关于房建工程项目降低成本的方法

近年来伴随着我国改革开放进程的不断深入和市场经济水平的日益提高，建筑业愈加兴盛，全国建筑工程项目数量巨大并依然呈上升趋势，受相关原因的影响，建筑行业的竞争愈加激烈，同时各种工程建设所必需的原材料、劳动力等因素的成本价格也随之不断水涨船高，因而，为了在保证工程质量的基础上减少成本投资，提高工程利润，从而在不断加剧的同业竞争中得以生存和发展，着重项目管理，在开发房建工程项目时，做好成本控制、降低项目成本，具有重要意义。

由此笔者考察了房建工程项目各阶段的运行情况，结合专业的成本控制分析，对房建工程项目降低成本，做出了深入的探究和思考。笔者认为要做好项目成本控制，必须要关注到项目工程的各阶段控制，重点要在项目计划、施工过程这两大方面，做好资金的全面控制。

1 项目计划阶段的成本控制

在拟定房建工程的项目计划阶段，做好工程的前期准备工作，是控制成本的关键。

1.1 制定科学合理的施工方案

在制定施工方案时，要注意综合考量到项目类型、现场实际情况等的各部分需要。

首先确定项目类型。确定房建工程的项目类型，是确定施工方案、工期以及预算等后续问题的关键所在，因此项目开发部门应在做好实践考察、评估投资、民意调查等工作的基础上，根据项目规模、性质、现场复杂程度等因素，综合确定具体的房建工程项目类型，并在此类型限定下，展开一系列的施工方案的具体制定工作。

其次做好现场考察。施工的现场实际情况决定着整个项目的可行性，因而应组建由专业人员组成的考察队伍，对施工现场的复杂程度情况进行科学考察，并制作出科学的评估，以确保房建工程项目的开发工作能够安全、稳定的进行。

最后确定施工方案。在完成以上工作的基础上，对专业人员进行合理分组，并责其各队分别出制定出几套不同的施工方案，并最终在各施工方案中进行优化选择，从中择优决定出一个最经济合理的施工方案，作为整个项目的指导。

总之施工方案的制定是决定整个项目成败以及成本支出的关键，因而在制定施工方案时要不惜人力、物力，做到谨慎小心、科学求证。

1.2 确定完备的项目开发计划

在施工方案的计划下，确定施工工期、施工方法、施工机具和施工顺序，并以此为前提，拟定项目的施工技术组织、材料供应渠道和项目成本预算，制定一个完备的项目开发计划。

首先拟定技术组织。工程技术组织的专业素质和职业素养，决定着工程的整体质量，并对成本节约有重要影响。因而为保证工程各项计划能够顺利实施、实现预期效果，在拟定技术组织时应做好个人的分工管理，做到分工明确、不重不漏、各司其职、避免冗杂，做到事事有人管、人人有其责，同时还要做好严格的监督工作，以保证技术组织的廉洁性。

其次选定施工组织，确定材料供应渠道。一方面应通过分包、发包，招标、投标等公平形式对施工组织、材料供应商进行选择，并要求提高各程序的审批标准，以确保整个过程的公正性；另一方面，应派出专业人员进行市场调查、合同磋商，对成本支出进行严格控制。通过如上方面的重点控制，达到对施工组织和材料供应渠道的最优化选择，从而达到控制支出的最终目的。

最后做好项目的成本预算。成本预算是项目实施前最直接的成本管理活动，在制定项目成本预算时要做到宏观与微观并重，一方面要做好项目各大阶段的成本支出预算，以保证合理调配资金；另一方面要做好工程各阶段的支出明细，明确支出浮动的合理范围，并要求项目施工阶段的负责人对超支行为做好严格控制、详细汇报以及严格审核，将责任分配到个人。

