铁路运输单位全面预算管理存在的问题及解决途径

铁路运输单位全面预算管理存在的问题及解决途径具体内容是什么，下面新励学网为大家解答。

一、铁路运输企业实施全面预算管理存在的问题

全面预算管理是在企业战略目标的指导下，通过预算编制、执行、控制、考评与激励等一系列活动，全面提高企业管理水平和经营效率，实现企业价值最大化的一种管理方法。铁路运输企业从2003年开始逐步推行全面预算管理方法，由于铁路运输行业政企不分、管理模式集中等特点，全面预算管理在实施过程中还存在一些问题，具体表现在：

（1）铁路运输企业预算管理的全面性不足。所谓全面预算管理应该是一个全过程、全员、全方位的预算管理。这恰恰是我们当前预算管理中存在的一个主要问题。表现在：

一是全面预算管理的范围应涉及企业生产经营的各个方面，而在实际工作中存在着财务部门是全面预算管理的唯一部门，其他部门只辅助提供一些数据的现象，各部门之间达不到完整有效的配合，预算编制成为“闭门造车”。二是员工对实行全面预算管理的内涵和重要意义认识不到位，全面预算管理仍然停留在一些职能部门，缺乏全员参与的整体氛围。具体表现在基层站段仅有极少数人进行全面预算相关管理工作，对站段、车间、班组预算目标漠不关心。三是预算编制内容不完整。目前铁路运输企业全面预算编制还主要停留在运输收入预算、运输总支出预算、现金预算的编制上，不能将生产经营的各个阶段有机整合在一起，没有将企业战略与全面预算管理结合起来。

（2）铁路运输企业全面预算指标科学性不足。首先铁路运输企业各项预算之间、上下级之间缺乏有机协调。全面预算管理的优化资源配置和综合协调作用没有得到充分发挥，路局与站段间、路局或站段内部同级间部门利益、本位主义严重，造成业务预算与财务预算不匹配，甚至相互脱节，其结果是投入与产出比例严重失调。如，业务部门在下达业务预算时，不与其同级预算日常管理部门沟通、协商，便直接下达至相关运输站段，而站段的财务预算中又未全部囊括这些业务预算中的项目支出，从而形成有些预算仅仅是部门下达生产任务和经营计划的改版。其次预算指标编制基础不科学。铁路局下达给各站段的预算指标以铁道部下达给路局的预算为限，只是在上年预算基础上就工作量增减做简单的加减预算调整，未考虑站段上年预算的实际执行情况，未考虑物价因素对预算的影响。预算编制基础没有科学性，预算编制方法简单地“自上而下”，使预算管理存在不少问题，其一是造成企业内部各部门及下属各单位对缺乏可执行性的预算漠然视之，对于预算执行过程中出现的所有问题，都简单的归结为预算指标缺乏科学性，不能主动查找预算执行环节存在的管理问题；其二是会造成预算指标不公平，存在“鞭打快牛”的现象，基层单位在执行中普遍感觉到：今年生产任务完成的越好，来年的生产压力就越大；今年节支降耗工作做得越好，来年的成本有权支出计划就越小，影响到了预算的执行效果。其三是受局部利益驱动，基层站段的预算目标难以全部统一到铁路局的经营目标上来，如站段在上报财务预算建议方案时总是与铁路局进行信息不对称的“博弈”，往往是“头戴三尺帽”，防止铁路局下达预算时“拦腰砍一刀”的习惯“手法”，造成预算与实际支出严重脱节。

（3）缺乏有效的考核激励措施。要使全面预算管理真正在企业经营活动中发挥作用，必须维护预算的严肃性，真正做到奖罚分明。在运输站段预算执行过程中，由于初始预算与实际情况差距较大，预算在执行过程中，考核没有起到约束和反馈作用，使得预算考核工作流于形式，全面预算失去控制力。

（4）全面预算管理信息平台不能满足管理需求。目前铁路运输企业未形成一个系统的、全面的信息共享信息平台，无法在预算管理部门和业务职能部门之间，路局与站段之间，就预算执行过程进行实时、量化及准确的信息共享。每个业务系统在信息采集使用工作中“各自为政”，不但造成管理成本的增加，也会影响企业整体目标的实现。

二、推进铁路运输企业全面预算管理工作质量的措施

（1）树立全过程、全员、全方位参与的全面预算理念。全面预算管理涉及企业管理的方方面面，是企业内控制度的重要组成部分，首先按照企业生产经营活动，将生产活动、财务核算、资金筹集、人力资源筹划等全部活动纳入预算管理之中。其次全面预算管理工作需要各部门的支持、协调和配合。站段各职能部门在预算管理中都承担着一定的责任，如物资部门在物资采购中，应在保证采购质量的前提下，努力降低物资采购成本，在保证生产需要的前提下，努力压缩物资库存数量，减少资金占用；技术部门应通过科技创新，提高工作效率和效益；安全部门要围绕运输安全，在确保安全生产的基础上，将成本支出预算降到最低。

