想从技术员到项目经理？中建领导这样说！

想要优秀是需要时间的，更需要我们懂得如何利用时间来变得优秀。优秀没有捷径，只有多实践、多思考、多总结。看看在中建领导眼中怎样才能变优秀，才可能成为项目负责人。

领导眼中的我们

现在社会就业竞争激烈，学历往往只是一块敲门砖，社会更需要的是技能型人才。一个全面的技术员应会做工程资料，懂工程预算，能编写施工方案、技术交底来指导班组施工，遇到质量事故时能分析解决问题，善于与甲方、监理协调处理工程现场问题。

一、多看

就是看施工人员怎样施工，了解施工工艺、方法，同时熟悉本专业标准图集、国家现行规范，去资料室多阅读人家写的施工方案。

二、多问

当遇到不懂的问题或难题时，应该多请教别人，班组人员、专业工程师或其他人都可以，只要能解决问题，不要碍于面子，羞于启齿。

三、多动手

不是说叫你每天跟着班组干苦力活，如拧螺丝、扛重物等，而是要有针对性，对技术含量比较高或自己不懂的施工工艺，要参与甚至牵头去干，不要怕苦、怕累、怕脏。因为多动手既能提高本身技能，积累更多的经验，又能更牢固的掌握一些理论知识。如各种设备调整试验、设备试车，要积极参与，能从中发现很多问题，解决很多问题，这样你的专业水平就不知不觉的提高了，同时也能了解与本专业有关的其他知识。

四、多思考

对于每一项施工，你不能从书上全盘照抄，不能从别人手里不假思索地搬过来，你应该多思考，为什么要这样施工，那样做就不行吗?别小看那些现场施工人员，你问他为什么这样施工时，也许他不知道，也许他会说“别人都是这样干的啊”，确实，他们的手艺都是从上辈师傅那里传下来的，是很多代人现场经验的积累(当然也有不合理的施工)，所以你就要努力思考，从规范、标准图集、理论知识中找出他们施工的合理性及科学性，把理论与实践结合起来，把书本上的东西变成自己的。同时还要思考这种施工方法是否有缺点，如有，则应该想办法改进，要有创新的思想。

五、扩大自己的知识面

工程施工是一项要求知识面很广的工作，除了掌握土建工程师必备技能，还需了解与本专业有关的各种知识，如预算造价等，使自己的知识和能力更加全面化，拓展个人的管理水平，为日后成为一名项目经理或管理干部打下扎实基础。

六、良好的态度

养成认真严谨、胆大心细的工作态度。技术员做的工作都是要求特别严谨的，稍微差错就会酿成大祸，正所谓“差之毫厘，谬之千里”。心细才能减少失误，对自己的工作要仔细检查，尽量避免错误发生。施工日志要天天写，工程资料要跟进施工进度，不要养成拖拉欠帐的坏毛病。

七、及时总结

每个人的工作经验都是从无到有的，因此要及时总结经验，有什么心得、体会要及时写下来，与人交流、探讨。 未来优秀的建筑工程管理人员，将大多数是从施工一线出来、而且经过各类专业技术工作的磨练（从内业到外业）的人员。不管是在大的施工单位还是小的施工单位，项目负责人都需要具有工程制图、计算机应用、主要测试和试验仪器使用的基本能力，具有综合应用各种手段(包恬外语工具)查询资料、获取信息的初步能力的人才能胜任。涉及到的专业知识包含工程管理工程测量工程资料整理工程造价预决算招投标等只有具有全面能力有足够的懂技术、会管理、善经营、精通商务的复合型人材才能有能力胜任项目负责人的工作。

做有志之人成有实之才，需要持久的恒心与毅力。伟大的事业都是由一点一滴的小事累积而成的，因此我们每一个人都要立足本职工作，修炼扎实的基本功，扩大自己的眼界，锻炼敏捷的思维，才有机会干大事，成大事。

从建筑施工技术员怎么发展成项目经理啊？

从建筑施工技术员怎么发展成项目经理，需要懂得如何利用时间来变得优秀。优秀没有捷径，只有多实践、多思考、多总结。

现在社会就业竞争激烈，学历往往只是一块敲门砖，社会更需要的是技能型人才。一个全面的技术员应会做工程资料，懂工程预算，能编写施工方案、技术交底来指导班组施工，遇到质量事故时能分析解决问题，善于与甲方、监理协调处理工程现场问题。