总之在工程施工前，确定完备的项目开发计划，计划工程进度以及各阶段的成本支出，以便有目标的控制和节约成本。

项目计划阶段的成本控制，是整个房建工程成本控制的核心和关键，只有在事前明确了成本支出情况，才能够避免不必要的支出和浪费。

2 施工过程中的成本控制

房建工程项目的施工具有周期长、支出大、内容繁琐等特点，在施工过程中加强管理，降低风险、避免浪费、控制支出，做好这一阶段成本控制工作，可以有效降低项目成本。

2.1 加强材料控制。

建筑材料是建筑工程的血液，只有保障了建筑材料的合理运转，才能保证建筑工程的健康运行，加强材料控制要从材料进入和支出两方面入手。

首先保证材料合理进场。建筑材料的入场时间安排非常重要，入场太早会增加材料的管理费用、提高材料的损耗风险，入场迟延又会耽误工程进度，可能造成工人加班费用和超期罚款等不必要支出，因而应根据工程各阶段材料的需要情况，制定出科学合理的材料入场时间。

其次降低材料损耗。建筑材料的损耗在所难免，为了降低损耗，应由项目的主管部门派出专业人员进行专业指导和监督管理，对材料进行科学存放、适当维护，以及提高材料的利用率。

最后材料限额发放。在发放材料时，应对材料的领取人员进行领取时间、领取数量以及领取人进行登记，并对浪费过大者给予一定惩罚，对节约材料者根据情况予以适当的经济奖励，实行责任到个人，以减少材料的浪费。

2.2 加强现场管理控制

施工现场情况复杂，做好现场细节的控制和管理，不仅是对降低成本的有效途径，更是提高工程质量、确保工程顺利进行的关键环节。

首先注意人员精简。在施工现场应避免人员冗杂，一方面，应适时对不必要的人员进行精简和改派，另一方面，应加强互相监督，对违规操作的工人、责任人员、监督管理人员等进行惩罚和清退。

其次狠抓安全。建筑工程施工现场危险性极高，因而狠抓现场安全，避免安全事故的发生，将事故挽救和赔偿支出降到最低，亦是降低成功的重要方法。

再次节约现场临时设施费。在建设临时设施时应注意设施的布局、材料、位置等细节问题，延长临时建筑的使用周期，并提高临时建筑循环利用的可能性。

最后工程质量监督。工程质量是整个工程的命脉，提高工程质量不仅是赢得建筑方信誉、提高销售额的关键，更是降低工程成本的关节之一。只有步步保证工程质量，才能避免发生因不合格而返工等情况所带来的延期、加工、材料损耗等浪费。

2.3 重视阶段性总结

在施工进行的过程中，还应定期进行阶段性总结对施工方案、工作安排、费用支出以及现场各项管理工作进行不断修正，对施工过程中发现的问题进行及时反思和解决。

综上所述房建工程项目要实现降低成本，就应在项目的计划和实施的各个环节着手，关注细节，一方面提高每笔支出的含金量，另一方面减少可避免的浪费，从两方面着手，才能在保证工程质量的基础上，真正降低项目成本。

参考文献

[1] 吴春花，王树红. 建筑工程承包商的风险识别与评估[J]. 中国管理信息化. 2008（19）

[2] 陆跃文. 浅谈建筑工程项目的风险管理[J]. 科技风. 2008（12）

[3] 刘成义. 浅论如何创新建筑工程项目管理体系[J]. 科技信息（科学教研）. 2008（13）

项目成本管理-降低建筑工程成本的措施

成本控制是建筑施工企业实行现代化管理的手段之一。作为现代企业的领导者，必须掌握和运用这种方法，并在实践中不断总结经验，使之不断完善，实现成本管理方法的飞跃。

总体来说这都表明了对成本控制缺少系统的研究。 1.3施工方案上存在的问题 目前，在我国的建筑工程项目施工中，不少工程项目都不进行施工方案的技术经济比较，即使比较也只是在技术上进行比较或者根据经验在局部方案上进行比较，这种情况是因为我国建筑企业的人员知识结构和考虑问题的习惯有关系，因此要有效的、系统的控制项目成本首先要从项目施工准备阶段做起，制定出最佳的施工方案。 1.4成本控制的方法与手段上存在的问题 目前，成本控制工作主要由财务部门负责，制定出的制度是严格的，但是，实施的效果都不理想，其原因之一是缺少一套系统的成本控制方法和先进的手段。

没有先进的成本控制手段，项目施工过程中大量的数据信息就难以及时地进行收集、传递、处理和储存，从而就不能及时掌握项目成本的变化情况，成本控制也就失去了依据，更不能采取有效的措施去降低成本，保证企业利润的最大化。

