相应措施。现状：如上午8时上班，领完料至工地已9时，11点30分回公司食堂就餐；再如，一个很小的测试工作实际需要2人，但班组一去就是一个班（6人）等等。

建议解决方案：成立劳务公司，将一线的施工人员全部纳入劳务公司，再设班组

一.

二.三……等，直接参于总公司安装工程项目的人工竞标。可设底薪干多少活给多少人工，让工作效率同人工直接挂勾，从而推动工作效率。逐渐将公司发展成为管理型的公司。

目前公司的运行模式在未来的市场是没有竞争力的，根本原因是运行成本太高。

2.增强施工管理效益：目前工程部的施工管理做得还是不够，还不到位。尽管工作流程、施工管理程序各管理人员都比较熟悉，但还是没有完全达到“市场经济”的管理意识。

并没有完全做到该争取的费用，在项目管理的过程中，一分钱也不让（对甲方）。一种普遍的意识，跟自己没有太大的关系，可争可不争的东西，为了自己轻松而轻言放弃，这是管理意识的问题。也是管理体制问题。

原因是没有激励制度。（另外公司基本工资相对建筑市场都比较低，即使公司炒鱿鱼也无所谓，到哪个单位都能找到这样收入的岗位。）建议：以项目部为单位，建立项目管理效益的奖励资金，可将（增补、签证、变更累计后的成本核算）项目利润计算出一个百分比概率，做为项目奖励资金。以激励管理效益，彻底转变管理的意识，同时起到项目管理团队的、一个很自然的组合优化作用，让喜欢“混”的人没有工作干，有工作岗位的危机感。

3.降低材料的损耗：目前项目的材料损耗一直比较大，原因有：降低损耗意识不强，再有就是施工过程中，时有发生偷盗情况。建议：如果第一项第一小条建议成立的话，那么当劳务公司中任何一个班组做为人工分包处理的话，发生上述问题所产生的损失，在人工费用里相抵扣，人工同安全防盗一起予以包干（此项建议要求预算相对准确）。

二.建立材料供应商季度造价信息更新制度成立工程项目材料审定委员会，每一个季度更新一次，使材料入围价格透明。该委员会由供应部门负责主管。

委员会成员由合约部、技术部、质安部、工程部、采购部、财务部派员组成。每个季度的材料价格审核产生后抄送投标及各生产部门予以执行。建议材料入围办法：集团公司任何一位员工在每个季度里（可设定某一个时间），都可以将任何一个品牌供应商在保证质量，符合设计及规范要求的情况下，以比价格方式将任何一个品牌推荐给材料委员会审定入围，这样透明的材料入围办法，会使材料供应的价格产生在市场的合理价格范围内；另外可减少公司很多员工的非议，凝聚人心。

三.各分包单位的筛选建议同材料供应商入围办法类似。

四.人员精简/部门精简精简部门及人员编制，在压缩企业成本。淘汰不必要的人员、会混的人员、可要不可要的人员，增加工作效率的同时。可将淘汰精简的人员及部门节省的费用，来调高其他在职人员的工资，让在职人员干劲足，在乎手中的这个“饭碗”。

五.引进新的员工任何一个企业，一定得保证一定比例的员工合理的流动，可将外面的新思维，新的管理办法带入公司，象更换新的血液一样新陈代谢。新的思维、新的管理经验本身就会提升管理水平，管理水平提高了，成本就降低了。

如何控制建筑工程成本

建筑工程成本分析是对成本控制过程和结果进行分析,即对成本升降因素进行分析，为加强成本控制创造有利条件。成本分析依据是统计核算、会计核算和业务核算。

1.选择数量大、应用面广的构配件

2.选择成本高的工程和构配件

3.选择结构复杂的工程和构配件

4.选择体积和重量大的工程和构配件

5.选用对产品功能提高起关键作用的构配件

6.选择施工中容易保证质量的工程和构配件等等用挣值法控制成本bcws bcwp cv sv cpi spi等各项指标计算，控制。

降低工程成本的方法和措施

一.事前计划准备 在项目开工前，项目经理部应做好前期准备工作，选定先进的施工方案，选好合理的材料商和供应商，制定每期的项目成本计划，做到心中有数。

1.制定先进可行的施工方案，拟定技术员组织措施施工方案主要包括四个内容：施工方法的确定、施工机器、工具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。

