推行全面预算管理中的难点与对策

预算管理作为财务管理的灵魂，其重要性不言而喻。许多企业认识到实施预算管理的重要性，但在实务操作中存在一些误区和盲点，对预算管理认识不够全面。要做好企业预算管理，需将预算管理视为一个系统工程，做好预算的基础工作，落实预算执行过程中的权限划分与制衡，注意预算的适时调整。

财务预算与业务预算、资本预算、筹资预算共同构成企业的全面预算体系。但有关调查表明，虽然大多数企业都认识到了实施预算管理的重要性，但企业在预算管理方面尚存在一些认识与实务的盲区，对于预算管理认识不够全面，对于预算执行的跟踪调查、预算调整、预算激励作用以及在全过程中权限的划分与制衡未给予应有的重视，这样就容易导致其在实际操作中不可避免地出现这样或那样的问题，从而影响实施预算的预期效果，甚至会适得其反。

在实践中我们发现很多企业在推行全面预算的过程中，出现了诸多问题，归纳起来主要表现在：

1.全面预算总目标过高。目标销售额是制定全面预算的出发点和依据，它的确定需经过科学而周密的分析与论证，不是随意拍脑袋就能拍出来的。因为费用目标是目标收入扣除目标利润后的余额，在过高估计目标收入的情况下，费用预算也水涨船高。同时在预算的实际执行过程中，因为一些业务部门根据费用预算安排支出，在收入预算不能完成的情况下，费用却大部分被花掉了。这样就无法根据实际业务情况进行有效的费用控制，预算管理的控制作用失效。

2.销售预算不准确。如前所述销售预算不准确的主要表现是预算收入过高，如果当年销售比上年同期下降，那么实际与预算的差异更加突出。按照全面预算滚动执行的思路，业务部门每月要滚动申报次月预算。但在执行中通常会发现，有的公司业务部门每月上报的预算收入都远远大于实际收入。这样由于销售预算不准确，预算链条上的其他预算也受到影响，库存、生产、采购预算没有真正形成链条，生产厂、采购部在滚动上报预算时，没有参考销售部提供的销售预测数据。

3.费用预算不合理。首先表现在费用审批缺乏合理的依据。一些常规性费用有着较为明确的依据，例如管理人员工资、租赁费、办公费等，在审批时应当以合同、历史数据为依据；一些非常规费用，例如差旅费、职工教育经费，应以全年工作计划作为审批的依据；一些直接支持市场的费用，例如商品进场费、商品陈列费等，应以合理的费用率为审批标准；材料、人工的消耗，应以单位定额为审批依据，这样才能真正洞察预算中的水分，使预算指标既先进又合理。但是很多公司预算审批的过程通常是，决策者将各部门上报的预算打个折扣强制执行。例如部门上报100万，决策者不分项目、不问理由，直接要求削减30万或要求直接每年增长10%。这样的审批方式既缺乏依据，又不能令执行者信服。带来的后果一是 会哭的孩子有奶吃 ，夸大经营中的费用需求的部门往往能分配到更多的预算，使部门间的费用审批失衡；二是下级部门心理预期改变，在上报费用时，预留出水分，以等审批者进行挤压。因此最后的费用预算虽然在总体上得到压缩，但是各项费用的分配不够合理，并不能达到应有的效果。

4.预算不能进行适时调整。在实际经济运行中，由于实际销售和计划销售的脱节，必须进行适当的预算调整以节约费用开支，但很多企业调整并不到位。

5.执行过程中费用控制不力。在预算执行过程中，各责任单位应主动将费用控制在预算范围内，财务应配合进行监督和反馈。费用的发生一般要经过申请、批准、发生、签字报结的程序。发生财务控制不到位体现在，一是财务没有对全部费用进行预算控制；二是控制力度不足。