（2）强化预算基础工作，提高预算编制的科学性。一是加强预算编制和调整过程中的预算与企业战略目标的一致性。在预算编制及调整的过程中，要以企业发展战略及年度生产经营目标为依据。预算编制过程就是统一思想，寻求完成企业目标的措施及落实责任的过程。二是严格预算管理程序，确保预算指标科学性。运用科学的方法编制预算，是确保预算指标公平合理、切实可行的重要环节，铁路运输企业预算编制部门一定要站在公平的立场，本着实事求是的原则，统筹财务资源、优化支出结构、确保支出重点，认真做好预算编制工作，特别应注重安全生产、经营任务、消耗定额与预算指标之间的一致性、配比性，保证资源优化配置，切实维护预算的科学性和严肃性。三是按照业务归属，相关部门负责提出专业预算。按照分工负责、统筹安排的原则，各业务部门提出专业预算建议。预算管理部门按照上下结合、分级编制、逐级汇总的程序，在满足企业目标，考虑经济形势、市场动态的基础上，综合平衡的提出预算草案。

（3）完善全面预算执行情况考核制度。首先通过预算执行情况考核，及时修正预算偏差。全面预算执行情况考核既是预算管理流程的终点，又是发现预算偏差，重新调整预算的起点，使得整个管理周而复始的闭环、良性循环，是全面预算管理的关键环节。其次单位应定期根据预算正式下达文件和经过规范程序审批调整的单项预算调整通知书，与经过预算管理部门审核确认过的各部门、车间预算执行结果进行对比，以此为考核依据，对预算执行部门及人员进行考核。第三通过规范、及时的考核，确保预算管理落到实处。铁路运输企业应完善激励和约束机制，把预算的执行结果与奖惩考核制度挂钩，严格考核，及时兑现，以提高奖罚的时效性，提高企业预算的执行力。

（4）加快信息化进程。目前在铁路财会信息管理系统中已经有了全面预算管理系统模块，但是在实际工作中只有财务部门在使用这个系统，将财会全面预算管理系统与各预算管理职能部门的业务系统形成信息共享平台是十分必要的。可以实现各职能管理部门之间，路局和站段之间，站段与车间之间，对预算执行的实时监控、预算与实际工作存在偏差的及时反馈、有不可抗力引起的预算调整等信息。运用信息化技术使预算成为更具适用性和前瞻性的有效手段。

综上所述全面预算管理是一个系统工程，是企业实现战略目标的保证。随着铁路运输企业的改革和发展，生产规模和运输组织形式发生了较大的变化，全面预算管理作为一种有效的管理方式，也需要不断的创新和完善，使之更加符合铁路生产和管理的实际，促进铁路企业的发展。

全面预算管理存在的问题及如何改进

导语：全面预算管理是指企业为了实现战略规划和经营目标，对预定期内的经营活动、投资活动和筹资活动。通过预算的方式进行合理的规划、预计、测算和描述，并以预算为标准，对其执行过程与结果进行计量、控制、调整、核算、分析、报告、考评和奖惩等一系列管理活动的总称。

1.2 没有预算作为依据，支出审批时不能区分正常的和例外的支出，高层管理人员不得不应付大量日常审批事务，审批程序复杂、周期长，无法适应复杂多变的经营环境要求。财务部门在对支出审批上不能起到有效的监督作用。 1.3 企业不能根据自身的基础条件选择适合的预算方法，或者选择实施复杂的预算解决方案，造成员工工作量加大、工作混乱，或者选择简单的预算方案，达不到预期效果。 1.4 预算的编制缺乏依据，成本预算没有按照成本动因进行分解，单纯依靠历史数据和主观判断。

1.5 预算目标不够先进合理，难以达到，挫伤经营管理者的积极性;或者易于完成，不能充分挖掘企业的潜力。预算不能作为目标，完成预算不能说明绩效优劣。 1.6 缺乏相应的预算考核制度，企业预算的编制与执行相脱离。

预算不能约束企业，预算失去其应有的权威性和严肃性。 以上问题在企业中普遍存在。当企业发展到一定阶段，企业就需要对原有的管理体制进行调整，不断解决妨碍企业进一步发展的问题，使企业管理水平得到发展。

2 影响全面预算管理的因素 2.1 计划性不强 企业计划的'作用一方面在于根据项目周期长短合理安排工作流程，另一个重要的作用就是协调不同部门的作业。国内企业的计划或流于形式或过于粗燥。 2.2 缺乏系统的成本控制手段 降低成本可以通过降低采购成本和工资成本，更重要的是通过全过程的成本控制体系来确保产品成本从设计环节开始就受到严格的管理和控制。

