建筑企业施工预算

全面预算管理作为现代企业的重要管理工具，有利于增加企业的透明度和提高企业的经济效益。全面预算是各单位、各部门的奋斗目标、协调的工具、控制的标准、考核的依据，在经营管理中发挥重要的作用。

2全面预算管理的内涵

全面预算以企业的生产经营总目标为依据，通过货币计量，综合地反映企业在预算期间内全部经营活和结果。主要包括业务预算、资本预算和财务预算等内容，各部分相辅相成，缺一不可。

全面预算管理是企业管理的核心内容之一，也是被各种组织证明行之有效的管理方法。微观上它有助于组织管理效率及效益的提高；宏观上，它是利用市场机制优化资源配置的重要手段，是一个将业务流、信息流、人力资源流与资金流整合于一体并进行优化配置的管理系统，是一个以标准化管理为基础的战略目标管理。

施工企业做好全面预算管理的分析

领导层充分认识，加大对全面预算管理的宣传力度，强力推行全面预算管理，使之成为企业的一项长效管理政策深入人心。

全面预算是企业对预算期内的经营决策所定目标的全面综合的财务描述。全面预算管理是一种企业管理模式，它通过业务、资金、信息人才的整合，实现资源合理配置、作业适度协调、战略有效贯彻、经营持续改善、价值稳步增加的目标。全面预算管理是通过预算、执行、分析、监督、考核来管理企业每一项经济活动的全过程，全面预算是所有工作的起点，又是所有工作的终点。如果把全面预算管理做好了，企业的内部管理就做好了，企业管理者就能做到“运筹帷幄之中，决胜千里之外”，而不会出现管理漏洞或者管理失控局面。施工企业的“一把手”应亲自抓全面预算管理，这样全面预算管理的重要性才能被引起足够的重视。施工企业应通过各种方式和渠道，宣传全面预算管理的实质和意义，使全体员工了解全面预算管理， 只有这样全面预算管理才能像其他日常管理工作一样深入人心。

制定科学可行的、符合实际的全面预算目标

全面预算管理的过程，是战略目标分解、实施、控制和实现的过程，全面预算编制的起点应是企业的发展目标和战略计划，企业应根据自己要达到的目标来决定需要的资源种类和数量。目标的制定从长远角度看，必须与企业的发展战略相协调，能够反映出企业在不同时期的战略重点。使企业各个时期的预算能相互衔接；从当前角度看，预算目标要成为体系，各项目、子公司、二级单位的目标要相互协调，形成有机整体，以便全面预算的执行与调控。

全面预算管理要同深化目标成本管理相结合。全面预算管理直接涉及到企业的中心目标-利润，因此必须深化企业目标成本管理，从实际情况出发，找出影响企业经济效益的关键问题，瞄准国内外先进水平，制定降低成本、扭亏增效的规划、目标和措施，并且积极依靠企业全体人员降成本和科技降成本，加强成本、费用指标的控制，确保企业利润目标的完成。

建立权威、常规的全面预算管理机制

为全面预算管理的实施提供人员组织保证。全面预算管理不是全面预算，它是一种常规的、日常的管理工作，需要相应的组织和人员保证，才能把这项工作做好。全面预算管理覆盖了企业管理的各个层面，不能像其它的业务部门(如营销、人力资源、财务等)那样，成立一个专门的全面预算管理部门就可以了。全面预算管理需要上下联动、全员参与，因此施工企业的各个业务部门的部门负责人应亲自负责本部门的全面预算管理，并指定专门人员完成全面预算管理的日常工作，如预算、监督、执行、分析、考核等。只有这样才能做到时时有预算管理、处处有预算管理、人人参与预算管理，在企业形成一张全面预算管理的大网，使全面预算管理深入到企业的每一个角落。

建立一套针对施工企业特点的纵横交错的三级责任中心指标体系，使企业管理的每一处都能有相应指标反映和监控。

全面预算管理是通过各种指标来反映企业战略的贯彻执行情况及各项经济活动运行情况。全面预算管理指标有如企业各项经营管理活动的跟踪器，经营管理活动发生到哪里，全面预算指标就应该反映到哪里。全面预算管理是企业的内部管理手段，没必要像财务报表那样符合通用的准则，应该根据施工企业的特点和管理的需要来设计指标。建议施工企业建立纵横交错的三级责任中心指标体系。横向：指各责任中心的各业务部门(如：财务部、人力资源部、工程部等)。纵向：指不同的责任中心，即投资中心、利润中心、成本中心三个中心。投资中心是指既能控制成本和收入、也能对资金投入进行控制的责任单位(如集团总部、集团下属具有相应决策权力的二级公司等)。利润中心是指能决定生产要素的投入组合、决定产品组合、决定产品产量和产品价格的责任单位(如具有相应决策权力的三级单位等)。成本中心是指决定生产要素的投入组合，而不能决定产品产量的大小(如施工项目部)。只有这样全面预算管理指标体系才能克服项目法施工分散性和临时性等困难，伸向施工企业的各个层面、各个角落，做到经营管理活动发展到哪里，全面预算管理指标就反映到哪里。施工企业集团的战略决策才能被层层分解落实，企业的各项经济活动运行情况才能得到充分、及时、有效的反映。

