施工企业项目成本管理控制原则及措施

随着市场经济的发展，建筑市场的竞争日益激烈，施工企业在任务取得施工、组织设计、项目成本控制和经营管理等方面产生了一系列变化，给成本管理带来了许多新的课题，使得常规的成本管理模式难以适应。施工企业只有把管理的基点放在项目管理上，通过加强项目管理，实现项目合同目标，进行项目成本控制，提高工程投资效益，才能到达最终提高企业综合经济效益的目的，求得全方位的社会信誉，从而获得更为广阔的企业自身生存、发展的空间。

一、项目管理成本应把握的五原则

1.成本最低化原则。施工项目成本控制的根本目的，在于通过成本管理的各种手段，不断降低施工项目成本，以达到可能实现的最低目标成本的要求。在实行成本最低化原则时，应注意降低成本的可能性和实现合理的成本最低化。一方面挖掘各种降低成本的能力，采取各种措施，使可能性变为现实；另一方面要从实际出发，以客观条件和现实的技术水平为依据，制定通过主观努力可能达到合理的最低成本水平。

2.全面成本控制原则。全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理，亦称“三全”管理。项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容，包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等，应防止成本控制人人有责却人人不管。项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松，应使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。

3.动态控制原则。施工项目是一次性的，成本控制应强调项目的中间控制，即动态控制，因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案，为今后的成本控制作好准备。而竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已基本定局，即使发生了纠差，也已来不及纠正。

4.目标管理原则。目标管理的内容包括：目标的设定和分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价目标和修正目标，形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环，即PDCA循环。

5.责、权、利相结合的原则。在项目施工过程中，项目经理部各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时享有成本控制的权力，同时项目经理要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评，实行有奖有罚。只有真正做好责、权、利相结合的成本控制，才能收到预期的效果。

二、项目成本控制的七措施做好施工企业项目成本管理必须双管齐下，即“开源”和“节流”同步，使项目的净现金流（现金流入减去现金流出）最大化。开源是增大项目的现金流入，节流是控制项目的现金流出。下面主要从“节流”入手，就施工企业的项目成本管理谈谈一些浅见。

1.投标工作涉及的成本费用项目的控制。随着市场经济的发展，建筑市场“僧多粥少”的现象凸显，使施工企业经常处于找饭吃的紧张状态中，忙于找信息，忙于搞投标，忙于找关系。标价的高低直接关系到效益的好坏。由于建筑市场的不规范，施工企业为了有饭吃，把标价越压越低，甚至目前一些地区采取最低价中标的办法，更增加了投标市场的残酷性。就厦门投标市场看，有的工程中标价降低幅度甚至达到25％以上。这一幅度管理好的单位勉强能盈利，管理稍一放松，则要发生亏损。标价的降低幅度，应当确定在不亏损的限度之内。因此科学合理地计算投标价格，显得尤为重要。投标要发生多种费用，包括预算费用、标书费、差旅费、咨询费、办公费、招待费等等。这部分费用如何核算，会计制度中没有明确规定。随着竞争的日益激烈，这部分费用也是日见增长，这是一项不小的开支，而且很大一部分费用是花在未中标的工程上。因此提高中标率、节约投标费用开支，成为降低成本开支的一项重要内容。这就要有专门的投标部门或科室，不断提高投标人员素质和责任心。不能有标就投，而是要进行认真的分析研究，有一定把握的才能够投。同时对投标费用，要进行与标价相关联的总额控制，规范开支范围和数额，并落实到投标责任人进行管理。为了考核投标费用开支情况，建议单列科目并按费用性质进行核算。期终按费用性质转入管理费用有关科目。

2.施工的组织设计。在投标时施工单位均已完成必要的施工组织设计工作，但中标后，施工单位应根据实际的中标价格，再次认真审核、细化安排整个施工流程。一方面要从技术上对整个项目进行统筹计划，保证施工质量、安全；另一方面，要在技术和客观条件允许的前提下，保证各个施工环节的紧凑性，尽量缩短工期，因为个别项目合同有规定相应的工程进度奖，或者起码可以通过缩短工期降低施工单位的施工成本，从而达到增加盈利的目的。

