高速公路工程施工项目成本控制与降低途径

成本管理是所有工程项目在建阶段最重要的管理内容，高速公路工程也不例外。但是目前的高速公路施工成本管理工作普遍存在一些问题，比如缺乏成本控制意识，项目建设前期缺乏必要的成本预测和成本分析，或者只是“走过场”，直接导致成本控制活动缺乏科学的指导和规划，最终施工项目的实际成本超预算，使施工单位因此蒙受不小的经济损失。

某高速公路一合同段在施工建设阶段，成本管理也存在同样的问题。本文将结合该合同段的成本控制要求，针对这些问题提出一套合理化的成本控制思路，并深入探讨降低施工成本的可行性管理措施。

1 工程概况

1.1 工程概况

某高速公路一合同段全厂7.7km，路基宽24.5m，路基长55.5km，每隔75m设1座中桥，每隔2023m设1座大桥，钢筋砼盖板涵10道。合同净价是16388.7681万元。本合同段施工的工程量详见表1。

1.2 施工成本控制现状分析

本合同段施工合同净价是16388.7681万元，变更后的总价是14312.9309万元，施工单位需要在变更后的总价（即预算总成本）范围内，通过合理的组织管理，最大限度减少费用支出，以赚取中间利润。

但是在施工管理过程中，成本管理工作存在一些问题。首先是建设单位缺乏成本观念，在成本控制中没有一套科学的组织规划，成本预测和成本分析仅仅是“走过场”，拿不出实质性的指导方案，在某些关键节点没有建立成本控制激励机制，导致材料分配、机械租赁等诸多环节的成本控制工作无章无序。

在工程开工前，施工单位对施工总成本进行了一番预测，得到的施工总成本是14733.2367万元，比14312.9309万元的预算总成本超出了42.03058万元，这意味着该合同段的施工建设将面临严重亏损。

2 高速公路施工成本控制总体要求

为了优化调整现行成本控制体系，施工单位结合本合同段施工特点，对施工成本控制活动提出总体要求。

2.1 建立成本控制体系，进一步明确组织分工

2.1.1 建立成本控制体系

在成本管理工作中，要将项目经理为核心实行管理责任制，即由项目经理对项目建设的质量、安全、成本以及进度等现场管理标准化进行负责，时刻将成本控制作为工程开展的首要目标。

2.1.2 明确成本管理责任制

责任制是成本管理的重要方式，在该责任制中，要将项目管理在对日常业务进行处理时的成本管理作为重要的责任之一。同普通工作责任不同，当工作责任完成后，也很可能出现没有完成成本责任的情况。对此在对工作进行正常分工的基础上，要对不同部门、人员的成本管理责任进行明确，以此能够在日常工作开展的过程中更好地对成本实现把关与控制。

2.2 明确成本控制内容

2.2.1 基于成本形成过程的成本控制内容

本合同段施工成本主要包括人工费、材料费、机械非以及管理费等几大块内容（如图1所示），成本的形成过程主要分为招投标阶段、准备阶段、施工阶段和竣工结算阶段。在将成本形成过程为对象时，具有以下方面内容：第一，在工程投标阶段，需要根据招标文件以及工程概况对本项目进行成本预测，并对相关投标决策意见进行提出；第二，在准备阶段，需要充分根据会审、自审等资料，对具有可行性、经济合理的组织设计与明细制定计划，并对工程项目主材以及底材进行比价、调查，进而在事前对项目成本进行控制；第三，在施工阶段，要根据施工预算、开支标准以及施工图等对成本进行中间过程控制；第四，在竣工阶段，对项目保修费用进行控制。

2.2.2 基于分部分项工程的成本控制内容

在分部分项方面，需要在对施工预算定额进行参照的基础上充分联系项目业务素质、组织措施以及管理技术相关节约计划，对包括单价、金额以及工料在内的施工预算进行编制，以此作为对分部分项工程进行控制的依据。

3 成本控制策略

3.1 成本控制流程

本合同段施工成本控制活动分三个阶段逐步实施，即前期施工组织设计阶段、中期施工阶段和后期竣工结算阶段，成本控制流程如图2所示。

3.2 成本控制措施

3.2.1 前期成本控制

①投标阶段。在投标阶段中，首先要根据招标文件以及工程实际情况对竞争对手以及目前建筑市场的情况进行联系，在对成本进行预测的基础上对投标决策意见进行提出；其次当中标完成之后，则可以根据项目规模对项目经理部进行组建，并根据标书工程量清单为基础对项目目标进行确定，并将其下达给项目经理部。