为保证技术组织措施计划的落实并取得预期效果，工程技术人员、材料员、现场管理人员应明确分工，形成落实技术组织措施的一条龙。

2.组织签订合理的分包合同与材料合同分包合同及材料合同应通过公开招标投标的方式，由公司经理组织经营、工程、材料和财务部门有关人员与项目经理一道，同分包商就合同价格和合同条款进行协商讨论，经过双方反复磋商，最后由公司经理签订正式分包合同和材料合同。招标投标工作应本着公平公正的原则进行，招标书要求密封，评标工作由招标领导小组全体成员参加，不搞一人说了算，并且必须有层层审批手续。

同时还应建立分包商和材料商的档案，以选择最合理的分包商与材料商，从而达到控制支出的目的。

3.做好项目成本计划成本计划是项目实施之前所做的成本管理准备活动，是项目管理系统运行的基础和先决条件，是根据内部承包合同确定的目标成本。公司应根据施工组织设计和生产要素的配置等情况，按施工进度计划，确定每个项目月、季成本计划和项目总成本计划。

计算出保本点和目标利润，作为控制施工过程生产成本的依据，使项目经理部人员及施工人员无论在工程进行到何种进度，都能事前清楚知道自己的目标成本，以便采取相应手段控制成本。

二.事中实施控制 在项目施工过程中，按照所选的技术方案，严格按照成本计划进行实施和控制，包括对生产资料费的控制，人工消耗的控制和现场管理费用等内容。

1.降低材料成本（1）推行三级收料及限额领料在工程建设中，材料成本占整个工程成本的比重最大，一般可达70%左右，而且有较大的节约潜力，往往在其他成本出现亏损时，要靠材料成本的节约来弥补。

因此材料成本的节约，也是降低工程成本的关键。组成工程成本的材料包括主要材料和辅助材料，主要材料是构成工程的主要材料，如：钢材、木材、水泥等，辅助材料是完成工程所必须的手段材料，如：氧、乙炔气、锯、砂轮片等。对施工主要材料实行限额发料，按理论用量加合理损耗的办法与施工作业队结算，节约时给予奖励，超出时由施工作业队自行承担，从施工作业队结算金额中扣除，这样施工作业队将会更合理的使用材料，减少了浪费损失。推行限额发料，首先要合理确定应发数量，这种数量的确定可以是以国家或地区定额管理部门测定的数据为准，也可以是施工作业与项目定额员共同测算并经双方确认的数据。

总之要经过双方的确认。其次是要推行三级收料。三级收料是限额发料的一个重要环节，是施工作业队对项目部采购材料的数量给予确认的过程。所谓三级收料，就是首先由收料员清点数量，记录签字，其次是材料部门的收料员清点数量，验收登记，再由施工作业队清点并确认，如发现数量不足或过剩时，由材料部门解决。

应发数量及实发数量确定后，施工作业队施工完毕，对其实际使用数量再次确认后，即可实行奖罚兑现。通过限额发料、三级收料的办法不仅控制了收发料中的"缺斤短两"的现象，而且使材料得到更合理有效的利用。

（2）组织材料合理进出场一个项目往往有上百种材料，所以合理安排材料进出场的时间特别重要。首先应当根据定额和施工进度编制材料计划，并确定好材料的进出场时间。

因为如果进场太早，就会早付款给材料商，增加公司贷款利息，还可能增加二次搬运费，有些易受潮的材料更可能堆放太久导致不能使用，需重新订货，增加成本；若材料进场太晚，不但影响进度，还可能造成误期罚款或增加赶工费。其次应把好材料领用关和投料关，降低材料损耗率。材料的损耗由于品种、数量、铺设的位置不同，其损耗也不一样。

为了降低损耗，项目经理应组织工程师和造价工程师，根据现场实际情况与分包商确定一个合理损耗率，由其包干使用，节约双方分成，超额扣工程款，这样让每一个分包商或施工人员在材料用量上都与其经济利益挂钩，降低整个工程的材料成本。