2.3 目标管理简单化 用管理农民的“承包制”形式来管理大工业生产，“不管白猫黑猫，抓住老鼠就是好猫”，就是以牺牲公司整体利益的部门主义和牺牲长期利益的短期行为。 2.4 经营决策得不到财务数据的支持 管理层在制订决策时缺少量化的管理决策工具，一般的财务人员无法提供经营决策所需的分析数据。公司领导在制订经营决策时没有要求财务部门进行相应财务分析以作为决策依据，财务人员与业务人员缺乏沟通，也不参与经营决策过程。 2.5 预算管理没有充分发挥作用 预算管理具有优化资源配置和提高效率的作用，但是财务人员与管理层都没有充分认识到，预算管理是管理控制的有效工具，通过预算可以合理调节授权与控制的度，使公司在提高效率的同时保持良好的受控状态。

2.6 忽视管理细节 将预算管理问题细化，细化和细化到什么程度以及通过什么方式细化是企业需要关注的问题。 3 企业实施全面预算管理的几点建议 3.1 完善全面预算管理体系 企业全面预算管理组织体系一般应包括“董事会、预算管理委员会、公司归口管理部门、部门与班组”四级预算管理机构。预算管理委员会是公司预算管理的专门机构，负责公司全面预算管理的组织、领导工作，协调解决预算管理中出现的重大问题。建立和完善管理授权制度，就是要以制度的形式，详细规定公司董事会、预算管理委员会、公司总经理及各部门的管理权限，确立公司授权结构和管理授权规则，实现“预算管理、内部控制、会计核算”三位一体的管理模式，确保责、权、利的统一。

3.2 科学设计全面预算管理的程序和流程 在对企业的管理、业务、财务情况充分了解的基础上，设计出适合本企业的全面预算管理解决方案的各个流程。预算管理的主要流程包括：明确责任中心的权责、界定预算目标、编制预算、汇总、复核与审批、预算执行与管理、业绩报告及差异分析、预算指标考核等几个方面。要求企业必须严格地按程序开展工作。 3.3 注重沟通，确定先进合理的预算目标 企业是由多个利益主体形成的契约关系，预算编制过程也是沟通与协调过程。

预算编制应采用“上下结合式”，预算目标自上而下下达，预算编制自下而上体现目标的具体落实。目标制定要以市场为导向，坚持零基预算与滚动预算原则，一切从实际出发，在充分调查研究的基础上，确定目标，指标要先进合理。建立诚信约束机制，完善信息沟通系统，实现信息对等。

3.4 预算执行注重分析和改进 预算执行过程中要坚持定期的分析制度，分析要围绕公司预算执行情况展开。通过对各项预算指标执行情况的分析以及与先进指标或设计指标的比较，发现差距、揭示存在的问题及其原因，并提出有效的改进措施。确保企业的预算管理处于可控的、持续改进的过程。

3.5 以人为本，培育全员参与的文化氛围 全面预算管理要始终坚持以人为本，要积极促进和鼓励责任部门和全体员工参与和制定标准。预算执行和分析过程中，要与责任部门共同分析、互动讨论。教育和引导全体员工有控制成本的愿望和成本意识，养成节约成本的习惯，关心成本控制的结果，同时具有合作精神，正确理解和运用成本控制信息，据以改进工作，降低成本。 3.6 完善激励与约束机制 确保预算目标与战略目标的一致性，要将企业全面预算管理实施过程和结果纳入公司绩效评价体系，与经营者年薪和员工工资总额挂钩。

总结预算管理过程中的经验与教训，不断提高预算管理水平。通过预算执行结果的考核与评价，正确考核与评价经营者及全体员工的工作成果，实现预算的激励与约束机制作用。考核评价过程中，不能搞“平均主义”，要鼓励先进，鞭策落后。

只有这样才能真正调动员工的积极性，确保预算目标的完成。

企业全面预算管理存在问题及应对措施

企业全面预算管理存在问题及应对措施 全面预算管理是发达国家多年积累的先进管理经验，对企业的发展起着举足轻重的作用。下面是我为大家整理的企业全面预算管理存在问题及应对措施，欢迎大家阅读浏览。

2.企业尚未建立系统、完善的预算管理组织体系和预算管理制度 全面预算管理是发达国家多年积累的先进管理经验，对企业的发展起着举足轻重的作用。如何保证确立预算目标的合理性和确保预算的顺利执行，预算组织体系的建立在预算管理体系中将起到主导作用。

目前企业及基层单位的各种预算管理多数是处于松散型的，即使在一些实行了预算管理的企业，其预算管理也没有渗透到企业的经营活动中去。究其原因与没有建立一个强有力的预算管理组织体系有直接的关系。这致使企业预算管理的目标编制、考核与监督都不能落到实处，预算管理作用得不到真正发挥。

