加强材料管理降低交通工程成本

“要致富，先修路”，最近几年，随着我国交通事业的发展，交通建设工程项目也遍地开花，施工企业也大多抓住了交通建设的发展机遇。但随着市场竞争的日益激烈，工程标价不断降低，从而造成施工企业的利润水平逐年下滑，企业要在竞争激烈的市场环境中生存下去，唯一的办法就是加强内部管理，控制成本支出，而控制成本支出最有效的措施就是加强材料管理，减少企业在材料方面的支出。

1.材料管理中存在的常见问题

（1）好多企业由于没有作好采购计划，盲目采购现象严重，造成材料的大量积压，也间接增加了采购成本；还有就是企业采购部门没有和生产部门做好充分的沟通工作，造成采购材料在数量或质量上与生产要求不符合，使得材料大量浪费；采购工作人员素质的参差不齐，个别采购人员中饱私囊，停工、窝工等现象常见。

（2）材料使用方面管理不到位，材料浪费情况严重，由于施工企业计量手段的不齐备，和材料的不合格等因素，造成工程返工现象的增多，严重造成了材料的浪费；个别企业由于人手不足或其他原因，对材料领取和使用管理松懈，材料的收、发、退等过程均由一人签收，没有建立制约监督机制，给材料管理工作带来漏洞，为舞弊贪污行为创造了机会，从而大大增加了企业在材料方面的投资成本。

（3）材料的保管设施不全，露天堆放，造成材料损耗加大，安全体系建设不到位，在材料储存保管中，不注意采取防火、防盗、防潮等安全措施，使得材料被盗、损害等现象时有发生；材料堆放凌乱，取用不按照出库原则，没有建立正规的材料收支动态报表；仓管人员、采购人员与领料人员串通一起，序列单据，贪赃枉法，实施违法活动等一系列现象。

2.加强材料管理的几点建议

要降低交通工程建设的成本，需要从加强工程材料的管理做起；加强材料的管理，就是在交通建设中，对材料的采购、领取、使用和回收等环节采取科学有效的管理措施，确保在保证工程质量的基础上，努力减少材料成本，以最少的投资建设出最好的工程，从而增加企业的效益，加强材料管理需要从以下几个方面着手。

2.1严把采购关，控制采购价格

材料的采购管理是加强材料管理的第一关，做好采购管理工作显得至关重要。首先材料采购的重点要控制采购的价格，实行竞价政策，防止采购人员暗箱操作，抬高材料价格，索取回扣现象的出现。其次材料的采购更要杜绝以次充好、以假充真的材料进入工地，严格确保工程建设的质量基础，防止安全事故的出现，以下是把好材料采购关的几点建议。

（1）材料的采购不能盲目，企业应加强其采购部门与生产部门的沟通工作，使采购部门制定出准确的采购计划，确定合理的进货批量和进货时间，在保证生产需要的基础上，尽量减少资金在材料上的支出，并严格按照计划进行采购，以防止堆货现象的出现。

（2）严格控制材料的采购价格：材料的采购价格要实行动态报价法，采购部门要广泛搜集市场上材料的品种和价格信息，对于某一类材料，要从厂家、质量和价格方面进行“货比三家”，以选择出性价比最高的材料；实行计划价格控制法控制材料的价格，采购部门对于某一类材料，要依据参照物制定出一个计划价格，以判断市场上某一厂家的材料价格是否合理，面对市场上材料价格的千差万别，可以杜绝采购过程中“人情材料”和“回扣材料”的出现；

（3）利用预算价格与实际价格的差异控制采购成本，具体做法是：企业在作工程预算时，会制定工程建设的材料预算支出，并给出预算价格，在采购过程中，材料的预算价格会与实际价格有所差异，利用这个差异作为对采购人员的业绩考核，从而建立起相应的奖惩制度，有助于提高采购人员的责任心和有效降低采购价格。

（4）提高采购人员素质：首先要提高采购人员的专业素质，提高采购人员对材料质量好坏的鉴别能力，避免假冒伪劣材料进入工地，从而确保交通工程建设在成本和质量方面的要求；其次提高采购人员的个人素质，培养采购人员的职业道德，落实法律精神，坚决杜绝采购中虚开单据、以假充真、以次充好、收拿回扣等舞弊行为，增加采购人员自身责的任感，努力把企业的材料成本控制在合理的水平上。

