工程项目成本控制的关键

工程项目成本控制的关键是什么？下面是新励学网带来关于工程项目成本控制的关键的介绍以供参考。

成本控制的原则

1、保持成本和收益的联动关系。

2、维持成本和收益的一定比例。

成本控制的程序

1、分解预算成本。工程项目中标，以审定的施工图预算为依据，确定预算成本。预算成本是对施工图预算所列价值、按照成本项目的核算内容进行分析归类而得的，其中直接成本的人工费、材料费、机械使用费根据分部分项工程量和预算单价（定额）计算求得，直接成本的其他直接费、间接成本的施工管理费，按工程类别、计费基础和取费系数计算求得。

属于有专门用途的费用，如间接费、利润、税金、概预算定额编制费和劳动定额测定费等，不包括在预算成本内，但为便于对比计算，也作为独立的项目反映。

2、确定计划成本。计划成本的确定要从两个方面考虑，一是按预算成本，二是按可能支出。

在按预算成本确定计划成本前，一定要先计算税金、利润、概预算定编费和定额测定费够不够缴纳，如果向业主收取的此四项费用超出应向税务局、公司和有关部门缴纳的数额，超出部分可作为暂实现的收入；如果可取的此四项费用小于应向税务局、公司和有关部门缴纳的数额，差额部分从直接费或间接费中弥补。

按预算成本确定计划成本，主要的一点是把不可控费用剔除，然后按照各成本项目的预算成本折算成各成本项目的计划成本。

在按预算成本确定了初步的计划成本后，还须按预算工程量、材料用量、机械设备需用量和实际人工单价、材料采购价、机械设备使用、租赁单价等因素确定可能支出的计划成本。

人工费支出计划成本，要根据预算总工日数、内部职工平均实际工日工资计算，还可以按照分部分项的工程量和单项工程人工费单价计算人工费支出的计划成本。

材料费支出计划成本，可根据预算材料费减去材料计划降低额求得。材料计划降低额的计算，分两个方面进行，一是价差，即根据材料预算价和市场采购价的差额计算综合材料采购降低率，然后乘以预算材料费即可，也可以几种用量大的主要材料的材料采购降低率代替综合材料采购降低率，计算材料价差的计划降低额；二是量差，即根据以往的经验、采用的工艺、方法先推算出可节约的主要材料用量比例，再乘以主要材料的用量，便可计算出主要材料量差的计划降低额。

机械使用费支出计划成本的测算，分为两部分，一部分是使用自有机械的折旧大修费、经常修理费、操作人员的工资及奖金、燃油及电费等，根据使用台数、有关资料及经验测算；另一部分是使用租赁机械，根据需要租赁台数及租赁单价分类计算。

按预算成本确定的计划成本和按可能支出确定的计划成本对照比较，互相修正，如各成本子项数额不相接近时，要调整计划成本数额，即如按预算成本确定的计划成本高于按可能支出确定的计划成本，以按可能支出确定的计划成本作为最终的计划成本，其超出额可弥补其他成本子项支出的不足；如按预算成本确定的计划成本低于按可能支出确定的计划成本，要找出原因所在，其差额需从其他成本子项的节余中弥补，如无法弥补，则从上缴公司的利润中弥补。这样则需向公司打报告，申请核减等额的上缴利润。

计划成本的确定要实事求是，因为市场经济条件下所承揽的工程项目普遍存在压级压价现象，要实现项目赢利，只有控制成本，但成本支出不可能是越低越好，因为实现质量目标所要求的成本支出有一最低额度，成本控制只能是在一定的额度区间进行。

在计划成本确定的同时必须制定降低成本的措施与方法，使成本的降低建立在可能与积极的基础上。

3、实施成本控制。成本控制包括制度控制、定额或指标控制、合同控制等。

制度控制指在成本支出过程中，必须执行国家、公司的有关制度，如财经制度、工资含量包干制度等。

定额或指标控制指为了控制项目成本，要求成本支出必须按定额执行，没有定额的，要根据同类工程耗用情况，结合本工程的具体情况和节约要求，制定各项指标，据以执行。如材料用量的控制，应以消耗定额为依据，实行限额领料，没有消耗定额的材料，要制定领用材料指标。材料购置实际单价超过预算单价，可能的话，要报经营部门找业主签证或直接找业主签证，以便在合同外另结算工程款。

合同控制即项目部为了达到降低成本的目的，根据已确定各成本子项的计划成本，与各专业管理人员、施工队长等签订成本承包合同，即按照费用归口管理的要求，确立各部门、各有关人员的成本管理责任制。