加强对全面预算执行情况的分析，注重分析的质量

全面预算管理作为一种企业管理模式，能不能真正发挥指导改善企业的经营活动，为企业的领导提供决策依据，主要看对预算执行情况的分析。只有对预算执行情况分析得全面、深入、正确，企业的管理层才能有正确的决策依据。有了纵横交错的三级责任中心指标体系后，每个责任中心(集团、公司、项目部)、每个业务部门就能及时动态地反映企业相应的经营管理活动。企业经营管理活动通过指标反映出来后，各业务部门和各责任中心应该对反映出来的指标，进行全面、客观、正确地分析，分析产生各种数据的真实原因和对策。对全面预算管理执行情况分析，不同业务部门应该加强沟通，各业务部门、各责任中心的负责人应亲自把关，对本部门、本责任中心的全面预算执行情况分析的结果负责。

全面预算管理执行情况分析应该进行定期分析和不定期分析。定期分析一般为每月分析、每季分析和每年分析。不定期分析应该为专门决策分析、重大异常情况分析等。只有这样全面预算执行情况分析才能客观、深入、及时。企业的决策层才能根据全面预算执行情况分析，看到企业的真实状况，做出正确有效的决策，指导企业经营活动。

建立规范的奖惩体系

预算奖惩体系是我们通过预算指标考评，将考评指标和报酬联系起来，建立一套合理、公平、公正、公开的激励体系。没有科学的奖惩制度，预算执行者就缺乏执行预算的积极性与主动性，预算考评也就失去了它的真正意义。

企业应根据自己的具体情况和行业特点，制定完整的奖惩指标体系，奖惩指标可以结合预算考评指标及企业预算目标制定，制定科学、合理的奖惩制度，能激励预算执行者完成或超额完成预算。我们相信凭业绩领取报酬是所有业绩管理最后落到实处的核心。

结语

综上所述建筑施工企业的全面预算管理是一种“制度规则”，是一个主动的管理决策过程，关注过程控制，也关注结果考核。在经济全球化的今天，建筑市场的竞争日趋激烈，客观形势对建筑施工企业的要求也越来越高。因此建筑施工企业必须高度重视抓好企业的全面预算管理工作，采取切实有效的措施，堵塞漏洞，规范制度，严格监管，从而提高建筑施工企业的经济效益。

参考文献

[1]财政部企业司编.企业全面预算管理理论与案例[M].经济科学出版社.

建筑工程预算的步骤是什么

单价法编制施工图预算：

(1)搜集各种编制依据资料。包括施工图纸、施工组织设计或施工方案、现行建筑安装工程预算定额、取费标准等。

(4)套用预算定额单价，求出单位工程的直接工程费。套用单价时需注意如下几点：①分项工程量的名称、规格、计量单位必须与预算定额或单位估价表所列内容一致。

②当不完全符合时，必须根据说明对定额单价进行调整或换算。

③当相差甚远，必须编制补充单位估价表或补充定额。

(5)编制工料分析表。

计算并汇总出各分部分项工程所需的人工及材料数量，相加便得出该单位工程所需要的各类人工和材料的数量。

(6)计算其他各项费用和汇总造价。计算出措施费、间接费、利润和税金；按照规定对材料、人工、机械台班预算价格进行调整；并汇总得出单位工程造价。

(7)复核。

(8)编制说明，填写封面。扩展资料工程预算的作用确保工程造价的科学性在工程造价控制工作中工程预算为起点，先后经历计算、评价等过程，最终编订成相应的工程文件。

当所设计的预算经相关部门批准后，便可编订成为投资计划书，成为签订合同和贷款合同的基础。另外合理工程预算的开展对于保证施工工程科学性来说具有重要的作用，能够为施工工程及产品的资金运作计划建立完备档案。因此工程预算也是投资者确立投资意向及企业之间签订合同的重要基础。在建筑工程预算确立后，经国家相关部门审核若科学、合理，便可由银行发放贷款，通常数额不超过设计定额。

建筑工程施工预算是什么

什么是建筑工程预算、结算和决算？分别什么时候进行

建筑工程预算：一般是施工前，施工图纸基本出来后，按预算定额或企业施工定额进行编制；结算：是施工过程中，分月或分阶段与合同对方办理工程款支付手续；决算：工程基本完工，最终支付前的结算工作。

想做建筑工程预算，应该怎么做？

一.要能熟读施工图纸。

二.要能读懂定额的各子项内容。

四.要能做出工程量的计算和工料分析。如上述条件成熟就去多看看以前别人工程算书。再卖一些专业书绩看看结合实践学会并不难。

建筑工程概预算有哪些费用组成?

基本建设工程预算全部造价，由建筑工程费、设备购置费、安装工程、其他工程费用四个部分组成。设计概算是在初步设计或扩大初步设计阶段，由设计单位根据初步设计或扩大初步设计图纸，概算定额、指标，工程量计算规则，材料、设备的预算单价，建设主管部门颁发的有关费用定额或取费标准等资料预先计算工程从筹建至竣工验收交付使用全过程建设费用经济文件。

施工预算实质上是施工企业的成本计划文件。