一.多看就是看施工人员怎样施工，了解施工工艺、方法，同时熟悉本专业标准图集、国家现行规范，去资料室多阅读人家写的施工方案。

二.多问当遇到不懂的问题或难题时，应该多请教别人，班组人员、专业工程师或其他人都可以，只要能解决问题，不要碍于面子，羞于启齿。

三.多动手不是说每天跟着班组干苦力活，如拧螺丝、扛重物等，而是要有针对性，对技术含量比较高或自己不懂的施工工艺，要参与甚至牵头去干，不要怕苦、怕累、怕脏。因为多动手既能提高本身技能，积累更多的经验，又能更牢固的掌握一些理论知识。如各种设备调整试验、设备试车，要积极参与，能从中发现很多问题，解决很多问题，这样专业水平就不知不觉的提高了，同时也能了解与本专业有关的其他知识。

四.多思考对于每一项施工，不能从书上全盘照抄，不能从别人手里不假思索地搬过来应该多思考，为什么要这样施工，那样做就不行吗?别小看那些现场施工人员，问工人为什么这样施工时，也许不知道，也许会说“别人都是这样干的啊”，确实的手艺都是从上辈师傅那里传下来的，是很多代人现场经验的积累(当然也有不合理的施工)，所以就要努力思考，从规范、标准图集、理论知识中找出施工的合理性及科学性，把理论与实践结合起来，把书本上的东西变成自己的。同时还要思考这种施工方法是否有缺点，如有，则应该想办法改进，要有创新的思想。

五.扩大自己的知识面工程施工是一项要求知识面很广的工作，除了掌握土建工程师必备技能，还需了解与本专业有关的各种知识，如预算造价等，使自己的知识和能力更加全面化，拓展个人的管理水平，为日后成为一名项目经理或管理干部打下扎实基础。

六.良好的态度养成认真严谨、胆大心细的工作态度。技术员做的工作都是要求特别严谨的，稍微差错就会酿成大祸，正所谓“差之毫厘，谬之千里”。心细才能减少失误，对自己的工作要仔细检查，尽量避免错误发生。

施工日志要天天写，工程资料要跟进施工进度，不要养成拖拉欠帐的坏毛病。

七.及时总结每个人的工作经验都是从无到有的，因此要及时总结经验，有什么心得、体会要及时写下来，与人交流、探讨。 未来优秀的建筑工程管理人员，将大多数是从施工一线出来、而且经过各类专业技术工作的磨练（从内业到外业）的人员。不管是在大的施工单位还是小的施工单位，项目负责人都需要具有工程制图、计算机应用、主要测试和试验仪器使用的基本能力，具有综合应用各种手段(包恬外语工具)查询资料、获取信息的初步能力的人才能胜任。

涉及到的专业知识包含工程管理工程测量工程资料整理工程造价预决算招投标等只有具有全面能力有足够的懂技术、会管理、善经营、精通商务的复合型人材才能有能力胜任项目负责人的工作。做有志之人成有实之才，需要持久的恒心与毅力。伟大的事业都是由一点一滴的小事累积而成的，因此每一个人都要立足本职工作，修炼扎实的基本功，扩大自己的眼界，锻炼敏捷的思维，才有机会干大事，成大事。

如何实现从技术人员到项目经理的转变

这不是一个什么新鲜话题，但是却是一个永远存在、永远值得研究与探讨的问题。结合前辈们的观点，谈谈我的看法。

当时想着，我们组项目很少，又有资历比较老的同事，来了项目我也要靠边站，姑且等着吧。从此也就不谈项目经理、不谈项目管理，专注于新需求开发、技术攻关等。 最近来了一个项目，只有一个有项目经理资质的同事报名，这个是不符合单位竞聘条件的。于是领导安排我们一干人等抓紧填表报名。