2.2加强材料使用环节的控制

材料在使用过程中，要实行限额领料，对于价格昂贵的材料，要制定出合适消耗定额，采用“定额领料单”来限制昂贵材料的使用，从而减少不必要的损失和浪费；宣扬科学用料，杜绝铺张浪费现象，材料的报废率也是影响材料使用的一个重要因素，因此要努力降低材料的报废率，优先选用性价比高的材料，建设过程按需配备，以免造成配料过剩等现象；注重减少材料的人为损耗，加大对材料的安全防范，防止因火灾、潮湿、腐蚀和偷盗对材料造成的损失。

2.3做好材料的保管工作

首先仓管人员要对材料进行分类，遵守特殊材料特殊保管的原则，将不同种类的材料分区存放，以免产生交叉损害，也方便日常的领取使用；其次提高仓库管理人员的责任心，使仓管人员对材料的保管做到心中有数，将发现的问题及时向领导汇报，以减少材料的丢失和损害；再次对材料的存放和领用要做好账目记录，及时对账对物，定期依照账目检查仓库的材料存放量，正确核算成本，防止企业的资产流失。

3.加大材料的回收利用

企业要遵循可持续发展战略，追求“低碳建设”，就要加大对废旧材料的回收利用程度。废旧材料不仅成本低廉，而且取材范围广，因此在现有材料回收技术的基础上，企业应加大对废旧材料回收利用的技术研发，将市场上现有的“无用材料”变成有用之物，从源头上减少企业的成本支出。

在交通工程建设中，除了要加大对建筑材料的回收利用，还应加大对工程建设中的包装物、使用工具以及劳保用品的再回收利用。企业应建立完整的材料回收体系，对一些可回收用具要制定保管办法，及时回收，及时发放，增加工具的使用周转次数，降低采购数量，缩减企业不必要的开支。

4.结束语

减少材料成本是降低企业成本的重要组成部分，要降低交通工程的成本，需要从加强材料管理做起，材料管理的好坏直接影响着交通建设成本的高低，决定着企业的盈亏，材料管理既是重点，又是难点。建筑企业在材料方面的管理，要采取行之有效的方法，从材料采购的源头做起，将管理措施落实到工程建设的每个阶段，加强材料管理，不仅能降低交通建设的成本，确保了企业的可持续发展，更有效节约社会资源。 [科]

【参考文献】

[1]王海.浅谈高速公路施工中的材料管理[J].科技信息，2012（21）.

[2]朱继平.公路工程项目材料管理[J].科技信息，2011（14）.

[3]邢志刚，希军.浅谈工程成本中的建筑材料管理[J].管理学家，2012（24）.

[4]宋亚伟.施工现场材料管理中存在的问题及改正措施[J].建筑工程技术与设计，2013（5）.

如何加强对工程材料的控制，实现降低材料费用支出

确保报价完成工程建设的技术和管理措施项目经理部与公司实行项目承包管理模式，项目部是工程项目的实施主体，对工程项目的工期、质量、成本全面负责，通过对工程项目施工进行系统管理，达到保证工期、保证质量、降低施工成本、提高综合经济效益的目的，因此项目部各级人员都要强化经济意识，努力降低施工成本，确保报价完成工程建设范围内工作内容，为此，采取以下技术和管理措施：第一节 确保报价完成工程建设的技术措施

一.按报价合理控制工程成本1）我公司项目部对施工现场认真勘察，针对本工程的特点和实际情况进行认真的测算和分析，加强施工中各个环节的管理，对影响工程造价的各种因素进行控制，制定合理的施工工期，把工程造价降低到合理的范围内。2）严格把握材料关对建筑材料的供应要货比三家，选择质优价廉的材料。

做到少投入多产出，最大限度地挖掘企业内部潜力。4）完善和建立各种规章制度，加强质量管理，落实各种安全措施，进一步改善和落实经济责任承包制及成本核算制。在施工过程中的每一环节上，用责任制和经济手段切实加强管理，做到工完料清，以降低成本，提高经济效益，把成本管理建立在受控状态，发现偏差及时纠正。