4、进行成本核算。成本核算要严格遵守成本开支范围，划清成本费用支出与非成本费用支出的界限，划清工程项目成本和期间费用的界限。

实际成本中耗用材料的数量，必须以计算期内工程施工中实际耗用量为准，不得以领代耗。已领未耗用的材料，应及时办理退料手续；需留下期继续使用的，应办理假退料手续。实际成本中按预算价（计划价）核算耗用材料的价格时，其材料成本差异应按月随同实际耗用材料计入工程成本中，不得在季（年）末一次计算分配。

5、组织成本分析。项目部每月按成本费用项目进行成本分析，提出截止本月项目累计成本实现水平，并逐项分析成本

成本管控的几个关键点是什么？

从成本中占比例高的方面着手：控制成本自然是要控制产品的全部成本，从成本产生全过程、全方位来控制成本，包括设计、采购、制造、营销与管理各个环节都要置于企业成本控制范围之内。但如果企业控制成本不分轻重，全方位，不加区分地都花大力气进行成本控制，往往达到的效果不一定就好。

1.对清单编制的质量建立奖惩制度，通过奖惩制度手段来制约清单编制人，从而达到提高清单质量的效果。

2.公司在开标前需对该项目做出详细的预算，对成本做出分析，确定准确的拦标价格，达到正真合理低价中标的目的。

3.公司首先应有一套完善的图纸及一份高质量的工程量清单，以避免因图纸的不完善和工程量清单的编制失误给投标人留下可乘之机。

工程成本控制的要注意哪些？

注意以下几点： 1 采用科学、经济合理的施工方案，优化施工组织设计项目施工方案不同，工期就会不同，所需机器、工具也不同。因此施工方案的优化选择是施工企业降低工程成本的主要途径。

对工期较长、人力较多的项目，一般以自建为主，对工期较短、人力很少的项目，则以租用为主。在施工机械和设备的选择上，更需要有一个方案比选问题，机械费用比例很大，购买或租赁要经过充分论证。2 人工费控制人工费在建筑产品成本中约占10%～20%，并且随劳动力市场价格变化而变化[2]。

对施工期间所需发生的人工费进行控制，应从以下几方面入手：首先降低施工成本首先要真正在人的思想上牢固树立起成本意识的概念。虽然降低施工成本的重点不在人而在于物，但是如果施工人员素质低、成本概念模糊或淡薄，那么观念上的落后必然导致行动的错位，劳动生产率低下，最终会使效益白白地流失。在项目施工过程中必须动员施工企业全体员工树立竞争意识，转变观念，才能为企业做好成本控制工作打下坚实的群众基础。

其次依据施工组织设计、施工网络计划的施工进度安排，月初依据工序要求合理做出用工计划数量，并将安全生产、文明施工及零星用工按一定比例(一般为5%～10%)一起包给领工员或班组，进行包干控制，结合市场人工单价计算出本月的人工费控制指标。最后从用工数量方面进行成本控制：在施工过程中依据工程分部分项内容，对每天用工数量连续记录，完成一个分项工程后，与清单报价中的用工数量进行对比，找出存在的问题，采取相应的措施，对控制指标加以修正。每月完成几个工程分项后都同清单报价中的用工数量对比，考核控制指标完成情况。

通过这种控制对比节约用工数量，就意味着降低人工费支出，增加了相应的效益。3 材料费控制材料费一般占全部工程项目成本的65%～75%，直接影响工程成本和经济效益[3]。材料费控制包括材料订购、材料价格和材料用量控制三个方面内容。材料订购方面，应考虑资金的时间价值，减少资金占用，合理确定进货批量和批次，尽可能降低材料储备。

比如按照价值工程理论采用ABC分析法将公司的所有材料成本按金额从大到小的顺序排列起来分为ABC三大类，A类进行重点控制，B类实行一般控制，而C类只需采取简单的控制方法即可。不同类型材料采用不同的采购原则、领料制度。材料价格控制包括买价控制、运费控制。

①买价控制：“市场形成价格”这一理论要求我们正确对待价格信息。

作为施工方为了控制工程成本，应主动走向市场，了解市场，了解、比较多家材料供应商的产品质量和价格，筛选出几家质优、价廉的材料、设备供应商，并与这些供应商建立长期的联系，及时了解材料、设备的价格变化情况;同时也应适时掌握周边商家的材料、设备价格情况。从而能较好的控制材料、设备的质量和价格，降低工程造价。

②运费控制：合理组织运输，尽可能就近购料，选用最经济的运输方法，降低运输成本。材料用量的控制包括以下几个方面①坚持按定额确定的材料消费量，实行限额领料制度，各班组只能在规定限额内分期分批领用，如超出限额领料，要分析原因，及时采取纠正措施;②在施工过程中加强现场管理，合理堆放，减少二次搬运，降低堆放、仓储损耗;杜绝没有收人的支出，把返工损失降到最低限度。

