把握成本预算只需这六步

想要做好项目成本管理，抓好项目预算是关键。做好预算、控制及后期核算，既可有效管理当前项目成本，又可对后续项目成本管理提供参考。

具体应该如何做，我们对此进行了整理，下面一起来看。

建立管理体系

应结合项目部实际情况，成立以项目经理为负责人的成本预算管理小组，负责成本预算审查、监督、组织实施，并结合结果对预算进行调整。

了解相关文件

（1）需要了解的是招投标文件以及施工合同，了解建设目的。

（2）了解施工组织设计、现场施工方案与施工进度。

（3）收集预算编制的基础资料，掌握成本预算的准确资料。

（4）掌握项目的其他情况，包括特殊技术应用情况、建设方对项目的特殊要求等。

计算主要材料价格

（1）编制责任成本预算时，甲供材料需采用甲供料价，自购材料须综合考虑投标书材料价格、自购材料价格及当地发布的材料信息价格。

（2）自购材料还须考虑材料的进场情况以及二次倒运情况等。

（3）对于不可调差的主要材料，必须经过分析计算确定价格，考虑材料原价、运费等其他费用。

计算直接成本单价

利用内部费用定额单价，结合取定的主要材料价格计算成本预算单价，若内部定额缺项或采用新工艺，导致内部定额不全面无法直接使用，则需要结合行业定额，再结合实际进行考察进行计算，且应及时对内部定额进行补充，便于以后的工作。

费用综合

根据成本单价、施工图数量及临时工程费，计算出项目直接成本，再根据工程造价及地区标准，加入税金。

预算管理

（1）投标前应充分进行市场调查，了解当地环境、材料市场价格变化等，再编制投标书。

（2）项目进行中须注意做好对材料、人工费、施工机械费成本的控制，加强管理，提高效率。

（3）项目完工后，应做好成本核算及分析，为后续投标提供参考，并应总结成本节约和超支的原因，为后续项目的成本控制提供参考。

成本核算的六个步骤

成本核算的六个步骤如下：

1.第一步：我们应当对发生的各项生产费用支出根据国家及有关部门的规章制度进行严格的审核。

2.第二步：然后我们需要确定成本计算对象和成本项目，然后开设产品成本明细账目。

4.第四步：我们应对记入“制造费用”或者“生产成本—辅助生产成本”和“废品损失”等账户的综合费用，在月末采用一定的分配方法对其进行分配并且将其记入“生产成本—基本生产成本”和相关的产品成本明细账目中。

5.第五步：我们需要通过对主要费用和综合费用的分配以及所发生的各种生产成本的分配，将所发生的各项生产费用记录在“生产成本－基本生产成本”账户。

6.第六步：最后我们需要计算产品的总成本和单位成本，用产品的总成本除以产品的数量就能计算出产品的单位成本。

成本核算的六个步骤是什么？

1.生产费用支出的审核。对发生的各项生产费用支出，应根据国家、上级主管部门和该企业的有关制度、规定进行严格审核，以便对不符合制度和规定的费用，以及各种浪费，损失等加以制止或追究经济责任。

3.进行要素费用的分配。对发生的各项要素费用进行汇总，编制各种要素费用分配表，按其用途分配计入有关的生产成本明细账。

4.进行综合费用的分配。

对记入“制造费用”、“生产成本--辅助生产成本”和“废品损失”等账户的综合费用，月终采用一定的分配方法进行分配，并记入“生产成本--基本生产成本”以及有关的产品成本明细账。

5.进行完工产品成本与在产品成本的划分。通过要素费用和综合费用的分配，所发生的各项生产费用的分配，所发生的各项生产费用均已归集在“生产成本- -基本生产成本”账户及有关的产品本明细账中。

6.计算产品的总成本和单位成本。在品种法、分批法下，产品成本明细账中计算出的完工产品成本即为产品的总成本；分步法下，则需根据各生产步骤成本明细账进行顺序逐步结转或平行汇总，才能计算出产品的总成本。以产品的总成本除以产品的数量，就可以计算出产品的单位成本。