充分调动广大积极性，开展劳动竞赛，提高事业心、责任心。决不允许出现因质量问题而引返工损失和因安全事故引起的经济损失。

降低工程成本的方法和措施

一.事前计划准备 在项目开工前，项目经理部应做好前期准备工作，选定先进的施工方案，选好合理的材料商和供应商，制定每期的项目成本计划，做到心中有数。

1.制定先进可行的施工方案，拟定技术员组织措施施工方案主要包括四个内容：施工方法的确定、施工机器、工具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。

为保证技术组织措施计划的落实并取得预期效果，工程技术人员、材料员、现场管理人员应明确分工，形成落实技术组织措施的一条龙。

2.组织签订合理的分包合同与材料合同分包合同及材料合同应通过公开招标投标的方式，由公司经理组织经营、工程、材料和财务部门有关人员与项目经理一道，同分包商就合同价格和合同条款进行协商讨论，经过双方反复磋商，最后由公司经理签订正式分包合同和材料合同。招标投标工作应本着公平公正的原则进行，招标书要求密封，评标工作由招标领导小组全体成员参加，不搞一人说了算，并且必须有层层审批手续。

同时还应建立分包商和材料商的档案，以选择最合理的分包商与材料商，从而达到控制支出的目的。

3.做好项目成本计划成本计划是项目实施之前所做的成本管理准备活动，是项目管理系统运行的基础和先决条件，是根据内部承包合同确定的目标成本。公司应根据施工组织设计和生产要素的配置等情况，按施工进度计划，确定每个项目月、季成本计划和项目总成本计划。

计算出保本点和目标利润，作为控制施工过程生产成本的依据，使项目经理部人员及施工人员无论在工程进行到何种进度，都能事前清楚知道自己的目标成本，以便采取相应手段控制成本。

二.事中实施控制 在项目施工过程中，按照所选的技术方案，严格按照成本计划进行实施和控制，包括对生产资料费的控制，人工消耗的控制和现场管理费用等内容。

1.降低材料成本（1）推行三级收料及限额领料在工程建设中，材料成本占整个工程成本的比重最大，一般可达70%左右，而且有较大的节约潜力，往往在其他成本出现亏损时，要靠材料成本的节约来弥补。

因此材料成本的节约，也是降低工程成本的关键。组成工程成本的材料包括主要材料和辅助材料，主要材料是构成工程的主要材料，如：钢材、木材、水泥等，辅助材料是完成工程所必须的手段材料，如：氧、乙炔气、锯、砂轮片等。对施工主要材料实行限额发料，按理论用量加合理损耗的办法与施工作业队结算，节约时给予奖励，超出时由施工作业队自行承担，从施工作业队结算金额中扣除，这样施工作业队将会更合理的使用材料，减少了浪费损失。推行限额发料，首先要合理确定应发数量，这种数量的确定可以是以国家或地区定额管理部门测定的数据为准，也可以是施工作业与项目定额员共同测算并经双方确认的数据。

总之要经过双方的确认。其次是要推行三级收料。三级收料是限额发料的一个重要环节，是施工作业队对项目部采购材料的数量给予确认的过程。所谓三级收料，就是首先由收料员清点数量，记录签字，其次是材料部门的收料员清点数量，验收登记，再由施工作业队清点并确认，如发现数量不足或过剩时，由材料部门解决。

应发数量及实发数量确定后，施工作业队施工完毕，对其实际使用数量再次确认后，即可实行奖罚兑现。通过限额发料、三级收料的办法不仅控制了收发料中的"缺斤短两"的现象，而且使材料得到更合理有效的利用。

（2）组织材料合理进出场一个项目往往有上百种材料，所以合理安排材料进出场的时间特别重要。首先应当根据定额和施工进度编制材料计划，并确定好材料的进出场时间。

因为如果进场太早，就会早付款给材料商，增加公司贷款利息，还可能增加二次搬运费，有些易受潮的材料更可能堆放太久导致不能使用，需重新订货，增加成本；若材料进场太晚，不但影响进度，还可能造成误期罚款或增加赶工费。其次应把好材料领用关和投料关，降低材料损耗率。材料的损耗由于品种、数量、铺设的位置不同，其损耗也不一样。

为了降低损耗，项目经理应组织工程师和造价工程师，根据现场实际情况与分包商确定一个合理损耗率，由其包干使用，节约双方分成，超额扣工程款，这样让每一个分包商或施工人员在材料用量上都与其经济利益挂钩，降低整个工程的材料成本。