表格已经上交，就等着选聘呢，估计也就这几天的事情了。我在仔细阅读了项目可行研究报告、项目需求说明书后，感觉对项目本身有了一个认识，明白了这个项目要做什么和为什么去做，对于如何去做虽然不是这个阶段考虑的，但心里也有了一个谱。对于自己承担这个项目的优势也分析了一番，对于评委可能问到的问题也进行了假设，突然间想到一个可能被问及的重要问题，如何实现一个技术人员到项目经理的转变呢？ 抛开书本上的标准答案，我想根据自己对项目经理的认识谈一下看法。

首先心态的转变，从省心型到劳心型。做开发做了5年了，说实话也算小油条了，知道怎么样才能做同样的事收到更好的效果，或者说知道怎么偷懒了。不谈专职的运维人员，就技术人员来说就是在规定的时间内，高质量的完成项目经理或技术经理分配的模块。

从这句话我们就知道技术人员怎么省心了，有人给安排时间、有人给分配任务，当然中间还可能有人催和赶。 同样的问题和场景，换位思考，你就知道项目经理如何劳心了。项目经理要承担起管家婆的责任，家里有多少米、有多少张嘴、客人来了怎么办等等都要有个盘算。

首先要订很多计划，如项目总体计划、项目实施计划、项目测试计划、项目投产计划等等，而且还要组织去评审这些计划；然后就该给我们省心的技术人员分配任务了，也就是书本上讲的WBS（工作分解结构），这个步骤也可以安排技术经理开展；很重要的一点是，项目经理要对开发进度负责，进度慢了，领导不答应、客户不答应，没办法，你就去催技术人员吧，实在不行就求求技术人员加班吧。 其次思路的转变，从专注于事到专注于人。技术人员专注于事，指的是不用考虑或者很少考虑事之外的，只要把事弄清楚、搞明白、做好即可。项目经理则不必和技术人员一样清楚事本身，你只要能安排合适的人去把这件事弄清楚、搞明白、做好即可。

注意其中这个“合适的人”，选择好合适的人去做合适的事情可不是什么简单的问题。首先你要清楚自己团队成员的特点，有做事快且好的、有做事谨慎小心的、有做事毛糙的、有不爱做事的等等，心里都要有一个分类，但千万不要说出来。对于做事快且好的（没准将来也跟你一样承担项目经理的角色），不要分配过多的活，可让其承担技术经理或者组内专家的角色，紧急且重要的事情，优先分配给这类人；对于一些重要但不紧急的事情就给做事谨慎小心的人去做吧；做事毛糙的，你也不能不分配任务，分配一些常规开发任务，开发的不好能马上看出来的那种…… 暂时就想到这些，先写到这里，以后想到了再补充。 以上仅代表个人观点，如有不同，欢迎交流。

怎样成为工程项目经理

项目开始阶段是一个最重要的阶段。项目经理在接手一个新项目的时候，首先要尽可能地多从各个方面了解项目的情况，如：

1.这个项目是什么项目，具体大概做什么事情，是谁提出来的，目的是解决什么问题。

一个名为“办公自动化”的项目很有可能在你进场以后一个月才发现客户其实需要的是一个计算机生产管理辅助信息系统系统。前期了解情况的工作越详细，后面的惊讶就越少，项目的风险就越小。

2.这个项目里牵涉哪些方面的人，如投资方、具体业务干系方、项目建成后的运营方、技术监督方等等，很多项目里除了业主单位的结构很复杂以外，还有一些其他单位也会牵涉进来，如项目监理公司、业主的行业主管机构等。项目经理需要了解每个方面的人对这个项目的看法和期望是什么。

事先了解各个方面的看法和期望，可以让你在做项目碰到问题的时候，就每件事情分析哪些人会在什么方面支持你，哪些人会出于什么目的反对你，从而提前准备联合朋友去对抗敌人，让事情向你所希望的方向发展。没有永远的朋友，也没有永远的敌人，只有一致的利益，这句话作为项目经理是一定要记住的；

3、基本了解了客户的情况后，下面的事情就是了解自己公司各方面对这个项目的看法。首先是高层领导是否重视，这个决定了你在需要资源的时候，公司是否会根据你的要求提供最有力的支持。

领导口头肯定是说支持的，你需要做的是了解公司对这个项目的实际期望，是想把项目越做越大还是想赚钱？是想做样板工程还是干脆想敷衍了事，公司领导对项目的态度决定了你做这个项目的战略，而这个战略方针将对你做项目计划产生直接的影响；