3.项目总成本的责任分解。各个中施工企业项目成本管理控制原则及措施□厦门李成就21管理纵横标工程，因降价幅度不同，中标价格也肥瘦各异。施工单位为了统一考核标准，对中标工程，首先要对中标价格进行复核分析，看哪些分项工程价格较高，有利可图，哪些分项工程价格较低，无利可图或是亏损，然后编制内部预算或是按交通部颁布的标准及编制办法编制预算（标价）。根据编制的预算和费用项目，将工程价款分成两大块：

一是工程项目的直接开支，即项目部的责任成本，包括项目部本级开支和完成工程需要的工、料、机、其他直接费等。二是管理费如项目部应上交的费用、项目承包利润、上缴各级机关管理费用、各项税费和利润等。这一分解十分重要，是否科学合理，直接关系到项目责任成本考核是否合理、公平。这样才能为项目部提供一个确切的工程直接控制成本，为项目管理制度制定一个控制目标。

4.项目责任成本的管理。项目责任成本，实际上是项目利润为零的价格。执行结果表明利润越多，说明项目管理越好；反之，亏损越大，说明项目管理越差。因此项目部对分给自己的责任成本，也必须按管理责任进行分解。这里要研究的是以上提及的总成本责任分解后所形成的由项目部负责的可控成本，包括人工费、机械使用费、材料费和其他直接费等。

①人工费控制管理。主要是改善劳动组织，减少窝工浪费；实行合理的奖惩制度；加强技术教育和培训工作；加强劳动纪律，压缩非生产用工和辅助用工，严格控制非生产人员比例。

②材料费控制管理。主要是改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作，减少各个环节的损耗，节约采购费用；合理堆置现场材料，避免和减少二次搬运；严格材料进场验收和限额领料制度；制订并贯彻节约材料的技术措施，合理使用材料，综合利用一切资源；材料费用不仅要有金额控制计划，而且要有数量、价格控制计划，防止超耗和损失。

③机械费控制管理。主要是正确选配和合理利用机械设备，搞好机械设备的保养修理，提高机械的完好率、利用率和使用效率，从而加快施工进度、增加产量、降低机械使用费。

④其他直接费控制。主要是精减管理机构，合理确定管理幅度与管理层次，及人员施工管理费等。

5.管理费用的控制。企业为组织和管理生产经营所发生的管理费用，包括企业的董事会和行政管理部门在企业的经营管理中发生的，或者应由企业统一负担的公司经费（包括行政管理部门职工工资、修理费、物料消耗、低值易耗品摊销、办公费和差旅费等）、工会经费、待业保险费、劳动保险费、董事会费（包括董事会成员津贴、会议费和差旅费等）、聘请中介机构费、咨询费（含顾问费）、诉讼费、业务招待费、房产税、车船使用税、土地使用税、印花税、技术转让费、矿产资源补偿费、无形资产摊销、职工教育经费、研究与开发费、排污费、存货盘亏或盘盈（不包括应计入营业外支出的存货损失）、计提的坏账准备和存货跌价准备等。要把管理费用开支降下来，应该做到以下几点：①总额控制，年初制订开支计划，按费用开支项目逐一核定指标。

②精简管理人员和行政用车，严格出差审批手续。

③控制招待费用开支，严格事前报告制度和事后审批制度。

④对各项费用按费用性质、管理部门核定计划，落实责任部门和人员。

⑤对特殊性开支和较大数额开支，应会议研究，单位最高领导审批。通过这些总额控制、重点控制、责任控制和领导审批等多种形式配合，达到管理费用降低的目的。

6.经营管理方面，应该从两方面入手。一是加强各部门的分工合作，为项目施工提供组织保障。项目经理是项目成本的第一负责人，全面组织项目部的成本管理工作，应及时掌握和分析盈亏状况，并迅速采取有效措施；工程技术部是整个工程项目施工技术和进度的负责部门，应在保证质量、按期完成任务的前提下尽可能采取先进技术，以降低工程成本；经营部主管合同实施和合同管理工作，负责工程进度款的申报和催款工作，处理施工赔偿问题；经济部应注重加强合同预算管理，增创工程预算收入；财务部主管工程项目的财务工作，应随时分析项目的财务收支情况，合理调度资金；项目经理部的其它部门和班组都应精心组织，为增收节支尽职尽责。二是采取各种技术措施，如制订先进的、经济合理的施工方案，以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的；在施工过程中努力寻求各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施；严把质量关，杜绝返工现象，缩短验收时间，节省费用开支等。