扩展资料：计算成本应遵循的原则。

1.合法性原则。指计入成本的费用都必须符合法律、法令、制度等的规定。

不合规定的费用不能计入成本。

2.可靠性原则。包括真实性和可核实性。真实性就是所提供的成本信息与客观的经济事项相一致，不应掺假，或人为地提高、降低成本。

可核实性指成本核算资料按一定的原则由不同的会计人 员加以核算，都能得到相同的结果。

成本预算怎么做

计算成本预算的步骤如下：第一步要先分析好项目总成本构成科目，并估算每一科目的成本；第二步要对来年的成本和支出费用（包括生产和非生产成本）都做好预算；第三步是分解初期的目标费用，再将总成本各自纳入分解的项目工作中；第四步是确定项目成本的支出计划、时间计划，评估成本的估算结果，查看是否有可互相替代的成本，再调整成本之间比例关系。企业做好预算管理的好处：

1.细化了战略目标。

2.落实了绩效考核。预算是绩效考核的主要依据，将二者结合，可以使各部门考核真正做到“有章可循”。

3.优化了资源分配。部分预算的内容就涉及到了来年资金、人力等方面资源的调配，建立全面的预算体系可以合理配置企业资源。

4.控制了风险产生。预算不仅仅是在事前，还在事中、事后都发挥着监控作用。企业可以根据预算的结果，预测可能产生的风险点，预先采取防范措施，从而规避和化解风险，保障企业日常的有序经营。

5.促进了开源节流。预算管理对费用支出的控制，可以有效降低企业的经营成本，一旦收支出现偏差脱离原定的预算计划，企业经营者可以及时根据现实情况加以改进，协调好收入和成本的配比关系。

没预算都没办法立项，确定项目管理预算的6个简单步骤

创建项目预算是任何项目中最重要的部分之一， 如果超支或者低估了预算，那么项目的成功和及时完成将会受到严重的破坏。 同时在预算内未能交付项目可能会导致未来项目是否获得的问题，作为项目管理专业人员的能力也将受到质疑。

项目的要求应包括在整个项目过程中可能产生成本的任何东西。这可能包括以下内容： 项目管理中的成本直接关系到项目完成的进度，很显然，如果项目需要比原先期望的更早完成，那么就需要增加额外的管理成本， 这些成本可能有直接成本如加班费、额外的项目人力资源、其他需求引起的工具使用， 也可能会有间接成本如水电费用，耗材费用等等。总而言之必须要确定一个较为准确的项目最后完成日期。 这个和确定项目的最后期限过程类似，对于项目的各种风险考虑在内的最后期限明显会不符合利益相关者的期望，所以需要基于较为乐观的情况下，提供完成项目所需要的最短时间，这个最短所需时间应稍高于传达给利益相关者或者上级管理者所期望的时间。

如果有必要可以提供不同背景条件下的项目完成时间， 基于不同的假设条件，给出乐观、中性和悲观三种项目的完成时间，这样可以牵引项目各利益相关者的期望。 除了看得见的项目中的支出， 还需要考虑可能存在的隐性成本， 这些成本往往在项目的交付过程中会有可能发生，比如需要租赁或购买部分设备用以追赶进度，增加班车来提升劳动效率和完善后勤保证，IT系统软件平台升级需要产生额外的分摊费用或独占的费用。这些资本成本需要有所考虑，这部分费用不一定很高，可以按照历史经验按照一定比例进行预留。

每个项目一般都会设置若干个里程碑，每个里程碑也应该遵循一定预算。通过这种方式可以有助于避免项目的总体预算超出预期，另外如果出现意外的问题，可以通过这种策略来缩减其它里程碑中的额外成本来减少额外的成本问题。 这种也可以成为阶段性预算授予， 根据项目的进展完成情况进行评估，这样可以知道哪个阶段预算会超支， 那么下一阶段项目经理就会仔细的考虑项目中的各项支出，以及看各项支出是否有对应的正确的产出。

不论你的项目预算规划的多么详细，项目在实际交付过程中，总是会有一些范围的变更，当然项目经理可以通过和各个利益相关者的沟通或者其他方式来努力减少这种范围变更， 但还是要为这种计划外的项目交付范围增加一些额外的预算空间， 这样项目经理在处理项目范围变更的时候做到心中有数，避免了临时增加成本带来的困难和风险。