4、在做整体项目计划前，还要大致计算一下你手上的资源。首先是时间现在市场竞争激烈，往往很多项目要求在几乎不可能的时间范围里完成。对于这一点你在做项目的风险控制计划的时候要充分考虑。

其次是人员根据项目预算和已往经验，大致计算一下未来的项目小组有多少种角色，每个角色目前公司是否有人，是否能完全归这个项目使用，是否需要另外招聘一些人员，招聘的准备工作要尽早启动。最后就是一些设备的准备，项目所需大件关键设备要尽早预定，以后不管发生设备等人还是人等设备的情况，浪费的都是你的时间；

5、现在是做项目说明书的时候了。一份好的项目说明书不仅将要做的事情描述得很清楚（主要是讲做什么，而不是说怎么做），而且把如何检查也说明得很透彻。

也就是说它不仅说明白了要做哪些事情，也让客户的业务人员（一般不懂技术）知道项目做成什么样就算完成了。简单地说项目说明书描述项目做哪些事情和每件事情做到什么程度以及如何检查每一个结果。

6. 是到做总体计划的时间了吗？不，你现在已经知道了客户的目标和你手上的资源，那么做计划以前，你还需要和你的经理和客户充分沟通资源的问题。因为很多资源是还不明确的，你需要写一份报告，详细分析这个项目的风险以及对资源的需求情况。

如果一些问题不能得到解决的话，将发生什么样的后果。如果资源不够，就要高层改变策略，增加对这个项目的投入。甚至在条件许可的情况下，有些公司会放弃这个项目。总之没有人能完成一个不可能完成的任务，如果项目经理不能尽早发现风险，那么就只能去当烈士了。

7.明白了要做哪些事情和你手上的筹码以及你做这个项目的总体策略，现在是成立项目小组的时候了。很多项目经理都没有自己选择组员的权利，那么就尽量发挥你的影响力去寻找那些你想要的人吧。成员的组成根据项目不同，相差较大，很难有什么具体要求，但是，一定要有精通客户业务的人，很多小项目里，这个人就是项目经理本人，大项目里会配备行业专家（Industry expert），这样和客户沟通起来才不会鸡同鸭讲，双方才可以相互理解。我经常看到的情况是我们的技术人员和客户交谈时满口的专业术语，结果搞得客户一头雾水，反过来，他还指责客户不懂技术。

其实明白自己想做什么的客户已经是很好的客户了，不知道自己要做什么，更不懂怎么做还要指手画脚的客户到处存在，但是要明白，是客户选择了你，而不是你选择了客户，有了客户你才有工资拿，心平气和一点吧。对于这种需求天天变的客户，你就一定要事先做好规矩：

一.统一联系人，客户指定一个人和项目组进行沟通，不能张领导、王领导都来说几句，如果他们意见不一致，那你只有得罪领导的选择了，所以项目的最初就要定好规矩，我项目组只认一个的意见，有什么要求你们内部先统一再和我谈，我不想卷入你们内部业务部门之间的矛盾之中；

二.所有需求变更全部要有书面文字，这点切记！这样做好处多多：*有书面证据，以后他还想改，你有了他以前要求的证据，告诉他：你以前可是这么说的；*便于需求变更管理，需求如何慢慢演变的历史可以看清楚，从而更深切地体会客户的目的；*对于客户来说嘴巴一动最方便，反正是你们做，不花他的资源，所以要求是否合理，是否和项目的目的一致，他是不负责任的。但是如果要他写书面要求，还要签字盖章，他就要谨慎多了，而且一写东西，思想就会更加深入，很多无理要求也就这样胎死腹中了；

8、现在你要面对三群人：你的领导、你的组员和你的客户，和这些人沟通，让他们知道你打算怎么做，什么时候要他们做什么准备这些事情将是你的主要工作。

既然沟通这么重要，那些事先定义一下沟通的原则也是一件很要紧的事情。很多沟通原则都是潜规则，如果你在一个部门时间做长了，对这些规则的运用觉得是一件理所应当的事情，但是，你现在面对的是多个部门甚至多个单位，不把沟通规则说清楚，你以后就会吃亏。下面的东西看起来无聊，其实还是很管用的：第一个是规定信息的流动方式和介质，是推还是拉。

