外企预算管理的规划难点及解决思路

最近对多家外资（日资）企业预算情况调研后发现，外资企业预算管理与国内企业有较大不同，主要体现在以下几个方面：

预算编制：

外企预算一般为年度预算+3个月滚动预算编制

外企预算编制中除小额日常费用外均需按明细项目上报预算，一事一预算，而不是简单一个汇总数。例如：固定资产投资预算要明细列示固定资产项目，如购买叉车，2台，50万。

预算执行：

外企预算执行要求一一对应，买叉车就是买叉车，不能挪为它用，也就是买酱油的钱不能打醋。

预算的分析：

外企预算分析不仅仅看有无超预算，而是更注重预算达成率，看每一明细预算是否执行。如有预算而未执行亦为失职。

针对以上需求，在企业进行预算管理信息化建设时，需考虑以下几点：

1、设置罗列表预算模板。

功能满足情况：可解决一事一预算项目的编制方式。

功能设计难点：a预算模板编制，因事先无法确认编制项目，故预算控制方式不能确定

设计建议：a预算控制方式改变目前必须针对模板内涉及项目确认的方式，增加模板整体控制方式指定功能，解决动态添加的项目无法指定控制方式的问题。

2、预算编制时，基础资料中添加动态预算项目，再通过预算编制中的罗列表填充功能完成动态预算项目编制。

功能满足情况：可解决一事一预算项目的编制方式。

功能设计难点：添加项目和编制预算表需在两个界面内操作，操作复杂，而且不同用户在添加项目时可随意添加，容易使预算项目管理混乱

设计建议：a罗列表模板定义时可定义罗列区域可添列的项目类别或上级项目，b在罗列表编制界面增加 添加项目按钮 添加预算项目，或用户在罗列表项目名称区域内直接填写，系统自动生成预算项目。无论添置还是生成，都只能在模板限定的项目类别或上级项目下级增加。其他无关项目均不可见。

3、预算控制。

当使用费用申请单进行预算控制时，需事先按照增加的预算项目增加费用项目，在控制策略内建立对应管理（编码一致可自动对应）。

功能满足情况：可满足预算控制需要。

功能设计难点：控制策略的对应关系可建立费用项目与预算项目类别或上级预算项目的对应关系。在需控制单据的单据体中增加字段 预算项目 ，用户在添制单据时先选择费用项目，此时预算项目可下拉选择，选择内容为对应预算类别或上级预算项目的下级预算项目名称。

4、预算分析。

预算执行对比分析可体现执行情况，建议增加预算达成率分析项目，统计预算执行项目数量（金额）与预算编制项目数量（金额）的比率。

企业全面预算管理存在问题及应对措施

企业全面预算管理存在问题及应对措施 全面预算管理是发达国家多年积累的先进管理经验，对企业的发展起着举足轻重的作用。下面是我为大家整理的企业全面预算管理存在问题及应对措施，欢迎大家阅读浏览。

2.企业尚未建立系统、完善的预算管理组织体系和预算管理制度 全面预算管理是发达国家多年积累的先进管理经验，对企业的发展起着举足轻重的作用。如何保证确立预算目标的合理性和确保预算的顺利执行，预算组织体系的建立在预算管理体系中将起到主导作用。

目前企业及基层单位的各种预算管理多数是处于松散型的，即使在一些实行了预算管理的企业，其预算管理也没有渗透到企业的经营活动中去。究其原因与没有建立一个强有力的预算管理组织体系有直接的关系。这致使企业预算管理的目标编制、考核与监督都不能落到实处，预算管理作用得不到真正发挥。

一些企业预算管理制度不完善，财务预算管理的编制、执行、监督、考核制度不健全，或是定制了相关管理制度但缺乏有效激励和约束，制度流于形式，未能有效执行。 目前，我国企业全面预算管理组织机构设置很不到位，尤其是作为全面预算管理最高管理机构的全面预算管理委员会在企业很少设置。调查显示在实施了全面预算管理的企业中，约有一半设置了全面预算管理专门机构。

全面预算管理作为一种重要的管理手段，如果没有设置专门的管理机构对全面预算的实施进行指导，不仅全面预算管理在企业中不能发挥其作用，也不利于各部门之间的协调和沟通。

3.预算数据缺乏合理性，实施效果不理想 由于缺乏足够的系统支持，预算编制大多数通过手工或Excel表格来编制，而没有直接联网，原始数据来自多个系统无法共享，导致预算数据的编制工作量大且容易出错。另外预算管理往往以财务部门编制为主，缺乏多角色编制，部分业务预算由财务部代为完成，消弱了预算的合理性和对业务的指导作用，导致预算管理的责、权、利不匹配，实施效果不理想。