7.施工中期的成本检查。中标后的责任成本分解，只是明确了成本管理的目标和标准，执行得好坏，不能等到完工后算账再说明，施工中必须加强检查和分析，及时与目标比较差异，采取措施，保证责任成本目标的实现。检查应当包含以下内容：①项目部本级开支情况，按费用项目与计划比较差异。

②材料消耗情况，包括:a.采购是否按计划，防止领导和业务人员盲目购入材料造成积压；b.出入库手续是否健全、库存与实物是否一致，防止领用手续不严，造成库存材料账面数虚假；c.赊欠材料是否及时入帐，防止因资金紧张，大量赊欠材料，不办理入库手续而直接送工地使用，使财务部门不能掌握消耗而造成成本不实的情况发生。

③分包工程清算情况。

④各种往来款项情况和现金、银行存款情况。

⑤检查在建工程和预提、待摊费用情况。总之施工项目成本控制体现了施工项目管理的本质特征，并代表着施工项目管理的核心内容。同时施工项目成本控制也是施工项目管理绩效评价的客观、公正的标尺。在施工企业经营过程中，只有认真把握住成本控制的各个环节，才能取得良好的经济和社会效益。

工程项目成本控制的具体措施

工程项目成本控制的具体措施 当前，工程项目成本控制还存在许多问题，成本管理观念十分落后，不能与时俱进，缺乏对成本的控制意识，无法把握成本管理的全局;成本管理技术落后以及缺少完善的成本管理制度体系。良好的成本管理对于工程的顺利施工和施工企业的收益都是十分必要的。

1.设立财务资产部。 该部门主要负责制定资金预算和会计核算的管理办法，定期组织并考察会计核算和财务管理工作;筹集资金，并且对资金的使用和管理进行检查和监督;制定企业的年度建设资金预算;按月或季制定资金报表;最后还需要参加经济责任制的考核和制定工作等。

2.设立计划合同部 计划合同部主要负责制定公司的工程成本计划，及时收集工程的变更信息和市场需求，并对自己的成本计划做出调整和改进，以减少风险和损失，节约成本;其次该部门还要负责公司或企业的统计管理、合同管理和工程招标等工作，对公司的项目做出确切的成本预算;最后合同部还需要制定考核指标，对员工发放目标责任，以便在项目结束时，可以对管理部门的工作做出总结评价，实施相应的奖励或处罚。

3.设立材料供应部 材料供应部门需要依据成本计划和库存情况对材料的采购工作做出合理的安排，用最小的成本消耗来采购符合标准的原材料，减少成本资金的消耗。除此以外该部门还需要严格监督采购过程中的各个环节，严格监督和管理材料的使用，杜绝腐朽、滥用材料现象的出现，这样才能高校地控制材料成本的消耗。

4.设立后勤保障部 后勤保障部需要做好材料的存放和供应工作，以便应对工程周转和其他突发情况。其次该部门还需要监督后勤物资和设备的采购招标工作，通过各种合同为公司订购、承包和引进需要的原材料和设备以满足工程项目的需要。

5.设立工程技术部。

工程技术部门需要根据相关的施工要求和技术规范等，对工程的进度和质量进行监督和考察，在保证质量的同时也要注意工期的限制，尽可能加快工程的进度，减少成本的消耗。另一方面必须严格保证进行安全操作，杜绝或减少安全事故的发生，保证工程项目顺利进行。最后该部门需要根据施工的具体情况，向上级反映施工中的问题，以便其他部门做出调整和改变，从而保证工程的顺利施工。

工程项目成本管理各部门立是十分必要的，只有各部门团结协作，密切配合，才能保证工程项目的顺利施工，保证企业的经济效益和良好运转。 (二) 明确项目成本控制的原则。

1.全面性原则。 施工企业必须对项目的管理工作有宏观的了解和控制，在宏观层次上调动各个部门，监督他们履行自己的职责，使各部门密切配合，全员共同参与，共同合作来完成对成本的管理和控制工作。

只有进行这样全面的控制，企业才能在最短时间内收获最大的经济效益。

2.节约原则。 在制定施工计划，采购材料等过程中，都必须遵循节约的原则，不断优化施工计划，对企业的人力、财力和物力等资源都进行最合理的配置，提高施工的效率，减少成本投入，争取以最小的`资源消耗和投入收到最大的利益回报。