6.对预算执行结果的反馈信息利用不足。预算执行后某些公司的预算管理部门虽然也做了反馈数据，但是并没有传递到决策层，或是虽然传递到了决策层，却没有得到应有的重视和利用。由于预算执行情况的信息是根据财务报表加工整理的，因为之前决策者已经得到了主要财务指标，所以对预算执行结果的信息不是特别关心，它在一定程度上也反映出了决策层对预算的态度和重视程度。由于没有认真对预算执行结果进行分析，我们或是被表面的繁荣蒙蔽了，或是凭一己判断盲目行事，事倍功半，甚至无功而返，最终都将是对公司发展不利。

从上述分析中我们看到，预算管理不是一个简单的费用控制，而应该是融合到整个公司业务发展的各个阶段，应该是贯穿企业运转的始终。这需要公司从决策层到业务部门甚至每一个员工都要对预算管理有个全面正确的认识，在业务开始之前就做好规划并适时调整，切实落实全面预算管理的原则，这需要我们做到如下几点：

1.做好预算基础工作。预算的基础工作包括预算组织工作、预算实施方案的制定以及各项技术指标的开发和利用。实施全面预算的企业应当成立由董事长或其他最高领导挂帅的预算管理委员会，或者预算管理委员会直接对董事长或最高领导负责。由预算管理委员会全面负责预算的组织、审批、协调等各项工作。委员会的成员要吸收那些熟悉公司战略规划、公司业务以及懂预算、懂财务的专业人士参与。在全面预算启动之前，预算管理委员会应当制定详细的全面预算工作计划，包括预算责任单位的划分、预算工作程序、时间表、预算工作制度等相关文件，向公司全体员工传达清楚。

2.将预算管理视为一个系统工程。预算从编制、跟踪执行过程、差异分析到预算调整都应建立规范的流程，由专门的机构负责进行。该专门机构应结合生产与销售、采购、研发、投资等各方面的人员，在编制预算时，综合考虑企业全面的资源与经济活动。在执行过程中每一部门、每一项业务的发生都受到预算的严格约束，执行中不符合预算规定的部分应经过制度规定的程序，由具有相应权力的个人或机构审批才能准许发生，并进行相应的预算调整，由此形成的预算执行信息才能真正成为考评、奖惩和激励的依据。这种预算控制系统的建立不仅需要在制度上对于流程和控制环节加以规定，还要求实际工作中建立有效的以计算机网络为基础的信息系统，是一个切实的系统工程。

3.落实预算执行过程中的权限划分与制衡。为了科学管理企业，一方面，必须从制度上严格规范各级领导的预算调整权限，一定层次的领导只能有一定限度内的预算调整权，较大或较重要的预算调整应由高层集体决策。另一方面必须建立规范的调整程序和调整权力的制衡，制约预算权力的行使，对预算调整的幅度和频率加以限定，无论哪一层次上的调整权限都必须受到监督与制约，这样可以防止滥用职权的现象，保证预算的顺利执行并完成预期目标。

4.重视预算的激励作用。建立既有先进性又可以通过一定程度的努力实现的预算指标，一方面可以形成一种精神的动力，另一方面鼓励实现目标的奖励制度可以形成一种物质的动力，可以激发职工提高自己的能力，充分发挥自己的潜能，从而从整体上提高企业的生产效率，这就是预算应有的激励作用。

5.注意全面预算的适时调整。全面预算是对未来所作的规划，由于人们的预测能力有限，各种不确定性因素既多又复杂，所以在预算执行过程中经常会出现战略调整、市场突变或者人事调整等变化，使预算在不同程度上不能适应公司情况。另外公司在初次启动预算时，不可能面面俱到，预算总会出现不尽如人意的地方，因此在预算的执行过程中，需要对预算指标、考核控制方式进行调整。如果全面预算的指标或者控制考核方式不符合公司的实际情况，预算可能会起反作用。全面预算中出现的问题，会在预算执行中暴露出来。预算管理部门应当及时了解各业务部门对预算的意见和建议，根据预算的执行结果分析预算执行中存在的问题，及时对预算制度进行修正和补充，这样随着运行中的磨合，预算发挥的作用才会越来越大。