②施工准备阶段。在该阶段中首先要根据技术资料以及设计图纸对本工程的施工顺序、作业组织、技术措施以及施工方法进行认真的分析与研究，并对经济、科学的施工方案进行制定；其次在方案确定完成后，则需要根据企业成本目标根据上级规定、企业定额以及技术组织措施对成本的节约计划以及施工预算进行编制，在对施工方案进行优化的基础上对项目具体成本计划以及预算进行编制，并根据施工队、班组以及部门对任务进行分解，在落实责任成本后为后续成本控制工作的开展做好准备；最后根据项目参加建设的人数以及时间的长短，对间接费用预算进行编制后对上述预算进行分解，之后以责任成本方式进行落实，为后续绩效考评以及成本控制作为依据。

3.2.2 施工阶段成本控制

第一要加强限额领料单以及施工任务单的管理。通过上述资料同施工预算间的核对，当不同分部工程结束之后，对工程质量、内容在验收的同时对材料消耗、人员使用情况的数量进行核对，保证限额领料单以及施工任务单的结算资料具有良好的准确性，以此为成本控制工作的开展提供依据。如果经过比对发现成本存在差异，则需要及时对差异产生的原因进行分析，并通过有效措施的应用纠偏；

第二对资料消耗情况建立台账，在对消耗进行精确记录的同时作为核算辅助记录；

第三进度成本同步。在工程施工中，计划管理同成本控制、进度同成本间具有着较为密切的同步关系，即当工程在施工到一定阶段时，就需要发生相关阶段的成本费用。如果该种进度同成本间经过比对发现不对应的情况，则需要在分析、原因查找后进行及时的纠正；

第四对于财务部门，可以通过成本分析表方式对项目成本进行控制。该表可以分为月度分析表以及成本控制报告表，而月度分析表也可以分为间接以及直接两种分析表；

第五要对施工过程中不同责任部门的成本控制情况进行定期检查，即对于成本的落实情况。如果经过检查发现成本存在较大偏差，则需要同相关责任人以及部门一起对该种责任产生差异的原因进行分析，并通过相应对策的应用对差异进行纠正，以此实现成本控制的顺利开展；

第六做好对外经济合同履约情况检查，如果遇到质量、工期等没有符合要求的情况，则需要根据合同规定做好施工方的索赔。如果外协单位缺乏履约能力，则需要采取措施及时中止合同，避免对施工产生影响。

3.2.3 竣工验收阶段成本控制

①做好竣工扫尾。在很多公路工程建设中，当来到扫尾阶段时，往往认为工程主要内容已经完成，而将主要力量抽调到其他项目工程当中，以此出现了工程扫尾战线过长、工作拖拉较为严重的现象，不仅设备以及机械无法得到转移，且照常发生成本费用，进而使该项目在前期、建设阶段获得的成本节约以及经济效益逐渐流失。为了避免该种情况出现，就需要做好精心安排与部署，通过科学的规划与处理做好竣工扫尾工作，将该阶段的时间以及成本控制在最低水平。

②重视竣工验收。在验收工作开展之前，需要做好验收过程中各类书面资料的准备。而对于验收过程中业主提出的意见，则需要充分联系合同内容以及设计要求进行处理，如果涉及到费用，则需要业主在签证之后将其列入到竣工结算当中。

③工程结算办理。在工程计算中，结算造价同施工图预算相比往往具有一定的增减，而在实际施工中，结算的业务则是由财务部门直接进行支付的，且预算人员也存在有对资料进行掌握的情况，进而在结算时往往出现遗漏问题。对此在对工程结算进行办理之前，就需要财务成本负责人员以及预算人员能够做好全面的核对工作。

④保修计划制订。在工程保修阶段，需要由项目经理对保修责任人员进行指定，并责令其能够根据实际对保修计划以及保修所需费用计划进行提出，以此作为对保修费用进行控制的依据。