2.降低建筑工程成本的措施 2.1优化施工组织方案加强成本控制 首先列出整个施工的工程项目内容，并一一进行材料、运输、人工等成本的核算，以及工时的数量进行确立，为以后检查与监控做好基础工作。其次依据分项工程的内容确立出相对应的人员、材料、机械的配备，避免窝工、机械闲置等的浪费。

2.2采取技术措施加强成本控制 (1)在砼、砂浆中掺加粉煤灰，利用水泥活性，节约水泥用量。 (2)竖向钢筋采用电渣压力焊接连接，水平钢筋采用闪光对焊和窄隙焊等新技术，减少钢筋的搭接长度，可节约钢材3%~5%. (3)采用整体电动提升脚手架，一次搭设，循环利用。主体结构依次提升，及时跟进施工进度;装饰阶段，依次降落，作为装饰作业的工作面，可极大地节省材料。

(4)充分利用钢板、钢筋及其它边角余料，加工制作预埋件，节约材料用量;可以充分利用爆破的基础的石子，经过加工重新用到工程中。 2.3采取经济措施加强成本控制 采取经济措施管理工程成本，可以通过以下几种方式：

(1)人工费控制;

(2)材料费的控制，包括对材料用量的控制和对材料价格的控制;

(3)机械费控制。 2.4加强质量管理，控制返工率 在施工过程中，要严把工程质量关，始终贯彻“至精、至诚、更优、更新”的质量方针，各级质量自检人员定点、定岗、定责，把施工工序的质量自检和管理工作真正贯彻到整个过程中，采取防范措施，消除质量通病，做到工程一次成型，一次合格，杜绝返工现象的发生，避免造成因不必要的人、财、物等大量的投入而加大工程成本。

降低工程成本的方法和措施

一.事前计划准备 在项目开工前，项目经理部应做好前期准备工作，选定先进的施工方案，选好合理的材料商和供应商，制定每期的项目成本计划，做到心中有数。

1.制定先进可行的施工方案，拟定技术员组织措施施工方案主要包括四个内容：施工方法的确定、施工机器、工具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。

为保证技术组织措施计划的落实并取得预期效果，工程技术人员、材料员、现场管理人员应明确分工，形成落实技术组织措施的一条龙。

2.组织签订合理的分包合同与材料合同分包合同及材料合同应通过公开招标投标的方式，由公司经理组织经营、工程、材料和财务部门有关人员与项目经理一道，同分包商就合同价格和合同条款进行协商讨论，经过双方反复磋商，最后由公司经理签订正式分包合同和材料合同。招标投标工作应本着公平公正的原则进行，招标书要求密封，评标工作由招标领导小组全体成员参加，不搞一人说了算，并且必须有层层审批手续。

同时还应建立分包商和材料商的档案，以选择最合理的分包商与材料商，从而达到控制支出的目的。

3.做好项目成本计划成本计划是项目实施之前所做的成本管理准备活动，是项目管理系统运行的基础和先决条件，是根据内部承包合同确定的目标成本。公司应根据施工组织设计和生产要素的配置等情况，按施工进度计划，确定每个项目月、季成本计划和项目总成本计划。

计算出保本点和目标利润，作为控制施工过程生产成本的依据，使项目经理部人员及施工人员无论在工程进行到何种进度，都能事前清楚知道自己的目标成本，以便采取相应手段控制成本。

二.事中实施控制 在项目施工过程中，按照所选的技术方案，严格按照成本计划进行实施和控制，包括对生产资料费的控制，人工消耗的控制和现场管理费用等内容。

1.降低材料成本（1）推行三级收料及限额领料在工程建设中，材料成本占整个工程成本的比重最大，一般可达70%左右，而且有较大的节约潜力，往往在其他成本出现亏损时，要靠材料成本的节约来弥补。

因此材料成本的节约，也是降低工程成本的关键。组成工程成本的材料包括主要材料和辅助材料，主要材料是构成工程的主要材料，如：钢材、木材、水泥等，辅助材料是完成工程所必须的手段材料，如：氧、乙炔气、锯、砂轮片等。对施工主要材料实行限额发料，按理论用量加合理损耗的办法与施工作业队结算，节约时给予奖励，超出时由施工作业队自行承担，从施工作业队结算金额中扣除，这样施工作业队将会更合理的使用材料，减少了浪费损失。推行限额发料，首先要合理确定应发数量，这种数量的确定可以是以国家或地区定额管理部门测定的数据为准，也可以是施工作业与项目定额员共同测算并经双方确认的数据。