全面预算管理的问题和策略有哪些

导语：全面预算是对企业内部的人力、物力、财力等资源进行合理分配、考核和控制，以有效地组织、协调企业生产经营活动，完成既定经营和战略目标的系统化管理方法和工具。是由一系列预算所构成的预算体系，是由预算规划、编制、执行、控制、考核所组成的管理过程。

但是在现实中，企业的一些杂乱无章的预算考核未必可以得到实施，往往存在着延迟预算的情况，第二年才了解第一年的预算状况，企业中的预算管理尚未形成一个较好的完善体系，成果不佳，甚至有些企业中的预算管理制度或奖励机制完全无用。使得全面预算管理的最大效用难以得到很好的发挥，使全面预算管理在企业中的重要意义难以得到很好的体现。 (三)企业全面预算管理细化不足 企业全面预算管理细化不足的问题越发严重。

企业全面预算管理一向抓住正确的企业管理的命脉，企业只有实施较为全面的预算管理制度，才能够加强管理，提高企业整体的管理水平，企业才能够在未来得到更好的发展。 全面与预算管理细化是运用具体细致的管理标准代替传统陈旧的管理机制，建立较为全面的考核奖励机制，让全面预算管理更加细化，从而推动全面预算管理的发展，达到管理的目标。虽然现在我国已经开展了一定程度的全面预算管理，但是这种全面预算管理离细致的整体管理还不够，因此应当逐步实行改变，让我国的全面预算管理机制更加完善高效，从而推动企业的成长。

二.企业应当如何加强全面预算管理 (一)落实贯彻全面预算管理的意识 让企业全面落实贯彻全面预算管理的意识，必须要清楚了解全面预算管理在企业内部的重要性。所以企业中的负责人就要先加强对全面预算管理重要的意识，掌握全面预算管理在企业收支中的重要作用，并意识到有效地全面预算管理对于企业实现所制定目标的重要作用。在企业管理人员的带动下，使企业中的工作人员了解到全面预算管理的重要性，并对自身进行严格的要求，使得全面预算管理的作用能够达到最大化。

(二)建立健全的全面预算管理工作体系 建立健全的全面预算管理工作体系，明确各个预算管理部门的职责，是企业加强自身全面预算管理的一个重要的措施。为了确保企业全面预算管理工作成功的展开，就必须将企业的全面预算管理的机制严格落实，并要求各个部门按照执行的结果实施奖励考核机制，从而让责任、权责、权利相互统一，能够大幅度提高我国企业中管理者的积极性。 (三)做好完整细化的预算编制工作 企业管理中的企业预算管理的第一步就是高效的完成企业全面预算管理的编制，企业经营活动中的目标就是按照企业的预算管理编制所确立，为企业进行去全面预算管理提供了一盏明灯。在全面预算管理编制的工作中必须十分细化细致，要严格依据全面预算管理机制的各项步骤进行反复的验证、修订和检查，做到分散权力和集中权力互相统一。

逐渐细化复杂的财务资金预算，由单一转向具体，让企业全面预算更为具体，更加细化。 (四)强化企业的内部控制的目标，做好全面预算的执行 使得企业内部的控制目标的得以强化，是加强企业全面预算管理的重要方法之一。这是因为企业若是能够使得其内部的控制目标得以强化，就可以使企业的全面预算管理得到加强，进而提升企业整体的管理水平。促使企业在未来社会中能够得到更好的`发展。

而企业要想强化其内部控制目标，首先要让企业的管理者能够加强内部控制目标的认识，进而带动企业中其他的人员加强内部控制目标认识，进而使得企业能够加强管理预算管理。 (五)做好企业全面预算管理的有效监察，提高效率 做好企业全面预算管理的监督工作，提高企业全面预算管理的效率，也是企业加强全面预算管理的一个重要的方法。首先作为企业的财务管理部门应当做好企业全面预算管理的监督工作，对于企业中其他部门的资金使用情况以及各种预算进行监督与管理，其次作为企业其他的部门进行有专人负责监督管理，只有这样才能够促使企业加强全面预算管理工作，促使企业在未来社会中能够获得更好的发展。 (六)调整企业全面预算管理的考察机制 调整企业的全面预算管理的考察机制是在企业中建立全面预算管理考察机制中的重中之重。