2.节约现场管理费施工项目现场管理费包括临时设施费和现场经费两项内容，此两项费用的收益是根据项目施工任务而核定的。但是它的支出却并不与项目工程量的大小成正比变化，它的支出主要由项目部自己来支配。

建筑工程生产工期长，少则几个月，多者

一.两年，其临时设施的支出是一个不小的数字，一般来说应本着经济适用的原则布置，同时应该是易于拆迁的临时建筑，最好是可以周转使用的成品或半成品。对于现场经费的管理，应抓好如下工作：

一是人员的精简；二是工程程序及工程质量的管理，一项工程，在具体实施中往往受时间、条件的限制而不能按期顺利进行，这就要求合理调度，循序渐进；三是建立QC小组，促进管理水平不断提高，减少管理费用支出。

三.事后分析总结 事后分析是下一个循环周期事前科学预测的开始，是成本控制工作的继续。在坚持每月每季度综合分析的基础上，采取回头看的方法，及时检查、分析、修正、补充，以达到控制成本和提高效益的目标。

1.根据项目部制定的考核制度，对成本管理责任部室、相关部室、责任人员、相关人员及施工作业队进行考核，考核的重点是完成工作量、材料、人工费及机械使用费四大指标，根据考核结果决定奖罚和任免，体现奖优罚劣的原则。

2.及时进行竣工总成本结算工程完工后，项目经理部将转向新的项目，应组织有关人员及时清理现场的剩余材料和机械，辞退不需要的人员，支付应付的费用，以防止工程竣工后，继续发生包括管理费在内的各种费用。同时由于参加施工人员的调离，各种成本资料容易丢失，因此应根据施工过程中的成本核算情况，做好竣工总成本的结算，并根据其结果，评价项目的成本管理工作，总结其得与失，及时对项目经理及有关人员进行奖罚。

扩展资料：

（1）工程成本与工程造价的关系：从英文翻译来看，成本和造价都可以用COST表示。但在国内的工程实践中，成本和造价还是有区别的。区别主要体现在概念性质不同和概念定义的角度不同两个方面。造价除了包括成本，还包括创造出来的利润税金，即造价是成本、税金及利润之和，但狭义的造价与成本的概念时等同的。

共同点则主要体现在两者构成上有相同之处、两者均影响项目利润。因此在很多地方两者是混用的。

（2）工程成本与工程投资的关系：投资与成本均是为达到一定目标而发生的支出，二者之间的界线在某些情况下是较模糊的，在一定情况下可以相互转化。

（3）工程成本与工程费用：为了避免提到立场，而是纯粹探讨管理本身的方法，有的人提出“费用”一词，认为费用是一个较中性的词，脱离立场，不过分强调业主或承包商，只是强调完成工程的必须的付出。参考资料来源：百度百科—工程成本。

如何加强材料管理降低材料消耗

1：材料申报必须经过审批 2：料入库必须验收，包含数量与质量，建立材料台帐，作到帐物卡一致3：材料领用要有依据并签字确认 4：材料管理 1>库存、在用物资要采用科学的保管办法，按不同的材料进行分类管理，合理摆放。牌号、型号、规格标志明显。

5：重要的是要有激励措施：根据相关管理人员的工作责任心和管理水平、效果出台相应奖惩规定。对员工在工作中的节约行为给予奖励。对工作中浪费、丢失、产生废品的现象给予惩罚。

施工企业 如何管理好材料

施工企业如何管理好材料，主要体现在材料的品质和价格管理，是建筑工程管理的重要环节。材料管理的主要目的是以价廉物美的性价比材料满足施工和生产的需要，并在过程中控制材料的质量和数量，并把工程和产品的材料成本控制在最低的区域范围。

1.掌握建材方面有关的法规及有关条文，其中主要有《建设工程质量管理条例》对钢材、水泥、商品混凝土、砂石、砌墙材料、石材、胶合板实行备案证明管理。

2.通过市场调研，认准合格材料。

通过了解建筑业界，可以更准确地掌握材料生产厂家的企业信誉、产品质量、价格状况、售后服务等情况。

3.把好材料的进场检验关，重点工程、重要工程的主要建材应委托各级质量技术监督部门认可或授权的检测单位进行材质检验。

4.施工过程中的材料管理，使用过程中材料管理的中心任务就是检查、保证进场施工材料的质量，妥善保管进场的物资，严格、合理地使用各种材料，降低消耗，保证实现管理目标。