2.节约现场管理费施工项目现场管理费包括临时设施费和现场经费两项内容，此两项费用的收益是根据项目施工任务而核定的。但是它的支出却并不与项目工程量的大小成正比变化，它的支出主要由项目部自己来支配。

建筑工程生产工期长，少则几个月，多者

一.两年，其临时设施的支出是一个不小的数字，一般来说应本着经济适用的原则布置，同时应该是易于拆迁的临时建筑，最好是可以周转使用的成品或半成品。对于现场经费的管理，应抓好如下工作：

一是人员的精简；二是工程程序及工程质量的管理，一项工程，在具体实施中往往受时间、条件的限制而不能按期顺利进行，这就要求合理调度，循序渐进；三是建立QC小组，促进管理水平不断提高，减少管理费用支出。

三.事后分析总结 事后分析是下一个循环周期事前科学预测的开始，是成本控制工作的继续。在坚持每月每季度综合分析的基础上，采取回头看的方法，及时检查、分析、修正、补充，以达到控制成本和提高效益的目标。

1.根据项目部制定的考核制度，对成本管理责任部室、相关部室、责任人员、相关人员及施工作业队进行考核，考核的重点是完成工作量、材料、人工费及机械使用费四大指标，根据考核结果决定奖罚和任免，体现奖优罚劣的原则。

2.及时进行竣工总成本结算工程完工后，项目经理部将转向新的项目，应组织有关人员及时清理现场的剩余材料和机械，辞退不需要的人员，支付应付的费用，以防止工程竣工后，继续发生包括管理费在内的各种费用。同时由于参加施工人员的调离，各种成本资料容易丢失，因此应根据施工过程中的成本核算情况，做好竣工总成本的结算，并根据其结果，评价项目的成本管理工作，总结其得与失，及时对项目经理及有关人员进行奖罚。

扩展资料：

（1）工程成本与工程造价的关系：从英文翻译来看，成本和造价都可以用COST表示。但在国内的工程实践中，成本和造价还是有区别的。区别主要体现在概念性质不同和概念定义的角度不同两个方面。造价除了包括成本，还包括创造出来的利润税金，即造价是成本、税金及利润之和，但狭义的造价与成本的概念时等同的。

共同点则主要体现在两者构成上有相同之处、两者均影响项目利润。因此在很多地方两者是混用的。

（2）工程成本与工程投资的关系：投资与成本均是为达到一定目标而发生的支出，二者之间的界线在某些情况下是较模糊的，在一定情况下可以相互转化。

（3）工程成本与工程费用：为了避免提到立场，而是纯粹探讨管理本身的方法，有的人提出“费用”一词，认为费用是一个较中性的词，脱离立场，不过分强调业主或承包商，只是强调完成工程的必须的付出。参考资料来源：百度百科—工程成本。

如何降低建筑施工成本？

在保证建筑产品质量的同时能够使建筑施工成本得到最大化降低是立足于建筑行业的关键所在。因此降低建筑施工成本对于建筑产品品质和建筑业经济效益的提高都是具有重要意义的。

成本控制的轨道中要包含有发生在工程中的一切经济效益和业务，将成本控制体系完善，同时要按成本目标进行支出和有效控制形成工程项目成本过程中所耗用的工、料、费等，对于随时可能会产生的偏差要能够做到及时预防和纠正，实际发生的成本要尽可能的控制在规定的范围内。

（2） 对于定额管理工作要成套系统的制定完善。定额的定义是“在项目的实施过程中，人力、物力和财力的消耗在一定生产技术水平的前提下所控制的数量限额。

”成本控制基础工作的核心就是定额管理，但是许多员工甚至是部门领导在建筑项目的实施管理过程中还是不能够对定额管理有一个准确的认识，同时对定额管理和内部定额的制定也不够重视。项目管理者在日常工作中也会出现对外劳务分包不合理定价的现象，因此成本控制的重要环节和关键工程就是对定额管理的认清工作，这对于成本控制的目标也是有一定影响的。对于项目部甚至是整个施工企业而言，定额管理工作的完备是至关重要的一个保障。

（3） 要强化控制施工成本的过程。对建筑企业施工项目成本费用发生行为的规范以及控制有效过程的进行都为完善成本管理制度和过程控制制度奠定了良好基础。成本费用落实到各个部门的形式是要以施工项目的整体流程和成本费用的形成过程为依据的，且其是将成本费用以责任成本的形式分解落实，而后其成本费用责任制的建立是要与责权相匹配的，这是保障组织结构与程序在成本费用中得以强化的基本条件。