企业的全面预算管理的考查机制主要有七个标准：

一.全面预算的编制标准，其中的范畴十分广泛，有：全面预算的编制是否科学、是否可行;数据是否精准真实;目标是否明确等;

二.全面预算的执行标准，有：企业的预算管理实施态度是否端正;企业的预算管理实践是否及时生效等;

三.全面预算执行结果标准，有：企业财务业务成绩标准是否科学高效，企业的非财务业务成绩标准是否可行等;

四.企业全面预算调整标准，有：企业预算管理的实施工作是否落实;全面预算是否达到预先的设想等;

五.分析全面预算的分析标准，有：分析全面预算的差异时间是否在控制范围之内，处理全面预算的见建议是否客观可行等;

六.全面预算监控标准，有：全面预算实施的监控权力是否分离，全面预算的结果是否高效科学等;

七.改进完善全面预算管理机制标准，有：企业的管理改革的方向是否改变等。全面管理机制中的七个各异的标准中相互联系，相互统一，形成一个较为完善的反馈系统，考核机制应运而生，并且可以针对奖励考核机制的过程自动纠错。

推行全面预算管理有哪些建议和措施

（一）采用科学的预算编制方法。预算管理的重要目的是运用价值链进行分析，确定协调各个部门之间的关系，去除经济行为中的非增值因素，以分清各种事件的轻重缓急，最终确保企业战略目标的实现。

（二）提高预算执行质量。提高全面预算管理的关键是提高预算的执行效果。在执行时首先要实行责任制度。本着“谁承担谁负责”的原则，落实经营责任。

将相应的指标归属到相关的职能单位作为年度考核指标，防止责任转移；其次在执行时要注重信息的反馈，鼓励员工进行信息反馈，以使现实情况与预算情况的偏离达到最小；最后要注意预算执行过程中灵活性的程度。预算执行时需要根据实际情况采用一定的灵活处理，但是，这不能影响到预算过程本身的严肃性。预算指标一经确定，除非外部环境或企业的战略决策确实发生变化，不然不能随意做出调整。

（三）全面预算需要全员参与。全面预算若由少数人来制定经营目标，有时很容易脱离实际，特别是当企业规模较大时，经营领导很难了解生产一线的情况，这时制定的目标有可能与现实存在差距，并且，若由少数人编制预算，会不容易得到企业员工的认同，导致执行效率比较差。所以全面预算管理是一项全员参与、全民覆盖的系统工程，企业全体员工都要直接或者间接地参与到预算的编制及执行过程中来。

在全面预算执行时，可以将执行情况与各个职工的切身利益相结合，奖惩分明，让职工与企业形成统一的责任共同体，以此最大限度地调动员工参与预算的积极性和创造性。

（四）建立全面参与预算的信息化系统。可以通过软件，将预算体系结合数据进行系统集成，为企业预算的执行过程提供一个协同工作平台，让企业各个部门在该平台上共同参与预算的制定以及执行过程，这样可以规范预算的管理工作，同时也降低预算的执行成本，提高预算的参与程度。

（五）创造有利于预算全面实施的企业环境。企业在推行预算管理时，企业治理结构等内在环境在很大程度上影响着预算的成败。所以企业应建立一个有利于推行预算的优良环境，具体来说应当具备清晰的法人治理结构，只有这样才能建立完善的权责机制；另外企业的财务管理工作要规范、严谨。推行全面预算管理的最大困难是企业的基础工作薄弱、业务流程混乱；第三，企业领导者要有决心推行预算工作，全面预算强调全员参与，但更为重要的是领导者的组织以及带动作用；最后要建立综合考评和动态考评相结合的制度。