总之要经过双方的确认。其次是要推行三级收料。三级收料是限额发料的一个重要环节，是施工作业队对项目部采购材料的数量给予确认的过程。所谓三级收料，就是首先由收料员清点数量，记录签字，其次是材料部门的收料员清点数量，验收登记，再由施工作业队清点并确认，如发现数量不足或过剩时，由材料部门解决。

应发数量及实发数量确定后，施工作业队施工完毕，对其实际使用数量再次确认后，即可实行奖罚兑现。通过限额发料、三级收料的办法不仅控制了收发料中的"缺斤短两"的现象，而且使材料得到更合理有效的利用。

（2）组织材料合理进出场一个项目往往有上百种材料，所以合理安排材料进出场的时间特别重要。首先应当根据定额和施工进度编制材料计划，并确定好材料的进出场时间。

因为如果进场太早，就会早付款给材料商，增加公司贷款利息，还可能增加二次搬运费，有些易受潮的材料更可能堆放太久导致不能使用，需重新订货，增加成本；若材料进场太晚，不但影响进度，还可能造成误期罚款或增加赶工费。其次应把好材料领用关和投料关，降低材料损耗率。材料的损耗由于品种、数量、铺设的位置不同，其损耗也不一样。

为了降低损耗，项目经理应组织工程师和造价工程师，根据现场实际情况与分包商确定一个合理损耗率，由其包干使用，节约双方分成，超额扣工程款，这样让每一个分包商或施工人员在材料用量上都与其经济利益挂钩，降低整个工程的材料成本。

2.节约现场管理费施工项目现场管理费包括临时设施费和现场经费两项内容，此两项费用的收益是根据项目施工任务而核定的。但是它的支出却并不与项目工程量的大小成正比变化，它的支出主要由项目部自己来支配。

建筑工程生产工期长，少则几个月，多者

一.两年，其临时设施的支出是一个不小的数字，一般来说应本着经济适用的原则布置，同时应该是易于拆迁的临时建筑，最好是可以周转使用的成品或半成品。对于现场经费的管理，应抓好如下工作：

一是人员的精简；二是工程程序及工程质量的管理，一项工程，在具体实施中往往受时间、条件的限制而不能按期顺利进行，这就要求合理调度，循序渐进；三是建立QC小组，促进管理水平不断提高，减少管理费用支出。

三.事后分析总结 事后分析是下一个循环周期事前科学预测的开始，是成本控制工作的继续。在坚持每月每季度综合分析的基础上，采取回头看的方法，及时检查、分析、修正、补充，以达到控制成本和提高效益的目标。

1.根据项目部制定的考核制度，对成本管理责任部室、相关部室、责任人员、相关人员及施工作业队进行考核，考核的重点是完成工作量、材料、人工费及机械使用费四大指标，根据考核结果决定奖罚和任免，体现奖优罚劣的原则。

2.及时进行竣工总成本结算工程完工后，项目经理部将转向新的项目，应组织有关人员及时清理现场的剩余材料和机械，辞退不需要的人员，支付应付的费用，以防止工程竣工后，继续发生包括管理费在内的各种费用。同时由于参加施工人员的调离，各种成本资料容易丢失，因此应根据施工过程中的成本核算情况，做好竣工总成本的结算，并根据其结果，评价项目的成本管理工作，总结其得与失，及时对项目经理及有关人员进行奖罚。

扩展资料：

（1）工程成本与工程造价的关系：从英文翻译来看，成本和造价都可以用COST表示。但在国内的工程实践中，成本和造价还是有区别的。区别主要体现在概念性质不同和概念定义的角度不同两个方面。造价除了包括成本，还包括创造出来的利润税金，即造价是成本、税金及利润之和，但狭义的造价与成本的概念时等同的。