同时人工费、材料费和施工机械使用费是在成本费用过程中需要重点控制的，对材料数量和单价的控制是材料费控制主要包括的内容。使员工徇私舞弊的行为得以防治、项目资金利用率得以提高、风险得以回避、项目目标得以实现等都是能通过企业有效的内部控制的加强得以实现的。

二.控制工程成本的基本思路。对成本有较大影响的关键因素可以通过分析成本得到，而控制这些关键元素才能实现对成本的有效控制，控制的状态不是静止的，因此在控制目标值得以确定后，需要在项目实施的过程中对目标的实际数据进行阶段性的收集完成，并比较实际数据和计划值，这样才能够及时在出现较大偏差时采取应对措施，保障目标值得以实现。

事前控制、事中控制和事后控制是成本控制全过程的三个阶段。事前控制是三个阶段中的主要部分，就是说想要达到事半功倍的效果就需要在项目投入阶段就开始实施。为了使工程成本在“施工前”计划目标值测定科学合理性的目标得以实现，那么首要的任务就是必须将工程项目施工生产的满足作为基本前提。同时市场经济运行规则的是确定目标值的依据，其基础就是企业自身的管理水平和综合实力。

直接影响项目法施工管理的因素就是企业基础管理工作水平的高低，其分析不仅要细，而且还要有深度。管理的加强以及内部挖潜是其着重构思的地方，调查和分析成本目标值确定的强调对于成本主体的内因和外部条件有着明确的影响，只有与实际施工管理要求相符合才能够达到预测的准确性，这也科学的保障了竣工后的总结评估。

三.施工成本在施工进行中的控制。控制建设工程项目成本发生的主要阶段就是施工阶段，其资源配置是通过对成本目标的确定结合计划成本得以实现的，需要有效的控制项目部发生的各种成本费用，以下简单分析其具体的控制方法：

1.对人工费的控制。

“量价分离”是控制人工费实行的方法，与有资质的劳务公司签订劳务合同是施工项目部的主要途径，作业用工的零星用工是依据成本计划所含的人工费制定的，其用工数量与单价是以定额工日的一定比例综合确定的，由此保证人工费的过程总量控制得以实现。

2.对材料费的控制。建设工程总造价中的60%—70%都是项目施工中的材料费，由此可见其重要程度。

材料的控制、设备的采购价格等实际施工材料的价格都是通过市场信息的调查、招标和询价的应用等方式决定的，定额控制的消耗、指标控制的计划、控制计量以及包干总量等是控制材料用量的方法。

3.对施工机械使用费的控制。机械设备的合理选择对于成本管理而言是十分重要的，相关数据显示，机械费大约占到高层建筑地面以上部分总费用中的6%—10%，由此可见项目部应对设备进行合理安排，以使设备的利用率得以提高，同时避免了机械设备由于不正确使用而造成的停滞，这些方面对于施工机械使用费的控制是有一定帮助的。

5.对施工分包费的控制。施工成本在一定程度上受分包工程的影响，因此项目部对于分包工程的询价、平等互利分包合同的订立等都要妥善做好，这样才能有效控制施工分包费，使分包关系网络得以平稳建立，同时对施工验收和分包结算工作也应给予相应的重视。

6.严格控制质量。

如何降低建筑施工成本

在保证建筑产品质量的同时能够使建筑施工成本得到最大化降低是立足于建筑行业的关键所在。因此降低建筑施工成本对于建筑产品品质和建筑业经济效益的提高都是具有重要意义的。

成本控制的轨道中要包含有发生在工程中的一切经济效益和业务，将成本控制体系完善，同时要按成本目标进行支出和有效控制形成工程项目成本过程中所耗用的工、料、费等，对于随时可能会产生的偏差要能够做到及时预防和纠正，实际发生的成本要尽可能的控制在规定的范围内。