③改进施工技术，推广使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料;④在对工程进行功能分析、对材料进行性能分析的基础上，力求用价格低的材料代替价格高的材料;⑤认真计量验收。坚持余料回收，降低料耗水平。4 机械费控制机械使用费在建筑产品成本中约占5%～8%,机械费控制指标，主要是根据工程量清单报价数量参考定额计算出各类机械的使用台班数。

要充分利用现有机械设备进行内部合理调度，力求提高机械利用率。在设备选型配套中，注意一机多用，减少设备维修养护人员的数量和设备零星配件的费用。同时施工机械的完好率和施工机械的工作效率直接关系到机械费的高低。

因此在施工过程中应做好每天的工作日记录，采用了什么机械，用了多长时间，在此期间是否存在维修等。如存在现场停电超过合同规定的时间，最好当天同业主作好现场签证记录，月初依据计划量进行控制，月末应把实际使用台班数同控制台班数进行对比。分析发生的原因，制定出相应对策，以降低各项费用。5 组织连续、均衡有节奏的施工，合理使用资源，降低工期成本制定合理工期是控制施工项目成本的关键。

在合理工期下，项目成本支出较低。工期比合理工期提前或拖后都意味着工程成本的提高。影响进度和工期的因素很多，如人为因素、技术因素、材料和设备因素、气候因素、环境因素等。

为了使这些因素转化为对进度工期有利因素，所采取的一些技术措施又势必对质量、成本产生影响。因此在安排工期时，要注意处理工期与质量、成本的辩证统一关系，组织连续、均衡有节奏的施工，以求在合理使用资源的前提下，保证工期，降低成本。6 精简项目机构、合理配置项目部成员、降低间接成本首先项目机构的设置要根据工程规模大小和工程难易程度等因素，按照组织设计原则，因事设职，因职选人，各司其职，各负其责。其次应提高施工管理人员的素质，其素质的高低，不仅影响到施工现场管理费用高低，而且影响到施工项目直接费的高低和直接关系到能否有效地降低施工成本。

基于目前市场经济的要求，应注重对管理人员的业务培训以不断提高其业务素质和管理水平，着重解决好施工管理人员成本管理的理念和方法问题。最后节约管理费用应制定切实可行的预算指标，对每笔开支严格执行审批手续，提高预算人员的综合素质，作到高效精干，采用一专多能的复合型人才;对办公费用的管理，从节约一张纸，减少每次通话时间等方面抓起，使管理费用降到最低。7 优化施工现场管理对于施工企业来说现场管理是其生产经营活动的基础。

同时它也是企业整体管理工作中最重要的组成部分。从某种意义上说，现场管理优化水平，代表了企业的。

施工项目成本控制的措施有哪些？

【导读】 相信大家在做任何项目的时候，都会考虑成本控制问题，做建筑项目也不例外，那么你知道施工项目成本控制的措施有哪些吗?具体是什么呢?小编整理了以下内容，一起来看看吧!(一)组织措施项目经理是项目成本管理的第一责任人，全面组织项目部的成本管理工作，应及时掌握和分析盈亏状况，并迅速采取有效措施。工程技术部是整个工程项目施工技术和进度的负责部门，应在保证质量、按期完成任务的前提下尽可能采取先进技术，以降低工程成本。

正确选择施工方案是降低成本的关键所在。

2.在施工过程中努力寻求各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施。

3.严把质量关，杜绝返工现象，缩短验收时间，节省费用开支。

(三)经济措施1.人工费控制管理。主要是改善劳动组织，减少窝工浪费。实行合理的奖惩制度。

加强技术教育和培训工作。加强劳动纪律，压缩非生产用工和辅助用工，严格控制非生产人员比例。

2.材料费控制管理。

主要是改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作，减少各个环节的损耗，节约采购费用。合理堆置现场材料，避免和减少二次搬运。严格材料进场验收和限额领料制度。制订并贯彻节约材料的技术措施，合理使用材料，综合利用一切资源。

3.机械费控制管理。主要是正确选配和合理利用机械设备，搞好机械设备的保养修理，提高机械的完好率、利用率和使用效率，从而加快施工进度、增加产量、降低机械使用费。

4.间接费及其它直接费控制。主要是精减管理机构，合理确定管理幅度与管理层次，节约施工管理费等等。

项目成本控制的组织措施、技术措施、经济措施，三者是融为一体、相互作用的。项目经理部是项目成本控制中心，要以投标报价为依据，制定项目成本控制目标，各部门和各班组通力合作，形成以市场投标报价为基础的施工方案经济优化、物资采购、经济优化、劳动力配备经济优化的项目成本控制体系。综上所述就是小编今天给大家整理的关于施工项目成本控制的措施有哪些的相关内容，希望可以帮助到大家。

如何控制工程项目的成本

如何控制工程项目的成本 建筑市场从来都是买方市场，激烈的市场竞争使得中标承包商的利润空间非常有限，中标只是获得了工程项目的施工权，能否盈利还要看施工企业的成本管理效果。因此施工企业项目成本管理是企业成本管理的核心，那么如何控制工程项目的成本呢?一起来看看!