所谓动态考评，是在生产经营活动的现场，及时对预算的执行结果和预算指标之间的差异进行确认，然后进行责任处理。综合考评是在期末时对各责任单位的预算完成情况进行综合评价。综合考评要和动态考评二者缺一不可，二者有机结合才能使预算的作用得到充分地发挥。

全面预算管理存在的问题及如何改进

导语：全面预算管理是指企业为了实现战略规划和经营目标，对预定期内的经营活动、投资活动和筹资活动。通过预算的方式进行合理的规划、预计、测算和描述，并以预算为标准，对其执行过程与结果进行计量、控制、调整、核算、分析、报告、考评和奖惩等一系列管理活动的总称。

1.2 没有预算作为依据，支出审批时不能区分正常的和例外的支出，高层管理人员不得不应付大量日常审批事务，审批程序复杂、周期长，无法适应复杂多变的经营环境要求。财务部门在对支出审批上不能起到有效的监督作用。 1.3 企业不能根据自身的基础条件选择适合的预算方法，或者选择实施复杂的预算解决方案，造成员工工作量加大、工作混乱，或者选择简单的预算方案，达不到预期效果。 1.4 预算的编制缺乏依据，成本预算没有按照成本动因进行分解，单纯依靠历史数据和主观判断。

1.5 预算目标不够先进合理，难以达到，挫伤经营管理者的积极性;或者易于完成，不能充分挖掘企业的潜力。预算不能作为目标，完成预算不能说明绩效优劣。 1.6 缺乏相应的预算考核制度，企业预算的编制与执行相脱离。

预算不能约束企业，预算失去其应有的权威性和严肃性。 以上问题在企业中普遍存在。当企业发展到一定阶段，企业就需要对原有的管理体制进行调整，不断解决妨碍企业进一步发展的问题，使企业管理水平得到发展。

2 影响全面预算管理的因素 2.1 计划性不强 企业计划的'作用一方面在于根据项目周期长短合理安排工作流程，另一个重要的作用就是协调不同部门的作业。国内企业的计划或流于形式或过于粗燥。 2.2 缺乏系统的成本控制手段 降低成本可以通过降低采购成本和工资成本，更重要的是通过全过程的成本控制体系来确保产品成本从设计环节开始就受到严格的管理和控制。

2.3 目标管理简单化 用管理农民的“承包制”形式来管理大工业生产，“不管白猫黑猫，抓住老鼠就是好猫”，就是以牺牲公司整体利益的部门主义和牺牲长期利益的短期行为。 2.4 经营决策得不到财务数据的支持 管理层在制订决策时缺少量化的管理决策工具，一般的财务人员无法提供经营决策所需的分析数据。公司领导在制订经营决策时没有要求财务部门进行相应财务分析以作为决策依据，财务人员与业务人员缺乏沟通，也不参与经营决策过程。 2.5 预算管理没有充分发挥作用 预算管理具有优化资源配置和提高效率的作用，但是财务人员与管理层都没有充分认识到，预算管理是管理控制的有效工具，通过预算可以合理调节授权与控制的度，使公司在提高效率的同时保持良好的受控状态。

2.6 忽视管理细节 将预算管理问题细化，细化和细化到什么程度以及通过什么方式细化是企业需要关注的问题。 3 企业实施全面预算管理的几点建议 3.1 完善全面预算管理体系 企业全面预算管理组织体系一般应包括“董事会、预算管理委员会、公司归口管理部门、部门与班组”四级预算管理机构。预算管理委员会是公司预算管理的专门机构，负责公司全面预算管理的组织、领导工作，协调解决预算管理中出现的重大问题。建立和完善管理授权制度，就是要以制度的形式，详细规定公司董事会、预算管理委员会、公司总经理及各部门的管理权限，确立公司授权结构和管理授权规则，实现“预算管理、内部控制、会计核算”三位一体的管理模式，确保责、权、利的统一。