（2） 对于定额管理工作要成套系统的制定完善。定额的定义是“在项目的实施过程中，人力、物力和财力的消耗在一定生产技术水平的前提下所控制的数量限额。

”成本控制基础工作的核心就是定额管理，但是许多员工甚至是部门领导在建筑项目的实施管理过程中还是不能够对定额管理有一个准确的认识，同时对定额管理和内部定额的制定也不够重视。项目管理者在日常工作中也会出现对外劳务分包不合理定价的现象，因此成本控制的重要环节和关键工程就是对定额管理的认清工作，这对于成本控制的目标也是有一定影响的。对于项目部甚至是整个施工企业而言，定额管理工作的完备是至关重要的一个保障。

（3） 要强化控制施工成本的过程。对建筑企业施工项目成本费用发生行为的规范以及控制有效过程的进行都为完善成本管理制度和过程控制制度奠定了良好基础。成本费用落实到各个部门的形式是要以施工项目的整体流程和成本费用的形成过程为依据的，且其是将成本费用以责任成本的形式分解落实，而后其成本费用责任制的建立是要与责权相匹配的，这是保障组织结构与程序在成本费用中得以强化的基本条件。

同时人工费、材料费和施工机械使用费是在成本费用过程中需要重点控制的，对材料数量和单价的控制是材料费控制主要包括的内容。使员工徇私舞弊的行为得以防治、项目资金利用率得以提高、风险得以回避、项目目标得以实现等都是能通过企业有效的内部控制的加强得以实现的。

二.控制工程成本的基本思路。对成本有较大影响的关键因素可以通过分析成本得到，而控制这些关键元素才能实现对成本的有效控制，控制的状态不是静止的，因此在控制目标值得以确定后，需要在项目实施的过程中对目标的实际数据进行阶段性的收集完成，并比较实际数据和计划值，这样才能够及时在出现较大偏差时采取应对措施，保障目标值得以实现。

事前控制、事中控制和事后控制是成本控制全过程的三个阶段。事前控制是三个阶段中的主要部分，就是说想要达到事半功倍的效果就需要在项目投入阶段就开始实施。为了使工程成本在“施工前”计划目标值测定科学合理性的目标得以实现，那么首要的任务就是必须将工程项目施工生产的满足作为基本前提。同时市场经济运行规则的是确定目标值的依据，其基础就是企业自身的管理水平和综合实力。

直接影响项目法施工管理的因素就是企业基础管理工作水平的高低，其分析不仅要细，而且还要有深度。管理的加强以及内部挖潜是其着重构思的地方，调查和分析成本目标值确定的强调对于成本主体的内因和外部条件有着明确的影响，只有与实际施工管理要求相符合才能够达到预测的准确性，这也科学的保障了竣工后的总结评估。

三.施工成本在施工进行中的控制。控制建设工程项目成本发生的主要阶段就是施工阶段，其资源配置是通过对成本目标的确定结合计划成本得以实现的，需要有效的控制项目部发生的各种成本费用，以下简单分析其具体的控制方法：

1.对人工费的控制。

“量价分离”是控制人工费实行的方法，与有资质的劳务公司签订劳务合同是施工项目部的主要途径，作业用工的零星用工是依据成本计划所含的人工费制定的，其用工数量与单价是以定额工日的一定比例综合确定的，由此保证人工费的过程总量控制得以实现。

2.对材料费的控制。建设工程总造价中的60%—70%都是项目施工中的材料费，由此可见其重要程度。

材料的控制、设备的采购价格等实际施工材料的价格都是通过市场信息的调查、招标和询价的应用等方式决定的，定额控制的消耗、指标控制的计划、控制计量以及包干总量等是控制材料用量的方法。

3.对施工机械使用费的控制。机械设备的合理选择对于成本管理而言是十分重要的，相关数据显示，机械费大约占到高层建筑地面以上部分总费用中的6%—10%，由此可见项目部应对设备进行合理安排，以使设备的利用率得以提高，同时避免了机械设备由于不正确使用而造成的停滞，这些方面对于施工机械使用费的控制是有一定帮助的。

5.对施工分包费的控制。施工成本在一定程度上受分包工程的影响，因此项目部对于分包工程的询价、平等互利分包合同的订立等都要妥善做好，这样才能有效控制施工分包费，使分包关系网络得以平稳建立，同时对施工验收和分包结算工作也应给予相应的重视。

6.严格控制质量。