3.权、责、利相结合原则。

企业必须贯彻责权利相结合的原则，将具体工作委派给专人或专部门负责，做到人人有分工，责任到个人。要规定项目中的成本中心，并把它们集中起来构成整个工程的成本管理责任系统，明确规定它们对成本的管理负有直接责任。要定期对员工的表现和业绩做出考核，根据表现做出相应的奖励或惩罚，提高员工的积极性，促进成本管理工作的顺利进行。 (三)采取有力措施，控制成本。

1.明确各部门的职责，建立成本控制责任系统。要根据项目部门的职责规定，对各个部门的职责进行明确规定，并将这一指责与个人的奖惩情况和职责岗位进行挂钩，提高员工的积极性，督促它们认真做好自己的本职工作。除此以外还需要建立工程项目成本管理责任制，制定成本控制责任的说明，鼓励大家在完成自己工作的同时还要尽自己的努力为企业降低工程成本，节约资金。

通过这些措施，可以在企业内形成一个团结协作、分工明确的管理体系，既有奖罚，也有制约，大家互相监督，互相学习，共同为企业创造收益。

2.建立内部竞争体制。企业要在内建立竞争机制，不仅鼓励各个部门之间进行良性竞争，个人员工之间也要形成良好的竞争氛围。

企业可以在岗位选拔时实行竞争上岗，对候选人各方面的业绩进行考核和评价，择优上岗，这样可以提高员工的热情和积极性，促进他们全面发展，在做好自己工作的同时主动承担力所能及的任务指标。部门之间的竞争也是如此，没有竞争就没有进步，良性的竞争可以促进员工和企业的共同发展，使工程项目的成本管理工作全面有序的进行。

施工企业的成本控制措施

导语：施工企业成本管理是成本管理中的一个分支，指施工企业发生的实际成本通过预测、计划、控制、核算、分析等一系列活动，在满足工程质量和工期的条件下采取有效的措施不断降低成本，已达到成本控制的预期目标。 施工企业的成本控制措施

1.施工企业成本管理中存在的问题 (1)全员成本意识差,综合管理理念不强 成本控制是一项全员参与的系统工程,是技术与经济的结合。

(2)成本管理体制不健全 很多施工企业没有形成一套完善的责、权、利有机结合的成本管理体制。企业建立了相应的成本控制机构,配备了管理人员,但项目责、权、利落实不到位,考核机制落后,兑现不及时,严重挫伤了项目管理人员的积极性,给成本管理工作带来不可估量的损失。 (3)项目成本预测上的滞后性 施工企业应当在投标报价阶段完成前,先完成投标项目的成本测算。但许多施工企业在投标阶段仍是按照国家颁布的定额直接计算项目投标价格。

项目成本预测只是对完成投标项目所需成本一种平均的、粗略的估计,若项目中标,再重新对这个工程项目的成本进行详细的测算或直接简单地按照中标价确定一个降低比率,以此作为目标成本。

2.施工企业成本控制的措施 施工企业要重视成本预测、严格预算管理,合理测定目标成本,完善内部管理机制,以项目管理为重点, 推行目标责任成本管理,注重全过程管理。 (1)强化全员成本意识 施工企业必须加大教育力度,提高全员成本意识,从管理人员到施工人员要进行宣传教育,意识到成本管理的重要性和岗位职责,使每位职工将工程成本管理工作与本职工作联系在一起,只有在施工项目中培养强烈的成本意识,成本管理目标才能在施工企业成本管理中得到贯彻和实施。

(2)强化责任成本管理,建立工程成本管理责任体系,建立健全考核机制 以项目部为重点合理测定目标成本,建立成本管理体系,将目标成本进行细分,纵向分解到项目经理部、各施工班组,横向分解到技经、物资、财务和项目经理部各职能部门,责任到人、层层落实,形成多方协调、全员参与、全过程管理的格局,完善内部的`成本激励机制,考核过程中应当数据准确、考核细化、奖罚分明,维护考核制度的严肃性。 (3)施工前期的成本管理 重视成本预测,做好投标报价工作,对工程项目实际成本进行定性和定量预测,充分估计中标后可能面临的风险和企业承担风险的能力。要深入研究招标文件、设计图纸和有关技术资料,根据工程特点、结合施工现场的勘察和本企业的技术水平、管理水平,对施工方法、施工顺序、作业组织形式、机械设备选型、技术组织措施等进行认真分析,编制切实可行的施工组织设计。