3.2.4 注意关键节点，做到查漏补缺

在本合同段的施工成本控制过程中，除做好上述工作以外，还必须注意以下关键节点，做到查漏补缺，以确保成本控制工作达到预期成效。

①认真会审图纸。在保证工程质量、满足业主要求的基础上，施工单位需要充分联系本工程主、客观条件，在对设计图纸进行会审之后对修改意见进行提出。在征求设计单位以及业主的同意之后再对设计图纸进行修改，并对相关的增减账进行办理。在图纸会审过程中，如果项目具有较大的施工难度以及较为复杂的结构，则需要以认真、严谨的方式对待，并从提升工程质量、便于施工、加快工程进度等方式入手，从工程收入增加以及资源消耗降低等方面进行考虑，通过具有依据、科学合理建议的提出争取获得设计单位以及业主的认同。

②加强合同预算管理。首先要对该工程的合同内容以及招标文件进行深入的研究，对施工图预算进行正确的编制。其次在对施工图预算进行编制时，需要对可能发生的成本费用进行充分的考虑，包括有合同中规定属于包干性质的额外补贴，并将其都统一纳入到施工图预算当中。之后同可以在对工程款进行结算时向甲方申请补偿。

③施工方案制定。在施工方案中，主要包括有四项内容的制定：施工机具选择、流水施工组织、施工方式确定以及施工顺序的安排。根据施工方案的不同，其工期也存在着一定的不同，所选择的机具设备以及所发生的费用也会产生一定的不同。对此就需要通过施工方案的正确选择实现成本的有效降低。在对施工方案进行制订时，需要充分联系上级要求以及合同工期，通过对项目性质、现场条件、装备情况、项目性质以及复杂程度的充分联系，在对多个方案进行制定后进行全面、科学的比对，从中选择出最为经济、合理的施工方案。

④重视开口项目。在工程清单中，很多项目在运行当中很少具有活动余地，而开口项目在取费方面则具有较大的潜力，能够有效帮助我们实现项目的创收。如在项目合同中，所规定预算定额缺项的项目，则可以由乙方对相近定额进行参照，在经监理人员细致复核之后上报给甲方。而在定额换算中，预算人员也可以在对设计要求进行充分联系的基础上对自身业务技能进行充分发挥，通过对合理换算依据的提出对以往由于定额偏低所存在的约束进行摆脱。

⑤及时办理增减账。当工程发生变更情况时，不可避免地会使施工工序以及工程内容出现改变以及增减情况，进而对成本费用的支出造成影响。对此当工程发生变更情况时，项目承包方则需要对机械设备使用、劳动力调配、工期目标以及施工方式可能产生的影响，以及进行变更所需的资源等进行合理的估价，通过对增减账手续的及时办理，通过工程款结算途径从甲方获取应有的补偿。

3.3 成本控制效果

针对施工成本控制不力、总成本超预算的现状，施工单位除采取上述改进措施以外，又在图纸会审和成本预测阶段剔除了各个环节中不必要的费用开支，并重点针对材料成本进行复核，加强合同管理，在不影响工程质量的前提下缩减了一部分采购费用，最终该合同段实际成本仅为12976.7899万元，比预算总成本降低了1336.141万元。该合同段不仅没有亏损，反而盈利1336.141万元。

可见有效的成本控制措施不仅能改善施工单位目前存在的成本控制意识欠缺、成本预测与分析“走过场”、成本控制活动无章无序等问题，而且能使施工单位规避经济损失，提高施工效益。

4 结论

成本是工程施工的首要因素，通过成本的科学控制，才能够实现项目的稳定运行以及企业经济效益的获得。在实际工程中，需要施工方能够从多方面入手，通过科学成本控制方式的应用在工程高质完成的同时获得更多的经济效益。

急！工程施工降低成本的方法，越多越好！

降低施工项目成本的途径，应该是既开源又节流，或者说既增收又节支。只开源不节流，或者只节流不开源，都不可能达到降低成本的目的，至少是不会有理想的降低成本效果。

（1）人工费的控制。

（2）材料费的控制，对材料费的控制主要通过控制消耗量和进场价来进行的。

（3）材料消耗量的控制。

（4）材料领用控制。 通过实行限额领料制度来控制。这里有两道控制程序： 一是施工员给班组签发领料单的控制； 二是材料发放对施工员签发的领料单的控制。

超计划领料必须查明原因，经项目经理或其授权人认可后方可发料。

（5）材料计量的控制 （6）工序施工质量控制工程施工前道工序的施工质量往往影响下道工序的材料消耗量。（7）材料进场的控制（8）施工机械使用费的控制 技术措施 （1）制订先进的、经济合理的施工方案，以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。