一.施工企业工程项目成本管理中存在的问题

1.成本管理工作弱化。

2.成本管理缺乏事前预测和过程控制。一些施工企业的成本管理仅限于定期的财务报表，是一种事后检查，没有事前预测和过程控制，与现代项目全面成本管理理论相差甚远。

3.只重视生产成本，忽视全过程的成本管理。一些分公司只注重施工过程制造成本的核算，忽视公司生产经营全过程的成本管理。

4.成本管理方法落后。一些施工企业目前的财务管理还是依靠人工报表来完成，项目之间信息的传递和处理严重滞后，很难实现成本的动态控制。

5.成本管理没有做到责权利相结合。

一些分公司责权利方面不够统一和明确，导致工作相互推诿，绩效无法考核。

二.控制工程项目成本的思路与对策 施工企业工程项目成本管理工作纵向贯穿工程投标、施工、竣工结算的全过程，横向涉及企业经营、技术、物资、财务等职能部门和项目经理部等现场部门。结合施工企业成本管理现状，提出工程项目全过程成本管理的思路与对策，具体如下：

1.建立成本责任中心。

成本责任中心是指具有一定的'管理权限，责、权、利相统一，对所发生的成本费用能够加以控制，并承担相应经济责任的企业内部单位。公司应以项目经理部、各二级分公司为成本责任中心的责任人，按照不同的成本要求将目标成本进行细分，纵向分解到各工程项目经理部、班组，横向分解到各职能部门、各工程负责人，形成全员、全方位、全过程的项目成本管理格局，并把个人利益与成本指标密切挂钩，严格考核，奖罚兑现。项目经理部依据细化和分解的责任成本，与各责任人签订合同，明确各自的责、权、利。

2.确定责任目标成本。责任目标成本是企业对项目经理部进行详细编制施工组织设计、优化施工方案、制定降低成本对策和管理措施提出的要求。工程中标后应及时组织有关人员对项目进行经济评估。根据工程项目合同条款、施工条件、各种材料的市场价格等因素，按照标价分离原则，以直接费为依据，推算出项目责任目标成本，下达给项目经理部。

3.制定内部施工定额。内部施工定额是编制施工预算的基础，公司根据生产要素、市场价格、管理水平和施工技术，按照“成本最低、生产要素最优组合”的原理，制定本企业内部先进、合理的物资消费定额、劳动定额、设备租用定额和费用控制定额。企业内部定额每年或半年可根据市场情况和企业内部情况调整一次。对正在施工的项目，根据调整后的施工定额及时调整施工预算成本。

4.编制施工管理费支出预算。工程项目管理费用依据费用项目及其分配率在企业和项目经理部之间进行分配，项目经理部应编制施工管理费支出预算，严格控制支出。对于超计划和计划外开支必须严加审查，由项目经理部集体研究决定。

5.强化索赔意识，抓好索赔工作。

索赔是相对降低成本的措施，从施工一开始，就要认真研究设计文件、图纸、合同条款和现场条件等，找准索赔的切入点，适时编制索赔资料，据理力争，把索赔工作贯穿于施工的全过程。

6.及时进行完工清算。项目经理部对已完成的分部分项工程，无论是内部还是外包队伍的工程，都要完工一项清算一项。

预算人员应办好有关资料的交接，以防丢项漏项。当整个项目完工后，按合同要求及时组织有关人员做好竣工决算，核实项目发生的实际成本，分析目标责任成本的完成情况，及时办理财务账目的结算和移交工作。

7.建立健全监督机制。

建立和完善项目部的财务收支审批制度、内部稽核制度、财产盘查制度和内部工程分包考核制度，强化项目经理部的自我约束机制，严格控制工程成本，杜绝项目利润流失，从而在保证工程质量的前提下实现企业的最佳效益。

8.应用计算机网络技术进行成本管理。由于工程项目成本管理涉及到估价、预算、资源、进度、变更、索赔等多个范畴，而且信息量大、变化频繁，要对这些数据进行全过程的动态控制，必须通过计算机来完成。