3.2 科学设计全面预算管理的程序和流程 在对企业的管理、业务、财务情况充分了解的基础上，设计出适合本企业的全面预算管理解决方案的各个流程。预算管理的主要流程包括：明确责任中心的权责、界定预算目标、编制预算、汇总、复核与审批、预算执行与管理、业绩报告及差异分析、预算指标考核等几个方面。要求企业必须严格地按程序开展工作。 3.3 注重沟通，确定先进合理的预算目标 企业是由多个利益主体形成的契约关系，预算编制过程也是沟通与协调过程。

预算编制应采用“上下结合式”，预算目标自上而下下达，预算编制自下而上体现目标的具体落实。目标制定要以市场为导向，坚持零基预算与滚动预算原则，一切从实际出发，在充分调查研究的基础上，确定目标，指标要先进合理。建立诚信约束机制，完善信息沟通系统，实现信息对等。

3.4 预算执行注重分析和改进 预算执行过程中要坚持定期的分析制度，分析要围绕公司预算执行情况展开。通过对各项预算指标执行情况的分析以及与先进指标或设计指标的比较，发现差距、揭示存在的问题及其原因，并提出有效的改进措施。确保企业的预算管理处于可控的、持续改进的过程。

3.5 以人为本，培育全员参与的文化氛围 全面预算管理要始终坚持以人为本，要积极促进和鼓励责任部门和全体员工参与和制定标准。预算执行和分析过程中，要与责任部门共同分析、互动讨论。教育和引导全体员工有控制成本的愿望和成本意识，养成节约成本的习惯，关心成本控制的结果，同时具有合作精神，正确理解和运用成本控制信息，据以改进工作，降低成本。 3.6 完善激励与约束机制 确保预算目标与战略目标的一致性，要将企业全面预算管理实施过程和结果纳入公司绩效评价体系，与经营者年薪和员工工资总额挂钩。

总结预算管理过程中的经验与教训，不断提高预算管理水平。通过预算执行结果的考核与评价，正确考核与评价经营者及全体员工的工作成果，实现预算的激励与约束机制作用。考核评价过程中，不能搞“平均主义”，要鼓励先进，鞭策落后。

只有这样才能真正调动员工的积极性，确保预算目标的完成。

做好企业全面预算管理的建议有哪些

根据企业发展阶段的不同，预算编制的侧重点应不同：

（1）创业期，侧重资本预算，活下来是最关键的；

（2）市场拓展期，侧重销售预算，全力抢占市场，加大对市场的资源配置；

（3）平稳期，侧重成本预算，此时市场格局稳定，企业应追求精益管理，实现成本领先；

（4）衰退期，侧重现金流量预算，此时需要收缩战线，回笼资金。

一.预算是否有用第一，预算编制的基础不接地气，不可刚性执行；第二，预算没有结合考核，超不超、准不准无关痛痒。

全面预算管理的重要性和改进措施是什么

导语：全面预算管理是一种全新的管理理念，是企业实现科学管理，科学决策的抓手。通过实施全面预算管理，可以提高企业的科学决策水平，增强企业防范风险能力，保障企业持续、健康、科学发展。

(3)全面预算是对企业经营活动一系列量化的整体安排，是企业内部进行控制的有效工具，兼具控制、激励、评价等功能为一体的一种综合贯彻企业经营战略的管理机制，处于企业内部控制的核心地位，为财务管控奠定基础，同时促进企业战略目标细化。 2目前企业全面预算管理存在的问题 (1)全面预算管理缺乏组织体系保障 企业实施全面预算管理一般包括预算管理组织体系的建立、制度的制定、内容的确定、责任的细化、编制审批流程的设计等，另外还要强调战略规划、业务计划和预算管理应是紧密相连的。

但在实际工作中，很多企业对这一概念都有一些误解，错误的以为预算归属财务部门，单一强调财务部门要做好预算管理工作，而忽视了其它部门的配合协调作用。这样一来不能很好建立预算管理组织体系，使其失去应有的规范性、严肃性和权威性，不能实现战略与预算、生产经营与财务管理的有机结合。 (2)全面预算编制的科学性有待提高 编制预算的要点是根据战略规划、业务计划的要求编制科学合理的预算指标，预算标准过高或过低都存在一定弊端，不利于企业发展。