施工方案包括四大内容：施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。正确选择施工方案是降低成本的关键所在。 （2）在施工过程中努力寻求各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施。

（3）严把质量关，杜绝返工现象，缩短验收时间，节省费用开支。 经济措施 （1）人工费控制管理。主要是改善劳动组织，减少窝工浪费；实行合理的奖惩制度；加强技术教育和培训工作；加强劳动纪律，压缩非生产用工和辅助用工，严格控制非生产人员比例。

（2）材料费控制管理。

主要是改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作，减少各个环节的损耗，节约采购费用；合理堆置现场材料，避免和减少二次搬运；严格材料进场验收和限额领料制度；制订并贯彻节约材料的技术措施，合理使用材料，综合利用一切资源。

（3）机械费控制管理。主要是正确选配和合理利用机械设备，搞好机械设备的保养修理，提高机械的完好率、利用率和使用效率，从而加快施工进度、增加产量、降低机械使用费。

（4）间接费及其它直接费控制。

127;主要是精减管理机构，合理确定管理幅度与管理层次。 综上分析，施工项目管理与项目成本控制是相辅相成的，只有加强施工项目管理，才能控制项目成本；也只有达到项目成本控制的目的，加强施工项目管理才有意义。施工项目成本控制体现了施工项目管理的本质特征，并代表着施工项目管理的核心内容。施工项目成本控制是施工项目管理绩效评价的客观、公正的标尺。

降低工程成本的方法和措施

一.事前计划准备 在项目开工前，项目经理部应做好前期准备工作，选定先进的施工方案，选好合理的材料商和供应商，制定每期的项目成本计划，做到心中有数。

1.制定先进可行的施工方案，拟定技术员组织措施施工方案主要包括四个内容：施工方法的确定、施工机器、工具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。

为保证技术组织措施计划的落实并取得预期效果，工程技术人员、材料员、现场管理人员应明确分工，形成落实技术组织措施的一条龙。

2.组织签订合理的分包合同与材料合同分包合同及材料合同应通过公开招标投标的方式，由公司经理组织经营、工程、材料和财务部门有关人员与项目经理一道，同分包商就合同价格和合同条款进行协商讨论，经过双方反复磋商，最后由公司经理签订正式分包合同和材料合同。招标投标工作应本着公平公正的原则进行，招标书要求密封，评标工作由招标领导小组全体成员参加，不搞一人说了算，并且必须有层层审批手续。

同时还应建立分包商和材料商的档案，以选择最合理的分包商与材料商，从而达到控制支出的目的。

3.做好项目成本计划成本计划是项目实施之前所做的成本管理准备活动，是项目管理系统运行的基础和先决条件，是根据内部承包合同确定的目标成本。公司应根据施工组织设计和生产要素的配置等情况，按施工进度计划，确定每个项目月、季成本计划和项目总成本计划。

计算出保本点和目标利润，作为控制施工过程生产成本的依据，使项目经理部人员及施工人员无论在工程进行到何种进度，都能事前清楚知道自己的目标成本，以便采取相应手段控制成本。

二.事中实施控制 在项目施工过程中，按照所选的技术方案，严格按照成本计划进行实施和控制，包括对生产资料费的控制，人工消耗的控制和现场管理费用等内容。

1.降低材料成本（1）推行三级收料及限额领料在工程建设中，材料成本占整个工程成本的比重最大，一般可达70%左右，而且有较大的节约潜力，往往在其他成本出现亏损时，要靠材料成本的节约来弥补。

因此材料成本的节约，也是降低工程成本的关键。组成工程成本的材料包括主要材料和辅助材料，主要材料是构成工程的主要材料，如：钢材、木材、水泥等，辅助材料是完成工程所必须的手段材料，如：氧、乙炔气、锯、砂轮片等。对施工主要材料实行限额发料，按理论用量加合理损耗的办法与施工作业队结算，节约时给予奖励，超出时由施工作业队自行承担，从施工作业队结算金额中扣除，这样施工作业队将会更合理的使用材料，减少了浪费损失。推行限额发料，首先要合理确定应发数量，这种数量的确定可以是以国家或地区定额管理部门测定的数据为准，也可以是施工作业与项目定额员共同测算并经双方确认的数据。