一些企业预算管理制度不完善，财务预算管理的编制、执行、监督、考核制度不健全，或是定制了相关管理制度但缺乏有效激励和约束，制度流于形式，未能有效执行。 目前，我国企业全面预算管理组织机构设置很不到位，尤其是作为全面预算管理最高管理机构的全面预算管理委员会在企业很少设置。调查显示在实施了全面预算管理的企业中，约有一半设置了全面预算管理专门机构。

全面预算管理作为一种重要的管理手段，如果没有设置专门的管理机构对全面预算的实施进行指导，不仅全面预算管理在企业中不能发挥其作用，也不利于各部门之间的协调和沟通。

3.预算数据缺乏合理性，实施效果不理想 由于缺乏足够的系统支持，预算编制大多数通过手工或Excel表格来编制，而没有直接联网，原始数据来自多个系统无法共享，导致预算数据的编制工作量大且容易出错。另外预算管理往往以财务部门编制为主，缺乏多角色编制，部分业务预算由财务部代为完成，消弱了预算的合理性和对业务的指导作用，导致预算管理的责、权、利不匹配，实施效果不理想。

4.预算执行过程中缺乏有效的控制与分析机制 预算编制往往以年度为单位，缺乏季度和月度预算，不利于日后对预算过程进行控制。另外预算往往以企业总预算为主，缺乏各责任中心的分解数据，导致后期无法分别监控和考核。 由于缺乏明确的预算执行控制流程及有效的监控措施，以事后控制为主，缺乏事中控制，没有建立有效的预警机制，预算执行与编制“两张皮”。预算监控以手工审批为主，缺乏有效的工具和手段以支持动态过程监控，以及无法直接获取预算分析所需要的实际数据，难以实现实时在线分析。

预算分析仅限于财务数据对比，缺乏业务部门的参与，缺乏问题的剖析，改进方案的追踪反馈等。

5.存在“编制预算纯属财务行为”的错误认识 从内容上看，预算是企业全方位的计划，财务计划只是企业预算的`一部分，而不是全部。从预算形式上，预算可以使货币式的，也可以实物式的，而财务计划则是以价值形态所表现的计划。从范围上预算是一个综合性的管理系统，涉及企业各部门和不同科层;而财务计划的编制、执行主要由财务部门控制。

6.预算目标考核力度不够 预算指标是业绩评价奖惩的标准以及激励和约束制度的重心。预算考核是考核评价各责任层次与单位的工作成绩和经营成果的重要“标杆”，为考核评价各部门工作业绩提供了依据。但目前在以实行预算管理的企业中，普遍考核不力，具体表现是考核部门不明确、考核内容不具体、考核不能形成制度化、考核随意，致使预算考核不能保证企业预算管理体系的全面实施。奖惩制度的不合理，导致业绩评价不公平、不客观，从而挫伤员工的积极性，使他们难以认同预算管理，最终导致预算管理失败。

更有甚者下属企业经营者可能为了小集体或个人利益追求完成单纯的财务利润指标或短期利益，可能偏离企业整体战略规划。

预算执行存在哪些问题及整改措施是什么

1.预算执行存在问题为没有预算支持的战略是无效的空单元战略。 全面预算是实现单位发展战略目标的需要 该单位由多个法律实体组成。

其出发点是发展战略。

2.整改措施从预算管理的操作效果在许多大规模的单位，将会有两个矛盾的过程中实现总体战略目标:第一，相对的单位注意自身发展的需要，不考虑实际的市场成员单位面临的利益;其次成员单位在向单位汇报目标预算时，只考虑自身利益，这与整个单位发展的战略目标不一致。因此客观地讲，单位需要实行科学的预算控制，处理好单位与成员单位之间的财务关系，解决分权、考核、奖惩等问题，将权责、任务、利益、激励、奖惩有机结合起来，并调动各方积极性，实现本单位的战略目标。

拓展资料1.预算管理模式介绍 公司控制模式应属于集中控制体系，但在实施全面预算管理的初期，类似于财务控制管理体系下的分散预算管理模式。在第一次模拟考试中，下级单位的预算指导是一个目标类型。下级单位应当根据上级单位确定的预算目标，并符合下级单位的经营战略，编制本单位的预算，报上级单位审批。

这一目标也成为下属单位编制预算的依据。

2.负责预算的公司分为公司和独立的会计部门。预算管理流程大致如下:公司各职能部门和非独立法人部门各自编制预算，公司编制管理费用预算;各独立的会计部门应当根据本单位的具体情况编制年度预算，报本单位批准。

预算管理处汇总公司预算。单位预算管理委员会审查平衡，确定年度总体目标。平衡并批准的预算将分配给各单位(及其下属单位)，以指导其经营活动。