推的意思就是项目经理将主动发布信息，不管通过电话、邮件还是书面方式，保证将信息传达到每个人。这种情况适合小项目，人少；拉的意思就是项目经理就是一个类似web服务器，你自己需要什么信息就去问他。当然没有项目经理把自己搞得那么累，他会用发布信息到公共介质的方式公布信息，简单的是白板，复杂一点的是项目的公共信息交互区，潜规则就是我发了你没去看就不要说我没告诉你。说这些看似很无聊，其实里面牵涉信息传达不完全的责任问题。

当然这些都是指一般的方式，而且不要绝对化，一般情况下，主动沟通和被动访问是同时存在的，尤其是对领导，项目经理更加应该主动去和领导沟通。第二个问题就是文档问题，很多人怕写文档，但是项目经理一定要牢记“好记性不如烂笔头”的道理。有理有时候为什么会说不清呢？就是因为没有证据。

所以项目经理开始就要和客户说清楚有些文档是必须签字的，比如项目经理的项目日志，每个星期至少让客户签字，另外所有达成共识的东西，比如会议纪要，甚至领导的讲话记录，都要写成文档，双方签字，这样以后扯皮的时候，就能做到有据可查。记住：说了的就和没说一样，只有写下来大家签字后才算真正发生了的。还有一些问题，比如你提交的报告，给领导（包括本方领导和客户领导）做一个选择题，结果领导压住不批，让你无所适从，结果拖延了进度。这时候你可以等，但是注意要留记录，标明是谁的责任；另外如果你在开始阶段就和领导商定：如果批示提交三天后没有得到领导答复就算对方同意，这样你就会主动很多。

再比如不同事件的审批流程问题：什么等级的事情记录在项目日志里、什么等级的事情要双方项目经理专门签署备忘录、什么等级的事情要双方领导出面签署合同附件等等。事先想得越周到，以后的工作就越主动。

9.好了，做了很多前期工作，定义了一些游戏规则，现在是坐下来做计划的时候了。

这一节任意找一本项目管理的书都会说得比我好，所以我就少写一点，说一些自己的体会就是了。首先是找几个关键组员，比如客户业务专家、系统分析员等等，做一下项目模块划分工作。项目分。

如何成为项目经理

第一要有机会，也就是有人发现你，委任你；第二，要有知识和能力；第三，要有强健的体格。[本人在干，这是我的体会，供参考。

没事练练酒量[半斤以上]。其他方面看所在公司的内部规定。

专科毕业十年了，学的土木工程，从施工单位技术员到总工，再到项目经理，从开发公司的工程师到工程部经理

一般来说项目经理或者总工工作很好找啊，我去面试两家就成功了两家，这不是问题啊，你的工作经验以及资历在那里，我觉得工作不是问题，问题是薪资应该多少 来自职Q用户：张先生被着急，面试时候谈一下 之前工作经验 就好，以你的经验水平，工作 职位很好找的 来自职Q用户：毛先生

从一个施工员发展为项目经理过程是怎样的？

纠正一个问题项目经理是一个管理岗位,没有国家注册的考试.一级建造师是国家注册执业资格考试,通过这个考试,表示你可以担任工程的项目经理或其他相关岗位,具体能否担任,是不是担任,由企业决定.如果是想认真做一个合格的施工员,力学是要学的还不错的,因为力学学的不错,会有助于将来的工作,但是未必一定要学的很精,目前中国的建筑市场多半是设计与施工分离,也就是说,你看明白图纸,知道施工工艺,就基本可以从事小型工程了,多半不会去做设计院的结构工程师,建筑施工是一门经验科学,胡子长的永远比胡子短的有地位,所以还是认真掌握一部分理论知识,到工地上再认真思索,可能会进步很快.至于项目经理,更多侧重与人交道的能力,以及管理控制工程的能力,从一级建造师的考试就能看出,这个岗位更侧重管理能力,力学基本很少,仅限于了解的概念.很多项目经理都当过施工技术员,但是施工员大多当不了项目经理.原因你将来会体会到的希望有助你将来的发展如果非要列个科目,我建议你重点学习如下内容房屋建筑学建筑材料施工技术工程施工组织与计划及网络图的应用工程造价与管理制图与识图合同法及相关建筑的法律