总之要经过双方的确认。其次是要推行三级收料。三级收料是限额发料的一个重要环节，是施工作业队对项目部采购材料的数量给予确认的过程。所谓三级收料，就是首先由收料员清点数量，记录签字，其次是材料部门的收料员清点数量，验收登记，再由施工作业队清点并确认，如发现数量不足或过剩时，由材料部门解决。

应发数量及实发数量确定后，施工作业队施工完毕，对其实际使用数量再次确认后，即可实行奖罚兑现。通过限额发料、三级收料的办法不仅控制了收发料中的"缺斤短两"的现象，而且使材料得到更合理有效的利用。

（2）组织材料合理进出场一个项目往往有上百种材料，所以合理安排材料进出场的时间特别重要。首先应当根据定额和施工进度编制材料计划，并确定好材料的进出场时间。

因为如果进场太早，就会早付款给材料商，增加公司贷款利息，还可能增加二次搬运费，有些易受潮的材料更可能堆放太久导致不能使用，需重新订货，增加成本；若材料进场太晚，不但影响进度，还可能造成误期罚款或增加赶工费。其次应把好材料领用关和投料关，降低材料损耗率。材料的损耗由于品种、数量、铺设的位置不同，其损耗也不一样。

为了降低损耗，项目经理应组织工程师和造价工程师，根据现场实际情况与分包商确定一个合理损耗率，由其包干使用，节约双方分成，超额扣工程款，这样让每一个分包商或施工人员在材料用量上都与其经济利益挂钩，降低整个工程的材料成本。

2.节约现场管理费施工项目现场管理费包括临时设施费和现场经费两项内容，此两项费用的收益是根据项目施工任务而核定的。但是它的支出却并不与项目工程量的大小成正比变化，它的支出主要由项目部自己来支配。

建筑工程生产工期长，少则几个月，多者

一.两年，其临时设施的支出是一个不小的数字，一般来说应本着经济适用的原则布置，同时应该是易于拆迁的临时建筑，最好是可以周转使用的成品或半成品。对于现场经费的管理，应抓好如下工作：

一是人员的精简；二是工程程序及工程质量的管理，一项工程，在具体实施中往往受时间、条件的限制而不能按期顺利进行，这就要求合理调度，循序渐进；三是建立QC小组，促进管理水平不断提高，减少管理费用支出。

三.事后分析总结 事后分析是下一个循环周期事前科学预测的开始，是成本控制工作的继续。在坚持每月每季度综合分析的基础上，采取回头看的方法，及时检查、分析、修正、补充，以达到控制成本和提高效益的目标。

1.根据项目部制定的考核制度，对成本管理责任部室、相关部室、责任人员、相关人员及施工作业队进行考核，考核的重点是完成工作量、材料、人工费及机械使用费四大指标，根据考核结果决定奖罚和任免，体现奖优罚劣的原则。

2.及时进行竣工总成本结算工程完工后，项目经理部将转向新的项目，应组织有关人员及时清理现场的剩余材料和机械，辞退不需要的人员，支付应付的费用，以防止工程竣工后，继续发生包括管理费在内的各种费用。同时由于参加施工人员的调离，各种成本资料容易丢失，因此应根据施工过程中的成本核算情况，做好竣工总成本的结算，并根据其结果，评价项目的成本管理工作，总结其得与失，及时对项目经理及有关人员进行奖罚。

扩展资料：

（1）工程成本与工程造价的关系：从英文翻译来看，成本和造价都可以用COST表示。但在国内的工程实践中，成本和造价还是有区别的。区别主要体现在概念性质不同和概念定义的角度不同两个方面。造价除了包括成本，还包括创造出来的利润税金，即造价是成本、税金及利润之和，但狭义的造价与成本的概念时等同的。

共同点则主要体现在两者构成上有相同之处、两者均影响项目利润。因此在很多地方两者是混用的。

（2）工程成本与工程投资的关系：投资与成本均是为达到一定目标而发生的支出，二者之间的界线在某些情况下是较模糊的，在一定情况下可以相互转化。

（3）工程成本与工程费用：为了避免提到立场，而是纯粹探讨管理本身的方法，有的人提出“费用”一词，认为费用是一个较中性的词，脱离立场，不过分强调业主或承包商，只是强调完成工程的必须的付出。参考资料来源：百度百科—工程成本。