企业的生存要承受来自市场、股东或其它方面的压力，有时难免会重视短期行为，忽视长期战略目标，不能全面科学地考虑预算编制的目的，使企业与其战略目标有一定的偏差，预算编制质量不是很高。 (3)预算管理得不到切实执行，且缺乏有效的考核措施 再好的管理制度，如果得不到执行也只能是纸上谈兵，并不能真正起到任何作用。企业在发展过程中，受各方面的影响，预算管理并不规范，预算执行力度更是不够，导致对企业的激励性大打折扣，也没能充分调动人员的积极性，预算管理并没有起到预期效果。

除此之外没有有效的考核措施，考核指标均为短期目标，且过于偏重直接效益，考核体系存在重大缺陷，内部利益共生体的利益关系没有理顺，共赢的利益激励机制尚未形成，影响了预算的约束和激励作用。 (4)企业业务规划与年度预算脱节 实践已以证明全面预算管理是实现企业战略目标的有效手段。但在实际工作中，很多企业的预算规划并不是以实际业务规划为基础的，如比较关注一些如收入利润率，收入增长率等之类的大的财务指标，而忽视了对企业战略有着重要影响的其他方面，如客户关系，内部流程，员工培训等。

同时业务规划还缺乏科学发展的眼光，过多追求企业短期目标和效益，并没有真正体现全面预算的价值。 3提高企业全面预算管理的对策分析 (1)高度重视全面预算管理工作，形成全员共识 全面预算管理是为企业长远目标服务的，是一项全员参与、全面覆盖和全程监控的系统工程。一方面企业应高度重视预算管理工作，牢固树立全员参与意识，充分认识全面预算管理工作对企业发展的重要性，建立健全有效的预算管理约束机制，确保预算管理落到实处。 另一方面，企业全面预算的.编制应当让更可能多的部门、更可能多的人参与进来，这样一来，既能提高员工的工作积极性，也可以促进各种信息在更广范围内交流，使预算编制中的沟通更为细致，增加预算的科学性、整体性和可操作性，同时还能尽量避免预算执行过程中出现的脱节现象。

(2)提高全面预算的科学性 企业应着力提高业务部门的预算参与程度以及重视程度，使预算管理工作真正做到全面预算管理，同时做好年度、月度预算计划，提前谋划，分级布置，切实提高预算工作效率。预算目标制定和预算编制，应客观、充分地估计现实情况与经营目标之间的差距，通过资源配置和管理改进，创造条件达成目标; 应充分估计执行过程中可能发生的各种风险，拟定应对策略，保证预算切实可行。同时预算目标的设定要符合先进性原则，在可比的条件下，尽量以历史和行业的最优水平和发展速度为标杆，并力争超越。 (3)加强预算制度执行，完善激励制度 企业预算在执行的过程中，要结合实际情况，从制度层面完善预算目标，注重抓好预算分析与过程控制，挖掘经营绩效深层的原因，确保预算分析工作逐步推进、定期进行。

各预算责任单位年度全面预算方案审批通过下达后，必须严格按照预算，认真组织实施，通过预算执行和控制，确保目标的实现。同时还要完善激励制度，定期组织考核，产做到奖罚分明，把预算执行结果和员工自身利益结合到一起，从而提高管理效率。 (4)利用平衡计分卡解决预算编制和企业战略目标的脱节 先进的方法论结合先进的工具是解决问题最有效的方法，运用平衡计分卡，结合全面预算管理软件，把战略主题转化为明细的战略目标，再将明细的战略目标转化为衡量指标和目标值，企业根据这些指标制定一套可操作战略行动方案，并提供相应人力、财力和物力支持，便可解决企业业务规划和年度预算脱节的问题。