项目中标后,应及时测算每道工序应消耗的时间、投入的劳力、材料、机械等生产要素,合理地确定工序单价。在优化的施工方案指导下,编制详细而具体的成本计划,确定各级成本核算指标,作为成本控制的依据。 (4)施工过程中的成本管理 成本的事中控制主要包括人工费控制、材料费控制、机械费控制等方面的内容。

第一人工费用控制方面,推行劳动用工聘用制,对需要的各类工种,根据施工组织的安排,实施聘任制。按照工程项目进度需要合理配置人员,灵活调度。 并以班组为基本考核单位,在班组之间进行竞标,提高工作效率。把人工消耗降到最低水平,调动积极性达到控制和降低成本的目的。

第二,材料费控制方面,应采用按量、价分离的原则。首先做好对材料用量的控制。 班组领料和配比发料,实行限额领料制度,严格控制材料浪费。其次在采购价格方面尽量从厂家直接进货,减少中间环节;要通过货比三家,在确保质量的前提下,择优购料,降低材料采购成本,并合理组织运输,就近购料,选用最经济的运输方式,以降低运输成本。

第三,机械费控制方面,应合理选用机械,充分发挥机械的效能,提高机械设备的利用率。 定期保养机械,提高机械的完好率。加强租赁设备计划的管理,充分利用社会闲置机械资源。成本管理人员需要严格按照费用计划和各项消耗定额对一切施工费用进行经常审核,把偏差目标的差异及时反馈给责任部门和个人,以便及时采取有效措施,纠正偏差,使成本控制在预定的目标之内。

(5)竣工验收阶段的成本控制首先高度重视、应快速高效地完成工程竣工收尾工 。要做好工程技术资料的收集、整理、汇总、归档报送甲方备查,及时清理机械设备,不拖拉。及时办理竣工结算,以明确债权、债务关系。

同时应制定专人负责与业主方联系,及时办理工程结算,仔细核对工程变更,查验变更费用是否遗漏;对验收中甲方提出的意见,应根据设计要求和合同内容认真处理,如果涉及费用,应请甲方签证,列入工程结算,力争尽快回笼资金。 (6)加强质量和安全管理 企业施工的质量和安全好坏,直接影响企业的经济效益和社会信誉。企业要预防质量通病的产生,杜绝重大质量事故的发生,避免重大质量、安全事故,因为由此引起的返工和工期延误,企业的直接损失和间接损失将是巨大的。

在施工过程中要严把质量关,严格控制返工率,各级质量检查人员定点、定岗、定责,使质量管理工作贯穿于项目的全过程中。避免造成因不必要的人、财、物等大量的投人而加大工程成本。 有效的进行项目成本管理,可以促进企业改善经营,提高施工企业管理水平,合理补偿施工耗费,保证企业再生产的进行,促进企业不断挖掘潜力,降低成本,提高效益,提升企业整体竞争力,使企业走上良性发展的轨道。

施工项目成本控制的措施有哪些？

【导读】 相信大家在做任何项目的时候，都会考虑成本控制问题，做建筑项目也不例外，那么你知道施工项目成本控制的措施有哪些吗?具体是什么呢?小编整理了以下内容，一起来看看吧!(一)组织措施项目经理是项目成本管理的第一责任人，全面组织项目部的成本管理工作，应及时掌握和分析盈亏状况，并迅速采取有效措施。工程技术部是整个工程项目施工技术和进度的负责部门，应在保证质量、按期完成任务的前提下尽可能采取先进技术，以降低工程成本。

正确选择施工方案是降低成本的关键所在。

2.在施工过程中努力寻求各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施。

3.严把质量关，杜绝返工现象，缩短验收时间，节省费用开支。

(三)经济措施1.人工费控制管理。主要是改善劳动组织，减少窝工浪费。实行合理的奖惩制度。

加强技术教育和培训工作。加强劳动纪律，压缩非生产用工和辅助用工，严格控制非生产人员比例。

2.材料费控制管理。

主要是改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作，减少各个环节的损耗，节约采购费用。合理堆置现场材料，避免和减少二次搬运。严格材料进场验收和限额领料制度。制订并贯彻节约材料的技术措施，合理使用材料，综合利用一切资源。