怎么样才能降低工程造价成本？

主要就是从材料出发考虑这个问题其次就是自愿配置上，比如人工的安排，设备的租赁，材料单价等因素。我这有篇论文你看下吧降低工程成本的若干措施随着国家投资结构的调整，全国建筑市场竞争愈演愈激烈，全行业进入了微利时代。

一.事前计划准备 在项目开工前，项目经理部应做好前期准备工作，选定先进的施工方案，选好合理的材料商和供应商，制定每期的项目成本计划，做到心中有数。

1.制定先进可行的施工方案，拟定技术员组织措施 施工方案主要包括四个内容：施工方法的确定、施工机器、工具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。施工方案的不同，工期就会不同，所需机器、工具也不同。

因此施工方案的优化选择是施工企业降低工程成本的主要途径。制定施工方案要以合同工期和上级要求为依据，联系项目的规模、性质、复杂程度、现场等因素综合考虑。可以同时制订几个施工方案，互相比较，从中优选最合理、最经济的一个。

同时拟定经济可行的技术组织措施计划，列入施工组织设计之中。为保证技术组织措施计划的落实并取得预期效果，工程技术人员、材料员、现场管理人员应明确分工，形成落实技术组织措施的一条龙。

2.组织签订合理的分包合同与材料合同分包合同及材料合同应通过公开招标投标的方式，由公司经理组织经营、工程、材料和财务部门有关人员与项目经理一道，同分包商就合同价格和合同条款进行协商讨论，经过双方反复磋商，最后由公司经理签订正式分包合同和材料合同。

招标投标工作应本着公平公正的原则进行，招标书要求密封，评标工作由招标领导小组全体成员参加，不搞一人说了算，并且必须有层层审批手续。同时还应建立分包商和材料商的档案，以选择最合理的分包商与材料商，从而达到控制支出的目的。

3.做好项目成本计划 成本计划是项目实施之前所做的成本管理准备活动，是项目管理系统运行的基础和先决条件，是根据内部承包合同确定的目标成本。

公司应根据施工组织设计和生产要素的配置等情况，按施工进度计划，确定每个项目月、季成本计划和项目总成本计划，计算出保本点和目标利润，作为控制施工过程生产成本的依据，使项目经理部人员及施工人员无论在工程进行到何种进度，都能事前清楚知道自己的目标成本，以便采取相应手段控制成本。

二.事中实施控制 在项目施工过程中，按照所选的技术方案，严格按照成本计划进行实施和控制，包括对生产资料费的控制，人工消耗的控制和现场管理费用等内容。

1.降低材料成本 (1)推行三级收料及限额领料在工程建设中，材料成本占整个工程成本的比重最大，一般可达70%左右，而且有较大的节约潜力，往往在其他成本出现亏损时，要靠材料成本的节约来弥补。因此材料成本的节约，也是降低工程成本的关键。

组成工程成本的材料包括主要材料和辅助材料，主要材料是构成工程的主要材料，如：钢材、木材、水泥等，辅助材料是完成工程所必须的手段材料，如：氧、乙炔气、锯、砂轮片等。对施工主要材料实行限额发料，按理论用量加合理损耗的办法与施工作业队结算，节约时给予奖励，超出时由施工作业队自行承担，从施工作业队结算金额中扣除，这样施工作业队将会更合理的使用材料，减少了浪费损失。 推行限额发料，首先要合理确定应发数量，这种数量的确定可以是以国家或地区定额管理部门测定的数据为准，也可以是施工作业与项目定额员共同测算并经双方确认的数据。总之要经过双方的确认。

其次是要推行三级收料。三级收料是限额发料的一个重要环节，是施工作业队对项目部采购材料的数量给予确认的过程。所谓三级收料，就是首先由收料员清点数量，记录签字，其次是材料部门的收料员清点数量，验收登记，再由施工作业队清点并确认，如发现数量不足或过剩时，由材料部门解决。应发数量及实发数量确定后，施工作业队施工完毕，对其实际使用数量再次确认后，即可实行奖罚兑现。

通过限额发料、三级收料的办法不仅控制了收发料中的"缺斤短两"的现象，而且使材料得到更合理有效的利用。 (2)组织材料合理进出场 一个项目往往有上百种材料，所以合理安排材料进出场的时间特别重要。首先应当根据定额和施工进度编制材料计划，并确定好材料的进出场时间。