加强全面预算管理的措施有哪些

全面预算管理是企业在预测和决策的基础上，围绕企业发展战略，为完成一定时期内既定的生产经营目标，利用预算对企业内部组织的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制的管理活动。下面是我帮大家整理的加强全面预算管理的措施有哪些，供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。

二是企业实施全面预算管理的目的就是为了预算。 全面预算管理随着在企业中得以应用，但是企业往往降低看作是一种企业管理水平的象征，以此企业往往是为了促进企业的预算管理水平而实施全面预算管理制度，并且将其看做是财务部门的事。 (二)全面预算管理的流程与方法不科学 一是全面预算管理的编制方式不科学。很多企业在编制全面预算管理时由于对预算工作的不重视，导致企业预算编制的数据存在很大的水分，而且在预定的管理目标设置上也存在不合理的问题，其表现为企业故意夸大工作的难度或者缩小企业生产活动产生的经济价值; 二是预算编制的程序单一。

目前企业在进行预算编制时主要是采取自上而下的方式，缺少与企业员工的沟通与交流，这样的预算往往会因为与员工的利益缺乏联系性，而导致在具体的.执行过程中存在执行不到位的现象;

三是全面预算的考核机制不健全。预算考核没有落到具体的责任中心，结果导致企业员工应用预算管理的积极性不高，而且对全面预算管理的考核指标也主要集中在财务指标中，而忽视了其它指标。 (三)预算体系不健全，缺乏预算辅助工具 全面预算涉及到企业的各个部门，因此需要企业所有部门、所有人员的共同参与，但是由于企业缺乏有效地组织结构，导致全面预算管理在企业中没有形成统一的预算管理体系，比如一旦出现了预算管理中的突出问题，企业没有相应的权威机构进行协调。

同时预算管理采取的方法不科学，目前企业预算编制所采取的方式主要是静态的编制方法，这样对企业发展中的变化是不能及时反映出来的。

二.完善全面预算管理的具体对策 (一)提高企业对全面预算管理的正确认识 首先要提高企业管理者对全面预算管理制度的正确认识，充分认识到全面预算管理工作的重要性。全面预算管理涉及到企业的各个部门，因此在预算编制、执行过程中都需要企业管理者从中进行指导与协调，而且对预算编制的目标也需要管理者站在企业发展战略规划的基础上进行科学的设定，所以全面预算管理的确定必须要依赖于企业管理者的支持;其次树立全员参与全面预算的企业文化。

全面预算最终需要企业的基础员工执行，因此企业在编制全面预算时一定要充分尊重员工的意见，提高员工对全面预算的认可。 (二)建立健全完善的预算管理制度与规范流程 首先企业要建立健全财务会计制度。全面预算管理必须要建立在完善的会计管理制度基础上，严格按照会计工作制度进行相关信息的披露、分析以及预测等。

同时企业还要建立健全责任制度，构建权责清晰的组织结构，从企业发展战略的高度将全面预算的具体执行纳入到规范的组织结构中，以此强化全面预算的执行效果;其次优化全面预算的编制流程。 企业在编制预算管理时一定要将预算编制项目进行细化，并且对预算编制进行明确的分工，在企业内部形成全员参与的机制。当然全面预算的目标也要紧紧围绕企业的发展战略制定，不能偏离企业的实际情况;最后健全绩效考核体系。绩效考核体系一定要对考核指标进行量化，并且预算管理与经济责任相挂钩，将经济指标、可控成本以及可控费用作为重点考核内容。

(三)加强全面预算控制 企业要有效进行全面预算控制，必须建立预算执行信息反馈及时化制度，借助现代化管理手段，通过内部会计报告制度，为实现预算控制确定保障基础。同时企业的相关部门也要及时对预算执行情况进行分析，针对原因自行找出解决问题的措施。 企业预算控制上主要从成本费蔫预算、专门疆算、现金流鬣预算、利润预算等方面来进行。除此之外企业还要完善预算编制的方法，要改变过去预算编制中简单的增量或减量编制方法，灵活运用弹性预算、零基预算和滚动预算的编制方法。