共同点则主要体现在两者构成上有相同之处、两者均影响项目利润。因此在很多地方两者是混用的。

（2）工程成本与工程投资的关系：投资与成本均是为达到一定目标而发生的支出，二者之间的界线在某些情况下是较模糊的，在一定情况下可以相互转化。

（3）工程成本与工程费用：为了避免提到立场，而是纯粹探讨管理本身的方法，有的人提出“费用”一词，认为费用是一个较中性的词，脱离立场，不过分强调业主或承包商，只是强调完成工程的必须的付出。参考资料来源：百度百科—工程成本。

如何更有效的降低建筑工程的成本

随着市场环境的变化，以及建筑市场的委缩，建筑公司的业务范围在市场越来越窄。竞争力趋于白热化。

一.增加管理效率

1.班组的工作效率：因公司的历史原因，班组一直处在优越轻松的工作环境之中，8小时工作时间里，效率太差。吃苦耐劳精神一般，造成上述原因的产生，乃工作岗位没有危机感，一直沿袭国企“大锅饭”工作作风，因此应从端正班组的思想开始抓起，建立相应措施。现状：如上午8时上班，领完料至工地已9时，11点30分回公司食堂就餐；再如，一个很小的测试工作实际需要2人，但班组一去就是一个班（6人）等等。

建议解决方案：成立劳务公司，将一线的施工人员全部纳入劳务公司，再设班组

一.

二.三……等，直接参于总公司安装工程项目的人工竞标。可设底薪干多少活给多少人工，让工作效率同人工直接挂勾，从而推动工作效率。逐渐将公司发展成为管理型的公司。

目前公司的运行模式在未来的市场是没有竞争力的，根本原因是运行成本太高。

2.增强施工管理效益：目前工程部的施工管理做得还是不够，还不到位。尽管工作流程、施工管理程序各管理人员都比较熟悉，但还是没有完全达到“市场经济”的管理意识。

并没有完全做到该争取的费用，在项目管理的过程中，一分钱也不让（对甲方）。一种普遍的意识，跟自己没有太大的关系，可争可不争的东西，为了自己轻松而轻言放弃，这是管理意识的问题。也是管理体制问题。

原因是没有激励制度。（另外公司基本工资相对建筑市场都比较低，即使公司炒鱿鱼也无所谓，到哪个单位都能找到这样收入的岗位。）建议：以项目部为单位，建立项目管理效益的奖励资金，可将（增补、签证、变更累计后的成本核算）项目利润计算出一个百分比概率，做为项目奖励资金。以激励管理效益，彻底转变管理的意识，同时起到项目管理团队的、一个很自然的组合优化作用，让喜欢“混”的人没有工作干，有工作岗位的危机感。

3.降低材料的损耗：目前项目的材料损耗一直比较大，原因有：降低损耗意识不强，再有就是施工过程中，时有发生偷盗情况。建议：如果第一项第一小条建议成立的话，那么当劳务公司中任何一个班组做为人工分包处理的话，发生上述问题所产生的损失，在人工费用里相抵扣，人工同安全防盗一起予以包干（此项建议要求预算相对准确）。

二.建立材料供应商季度造价信息更新制度成立工程项目材料审定委员会，每一个季度更新一次，使材料入围价格透明。该委员会由供应部门负责主管。

委员会成员由合约部、技术部、质安部、工程部、采购部、财务部派员组成。每个季度的材料价格审核产生后抄送投标及各生产部门予以执行。建议材料入围办法：集团公司任何一位员工在每个季度里（可设定某一个时间），都可以将任何一个品牌供应商在保证质量，符合设计及规范要求的情况下，以比价格方式将任何一个品牌推荐给材料委员会审定入围，这样透明的材料入围办法，会使材料供应的价格产生在市场的合理价格范围内；另外可减少公司很多员工的非议，凝聚人心。

三.各分包单位的筛选建议同材料供应商入围办法类似。

四.人员精简/部门精简精简部门及人员编制，在压缩企业成本。淘汰不必要的人员、会混的人员、可要不可要的人员，增加工作效率的同时。可将淘汰精简的人员及部门节省的费用，来调高其他在职人员的工资，让在职人员干劲足，在乎手中的这个“饭碗”。

五.引进新的员工任何一个企业，一定得保证一定比例的员工合理的流动，可将外面的新思维，新的管理办法带入公司，象更换新的血液一样新陈代谢。新的思维、新的管理经验本身就会提升管理水平，管理水平提高了，成本就降低了。