因为如果进场太早，就会早付款给材料商，增加公司贷款利息，还可能增加二次搬运费，有些易受潮的材料更可能堆放太久导致不能使用，需重新订货，增加成本；若材料进场太晚，不但影响进度，还可能造成误期罚款或增加赶工费。其次应把好材料领用关和投料关，降低材料损耗率。材料的损耗由于品种、数量、铺设的位置不同，其损耗也不一样。

为了降低损耗，项目经理应组织工程师和造价工程师，根据现场实际情况与分包商确定一个合理损耗率，由其包干使用，节约双方分成，超额扣工程款，这样让每一个分包商或施工人员在材料用量上都与其经济利益挂钩，降低整个工程的材料成本。

2.节约现场管理费施工项目现场管理费包括临时设施费和现场经费两项内容，此两项费用的收益是根据项目施工任务而核定的。但是它的支出却并不与项目工程量的大小成正比变化，它的支出主要由项目部自己来支配。建筑工程生产工期长，少则几个月，多者

一.两年，其临时设施的支出是一个不小的数字，一般来说应本着经济适用的原则布置，同时应该是易于拆迁的临时建筑，最好是可以周转使用的成品或半成品。

对于现场经费的管理，应抓好如下工作：

一是人员的精简；二是工程程序及工程质量的管理，一项工程，在具体实施中往往受时间、条件的限制而不能按期顺利进行，这就要求合理调度，循序渐进；三是建立QC小组，促进管理水平不断提高，减少管理费用支出。

三.事后分析总结 事后分析是下一个循环周期事前科学预测的开始，是成本控制工作的继续。在坚持每月每季度综合分析的基础上，采取回头看的方法，及时检查、分析、修正、补充，以达到控制成本和提高效益的目标。

1.根据项目部制定的考核制度，对成本管理责任部室、相关部室、责任人员、相关人员及施工作业队进行考核，考核的重点是完成工作量、材料、人工费及机械使用费四大指标，根据考核结果决定奖罚和任免，体现奖优罚劣的原则。

2.及时进行竣工总成本结算 工程完工后，项目经理部将转向新的项目，应组织有关人员及时清理现场的剩余材料和机械，辞退不需要的人员，支付应付的费用，以防止工程竣工后，继续发生包括管理费在内的各种费用。同时由于参加施工人员的调离，各种成本资料容易丢失，因此应根据施工过程中的成本核算情况，做好竣工总成本的结算，并根据其结果，评价项目的成本管理工作，总结其得与失，及时对项目经理及有关人员进行奖罚。

项目成本控制的措施有哪些

项目成本控制的措施有：

1.原材料成本控制在制造业中原材料费用占了总成本的很大比重，一般在60%以上，高的可达90%，是成本控制的主要对象。影响原材料成本的因素有采购、库存费用、生产消耗、回收利用等，所以控制活动可从采购、库存管理和消耗三个环节着手。

3.制造费用控制制造费用开支项目很多，主要包括折旧费、修理费、辅助生产费用、车间管理人员工资等，虽然它在成本中所占比重不大，但因不引人注意，浪费现象十分普遍，是不可忽视的一项内容。扩展资料：选择成本控制方法首先需要了解成本的特性与分类，通常可从以下三个方面考虑：

（1）成本发生的变动性与固定性，变动成本随产量的变动而变化，固定成本则不受产量因素的影响；

（2）成本对产品的直接性和间接性，直接生产成本与产品生产直接相关，间接生产成本则样关性并不明显；

（3）成本的可控性和不可控性，可按成本与不可控成本随时间条件的变化而会发生相互转化。

铂略咨询通过调研发现，有效的成本控制是企业在激烈的市场竞争中成功与否的基本要素。但成本控制方法绝对不仅仅是单纯的压缩成本，它的基础是建立起科学合理的成本分析与控制系统，让企业的管理者清楚地掌握公司的成本构架、盈利情况和决策的正确方向，成为企业内部决策的关键支持，从根本上改善企业成本状况，从而真正实现有效的成本控制。

工程项目成本控制措施是什么？

成本控制是保证成本在预算估计范围内的工作。根据估算对实际成本进行检测，标记实际或潜在偏差,进行预测准备并给出保持成本与目标相符的措施。