现场材料管理和管理目标的实施阶段，其主要内容：

（1）合理安排材料进场，作好现场材料验收。

（2）履行供应合同，保证施工需要。

（3）掌握施工进度变化，及时调整材料配套供应计划。

（4）加强现场物资保管，减少损失和浪费，防止丢失。

（5）组织料具的合理使用。材料价格管理：

1.掌握市场信息，降低材料价格。

2.材料的价格主要由业主方依据市场行情确定，承建方、监理单位可广泛参与。业主方主要以招标的方式确定材料价格，也可以直接走进市场，货比三家，选择质优价廉的材料。

3.工程结算时，材料价格以实购价含运杂费为基础，采取加权平均法的方式计算。真正保证工作质量才是保证工程质量和施工的重要环节，尤其对项目工程而言，每个人每个岗位都要重视效益。

合理堆置现场材料，避免和减少二次搬运，严格材料进场验收和领料制度，减少各个环节的损耗，节约采购费用，制订并贯彻节约材料的技术措施，合理使用材料，这些对提高工程质量、降低材料损耗和节约工程成本都起到事半功倍的作用。

施工企业工程怎么降低成本

导语：施工企业成本管理是成本管理中的一个分支，指施工企业发生的实际成本通过预测、计划、控制、核算、分析等一系列活动，在满足工程质量和工期的条件下采取有效的措施不断降低成本，已达到成本控制的预期目标。 施工企业工程怎么降低成本

一.提高工程成本管理水平的对策 1.全过程施行工程成本管理 (1)在工程投标阶段的成本管理 投标阶段的成本管理工作主要是通过编制施工预算为最终确定投标报价提供依据。

然后根据招标文件规定的税金计取比例和方式确定工程税金，再加上投标费用，预计发生的交工后保修费和后期管理费等费用构成了施工企业承揽该项工程的全部支出，称之为工程预算成本，并依此可作为投标的最低报价。预算成本的计算为企业投标提供了可靠的依据，既避免了以过低价格中标，又有利于在竞争中取胜，为企业取得合理赢利奠定了基础。 (2)在施工准备阶段的成本管理 工程中标后，项目经理部要根据企业本部下达的预算成本编制责任预算。一是根据图纸和技术资料对施工技术措施、施工组织程序、作业组织形式、机械设备的选型、人力资源调配等进行认真分析研究，以优化施工方案，合理配置生产要素，为编制科学合理可行的责任预算创造条件。

二是在对当地劳动定额、材料消耗定额、工程机械定额等进行全面调查的基础上，详细确定劳动定员、机械运行及材料供应定额。同时经过反复比较制定出材料、机械单价控制表，结合现场施工条件计算出各分部分项工程的责任预算。三是以分部分项工程实物量为基础，按照部门、施工队和班组的分工进行分解，形成各部门、施工队和班组的责任成本，为以后的成本控制作好准备。

编制目标责任成本和责任预算，必须遵循客观经济规律，对将要实施的工程项目作出科学的预测。编制之前要仔细、详实地搜集、分析当地的市场行情和供应条件等资料，以确保目标责任成本和责任预算的准确性和可行性。 (3)在施工过程中的成本管理 施工过程中的成本管理主要指成本控制和分析。

人工费控制：对各施工队、班组实行工资包干制度，按照事先确定的工日单价乘以队、班组完成实物工作量的工日数作为班组工资，多劳多得，从根本上杜绝出工不出力的现象; 培养、配备一专多能的技术工人，合理调节各工序人数松紧情况，既加快工程进度，又节约人工费用。材料费控制：材料费控制分为价格和数量两个方面。首先要把好进货关，对用量较大的材料应采取招标的办法，通过货比三家把价格降下来，或者直接从厂家进货，减少中间环节，节约材料差价;其次是零星的材料要尽量利用供应商竞争的条件实行代储代销式管理，用多少结算多少，以免造成库存积压和损失;实行限额领发料制度，严格避免材料浪费。