3.机械费控制管理。主要是正确选配和合理利用机械设备，搞好机械设备的保养修理，提高机械的完好率、利用率和使用效率，从而加快施工进度、增加产量、降低机械使用费。

4.间接费及其它直接费控制。主要是精减管理机构，合理确定管理幅度与管理层次，节约施工管理费等等。

项目成本控制的组织措施、技术措施、经济措施，三者是融为一体、相互作用的。项目经理部是项目成本控制中心，要以投标报价为依据，制定项目成本控制目标，各部门和各班组通力合作，形成以市场投标报价为基础的施工方案经济优化、物资采购、经济优化、劳动力配备经济优化的项目成本控制体系。综上所述就是小编今天给大家整理的关于施工项目成本控制的措施有哪些的相关内容，希望可以帮助到大家。

企业项目成本管理的措施

企业项目成本管理的措施 项目成本管理贯穿于管理活动的全过程和各个方面，它是一个全员的、全过程的动态管理过程。我下面为你整理了关于企业项目成本管理的措施，希望对你有所帮助。

作为施工企业成本主要发生地的项目部，如果对项目成本不及时进行科学合理的测算，不设定管理目标，那么项目成本管理就很难取得好效果。近几年我公司在项目施工前都进行了成本测算，确定项目责任成本，对降标幅度较大的项目一般实行正算法(防止责任下移)，对降标幅度不大的`项目一般实行倒算法。 2.严格人工费的预测及管理。 人工费在公路工程中一般占工程造价10%左右，所以对于施工企业而言应严格控制人工费。

任何一个施工企业在进行成本预测，拟就内部承包合同时都应首先根据当地的工资水平及社会劳动力市场行情，测算出施工企业实际收入的日消耗量。例如：我们在拟就青北公路内部承包合同前期，通过预测工日中标单价(16.2元)比实际投入工日单价要少得多。为了摆脱这种不利局面，我们通过奖勤罚懒设立循环奖、节约奖、目标奖等一系列措施，来提高劳动生产率，尽可能缩短循环时间，最大可能地满足应当实际消耗的工日数量。

3.加强技术管理，降低技术成本。 过去我单位在责任成本管理中，对人工费的核算往往严于对材料费的核算，对责任成本管理的重视往往高于对施工组织设计的重视。其实施工组织设计的优劣是有效开展责任成本管理的前提条件，工程成本的75%部分在施工组织设计阶段已经确定，留给其他部门进行挖潜增效的余地已经很有限。

对此必须强化施工技术人员的成本意识，以求将成本管理工作前置。试想如果施工组织设计差之分毫，到成本消耗上定会失之千里，经过优化和经济技术论证的施工组织方案，无疑对项目成本管理具有决定性的作用。 4.加强对材料及设备的管理。

工程物资消耗占工程直接成本的60%左右，工程成本能否得到有效的控制，材料费控制是关键。在采购环节任何一个施工企业都应结合工程自身的实际特点，依据科学的方法并结合材料中标单价来重新核定工程所需主材、地材、辅材的供货地点、购入价格、运输方式等，并广泛搜集市场信息，真正做到货比三家，物美价廉。同时还应考虑出厂材料购入资金的时候价值，合理计划材料的用量，减少资金占用，合理确定进货批量和批次，尽可能减少资金积压及材料储备，减少一些无形资产的流失。 5.强化合同管理，抓好对分包工程的管理。

外部劳务使用与管理是施工企业适度规模扩张和追求效益最大化的有效途径。但当前施工企业在劳务使用与管理中，存在严重的有章不循或不规范现象，因此加强劳务使用与管理是项目管理的又一重大课题。要规范使用制度，落实“两坚持，一提倡”，即坚持劳务使用“以我为主，为我所用;合理有序，考核业绩，注重实力，总量控制”的方针，坚持劳动使用基地化，弹性化的制度。同时在保证自有队伍有活干的前提下，提倡“混编带用劳务等形式为主”“使用劳务建制队伍清包工方式为辅”“重要岗位禁用外部劳务制度”。

6.严格资审与分包。 做到“资审三严，分包三必须”。要严格遵循分包商评价程序，严审各种证件和资信证明，严查设备、技术、资金、业绩等综合实力，必须签订和履行规范合法的经济合同，必须保证重难点和高技术含量工程以我为骨干，杜绝整体分包和层层转包。突出“两个原则”，抓好“三个重点”，即坚持“谁用工谁负责”和“教育、使用、管理并举”的原则，抓好分包工程物资采供和验工计价等管理工作，堵塞效益流失渠道，抓好外部劳务制度化管理，适时进行“政策传统，形势任务，安全质量，遵纪守法和工艺技术”教育，以良好的政治、技术、管理素质和精神风貌，维护企业信誉和形象。