机械使用费控制：切实加强设备的维护与保养，提高设备的利用率和完好率;对确需租用外部机械的，要做好工序衔接，提高利用率，促使其满负荷运转，对于按完成工作量结算的外部设备，要做好原始记录。非生产费用控制：要压缩非生产人员，在保证工作的前提下，实行一人多岗，满负荷工作;采取指标控制、费用包干、一支笔审批等方法，最大限度地节约非生产开支。 项目财务部门要按月做好成本原始资料的收集和整理工作，正确计算月度工程成本，同时要按照责任预算考核要求，按分部分项工程分析实际成本与预算成本的差异，找出产生差异的原因，并及时反馈到工程管理部门，采取积极的措施纠正偏差，以防止对后续施工造成不利影响或质量损失;对盈亏比例出现异常的，要特别引起重视，及时准确查清原因;对于由于采用新技术、新工艺提高施工进度节约费用的应及时推广;对于以牺牲工程质量、偷工减料降低费用的应及时纠正。 (4)在工程结算阶段的成本管理 施工企业按照图纸要求完成施工并经业主验收后，进入工程结算阶段，直到该工程项目的所有款项收回结束。

在结算之前项目技术、预算人员要认真核对已完工程量，将尚未办理变更索赔手续的项目取得业主的签认，确保取得足额结算收入。 在工程保修期内，项目经理部应根据实际工程质量，合理预计可能发生的维修费用，并作出保修计划，以此作为保修费用的控制依据。根据实际情况，项目部可委派专人或由就近施工的人员代管，尽量节约开支。 2.建立健全责权利相结合的目标责任成本管理体制 (1)分清管理层次，明确考核指标 由于施工企业的规模大小不同，管理层次的多少亦各不相同。

较小的企业一般实行企业对工程项目的垂直管理，即企业本部直接管理工程项目经理部;较大些的企业大多实行分公司对工程项目的垂直管理。 一般情况下，公司对分公司下达经济指标，分公司再向各工程项目部下达指标，项目部向施工队和班组下达指标。但有时也会出现两个或两个以上分公司共同参与的大型工程项目，在这种情况下，就出现了项目部和分公司管理的交叉问题，在这种情况下，要以工程项目为管理主线，即公司直接对项目进行管理。 向工程项目部下达经济指标，就应同时调整对分公司下达的经济指标，即分清施工管理成果的归属，否则就会造成管理层次不清，责权利不对应，影响工程项目部或分公司的积极性。

施工企业应根据经营年度的具体情况，适时调整管理层次以明确责任，形成层次分明的'成本中心，形成实现公司成本目标的保证体系。 分清层次后，还应明确各层次的考核指标，即逐级下达任务。本着先进合理的原则，实行成本核算，所下达的指标必须在相应各层次可控制的范围，各层次通过努力能够实现目标。

同时应将上述内容通过内部经济合同的形式加以确定，逐级签约，落实到人头。指标下达后应赋予各级成本中心充分的权利，上级对其正常管理工作不应干涉，以保证各级成本中心能发挥其主观能动作用。对各级成本中心的奖罚比例政策要掌握在确实足以调动管理者的积极性的程度，起到奖优罚劣、多劳多得、职工与企业双赢的作用。

(2)适时考核，奖罚到位 责权利明确之后，为了调动各责任者的积极性，还要与成本分析结合，做到分阶段考核。考核时间的选择方法有两种：

一是按日历时间分月度、季度和竣工考核;

二是按分部分项工程的进度，即各分部分项工程结束、总体工程竣工考核。企业应结合管理特点对工程项目考核的时间设定方法作出规定，制造费用的考核应以日历期间划分。 按时间分阶段考核，可根据分析期末成本报表内容进行考核，考核时不能局限于报表上的数据，要结合成本分析资料和施工生产及成本管理的实际情况作出正确评价，以对下一阶段工作起到纠偏、鼓励的作用。

待工程完全结束后，应及时对责任者进行最终考核，对分阶段考核出现的偏差，多退少补。 施工企业成本管理的主体是工程项目经理部，因为工程项目是施工企业效益的源头。不管施工企业的规模、管理层次如何，完善企业责权利相结合的目标责任成本的重点和难点是如何处理好对项目经理部的责权利关系，这是施工企业成本管理的重中之重。