7.加强会计核算和资金管理，保证责任成本承包及时兑现。 为及时掌握和控制项目各施工单位成本情况，项目部在会计核算上应结合实际，努力创新，以求成本核算直观、清晰并为成本控制服务。不论业主对项目部的计价进行到什么程序，项目部对各施工单价的计价都必须及时无保留地全部计完。

各施工单价财务核算不允许也无理由保留任何成本挂帐，这就从源头上防止成本尾大不掉的弊端，便于项目部根据真实的成本状况进行相应的过程控制和对各施工单位进行责任成本考核兑现。

施工项目成本控制的原则是什么

（一）开源与节流相结合的原则 前面已经说过，降低项目成本，需要一面增加收入，一面节约支出。因此在成本控制中，也应该坚持开源与节流相结合的原则。

（二）全面控制原则 1.项目成本的全员控制 项目成本是一项综合性很强的指标，它涉及到项目组织中各个部门、单位和班组的工作业绩。也与每个职工的切身利益有关。因此项目成本的高低需要大家关心，施工项目成本管理（控制）也需要项目建设者群策群力，仅靠项目经理和专业成本管理人员及少数人的努力是无法收到预期效果的。项目成本的全员控制，并不是抽象的概念，而应该有一个系统的实质性内容，其中包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等等，防止成本控制人人有责又都人人不管。

2.项目成本的全过程控制 施工项目成本的全过程控制，是指在工程项目确定以后，自施工准备开始，经过工程施工，到竣工交付使用后的保修期结束，其中每一项经济业务，都要纳入成本控制的轨道。也就是：成本控制工作要随着项月施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松，使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。

（三）中间控制原则 又称动态控制原则，对于具有一次性特点的施工项目成本来说应该特别强调项目成本的申间控制。

因为施工准备阶段的成本控制，只是根据上级要求和施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成木控制的方案，为今后的成本控制作好准备。而竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已经基本定局，即使发生了偏差，也已来不及纠正。因此把成本控制的重心放在基础、结构、装饰等主要施工阶段上，则是十分必要的。

（四）目标管理原则 目标管理是贯彻执行计划的一种方法，它把计划的方针、任务、目的和措施等逐一加以分解，提出进一步的具体要求，并分别落实到执行计划的部门、单位甚至个人。目标管理的内容包括：目标的设定和分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价目标和修正目标，形成目标管理的P（计划）D（实施）C（检查）A（处理）循环。

施工成本管理有哪些措施？

为了取得施工成本管理的理想成果，应当从多方面采取措施实施管理，通常可以将这些措施归纳为组织措施、技术措施、经济措施、合同措施等四个方面。

（1）组织措施组织措施是从施工成本管理的组织方面采取的措施，如实行项目经理责任制，落实施工成本管理的组织机构和人员，明确各级施工成本管理人员的任务和职能分工、权利和责任，编制本阶段施工成本控制工作计划和详细的工作流程图等。

（2）技术措施技术措施不仅对解决施工成本管理过程中的技术问题是不可缺少的，而且对纠正施工成本管理目标偏差也有相当重要的作用。因此运用技术纠偏措施的关键，一是要能提出多个不同的技术方案，二是要对不同的技术方案进行技术经济分析。在实践中要避免仅从技术角度选定方案而忽视对其经济效果的分析论证。

（3）经济措施经济措施是最易为人接受和采用的措施。管理人员应编制资金使用计划，确定、分解施工成本管理目标。对施工成本管理目标进行风险分析，并制定防范性对策。

通过偏差原因分析和未完工程施工成本预测，可发现一些潜在的问题将引起未完工程施工成本的增加，对这些问题应以主动控制为出发点，及时采取预防措施。由此可见经济措施的运用绝不仅仅是财务人员的事情。

（4）合同措施成本管理要以合同为依据，因此合同措施就显得尤为重要。

对于合同措施从广义上理解，除了参加合同谈判、修订合同条款、处理合同执行过程中的索赔问题、防止和处理好与业主和分包商之间的索赔之外，还应分析不同合同之间的相互联系和影响，对每一个合同作总体和具体分析等。