4.预算执行过程中缺乏有效的控制与分析机制 预算编制往往以年度为单位，缺乏季度和月度预算，不利于日后对预算过程进行控制。另外预算往往以企业总预算为主，缺乏各责任中心的分解数据，导致后期无法分别监控和考核。 由于缺乏明确的预算执行控制流程及有效的监控措施，以事后控制为主，缺乏事中控制，没有建立有效的预警机制，预算执行与编制“两张皮”。预算监控以手工审批为主，缺乏有效的工具和手段以支持动态过程监控，以及无法直接获取预算分析所需要的实际数据，难以实现实时在线分析。

预算分析仅限于财务数据对比，缺乏业务部门的参与，缺乏问题的剖析，改进方案的追踪反馈等。

5.存在“编制预算纯属财务行为”的错误认识 从内容上看，预算是企业全方位的计划，财务计划只是企业预算的`一部分，而不是全部。从预算形式上，预算可以使货币式的，也可以实物式的，而财务计划则是以价值形态所表现的计划。从范围上预算是一个综合性的管理系统，涉及企业各部门和不同科层;而财务计划的编制、执行主要由财务部门控制。

6.预算目标考核力度不够 预算指标是业绩评价奖惩的标准以及激励和约束制度的重心。预算考核是考核评价各责任层次与单位的工作成绩和经营成果的重要“标杆”，为考核评价各部门工作业绩提供了依据。但目前在以实行预算管理的企业中，普遍考核不力，具体表现是考核部门不明确、考核内容不具体、考核不能形成制度化、考核随意，致使预算考核不能保证企业预算管理体系的全面实施。奖惩制度的不合理，导致业绩评价不公平、不客观，从而挫伤员工的积极性，使他们难以认同预算管理，最终导致预算管理失败。

更有甚者下属企业经营者可能为了小集体或个人利益追求完成单纯的财务利润指标或短期利益，可能偏离企业整体战略规划。

如何解决企业预算管理遇到的问题

面预算管理是现代企业管理的重要手段，是企业内部控制的重要方法，通过全面的组织、计划、协调企业的人、财、物等资源和产供销过程，实现企业价值的最大化。目前我国大多数企业己经认识到实施全面预算管理的重要性，希望通过推行预算管理来加强企业内部控制，提高企业的经营效率。

长期以来企业经营者的任期考核与企业的预算目标密不可分，不可避免地出现经营者在任期“突击利润”的现象，例如某企业主管业务较差，而通过出售优质资产或股份获取收益完成目标利润，其“资本运作”往往与企业中长期战略规划严重脱节。(三)只强调财会部门的预算管理工作，全面预算管理缺乏组织体系保障全面预算管理工作能否做好，主要依赖组织的保证。实践中很多企业在实行全面预算管理过程中没有建立健全预算管理组织体系，无法从组织上来保障预算管理的规范性、严肃性和权威性，使预算流于形式而起不到应有的管理作用。

如一些企业未设置专门的全面预算管理机构，片面地认为预算仅仅是财务部门的事情，指定由财务部门来编制预算并进行实施，虽然财务部门由于其特殊的职能定位，比较了解企业的预算制定情况和企业经济活动中各种预算项目的实际执行情况，理所当然应成为预算管理组织体系中的重要组成部分‚但如果仅靠财务部门来推动预算管理，经常会出现一些矛盾和冲突，而企业内部又没有一个权威机构来进行协调和仲裁，显然不利于处理好各部门之间的关系，同时也降低了预算的权威性，不利于当期预算的有效执行和以后预算的科学制定，使预算管理达不到预期的目的。(四)全面预算管理制度不健全，缺乏有效的激励配套措施实践中，很多企业缺乏健全有效的财务预算管理制度，采用以目标值为主、各部门分别控制各自的预算指标为辅的预算管理手段，缺乏明确的预算执行流程及有效的监控措施，预算考核未落实到具体责任中心，使得各费用发生部门缺乏费用控制的意识，易造成总体支出超标等情况，致使预算考核未能很好地起到奖勤罚“懒”、调动员工积极性的作用。同时薪酬激励与公司预算目标不匹配，预算执行的奖惩不够明确及约束不严，企业对超预算的支出并没有过分关注，预算的调整对被考核方的积极性并没有明显的影响，考核的刚性差，挫伤了被考核方的利益，影响了预算的约束和激励作用。

全面预算管理存在的问题及如何改进

导语：全面预算管理是指企业为了实现战略规划和经营目标，对预定期内的经营活动、投资活动和筹资活动。通过预算的方式进行合理的规划、预计、测算和描述，并以预算为标准，对其执行过程与结果进行计量、控制、调整、核算、分析、报告、考评和奖惩等一系列管理活动的总称。

1.2 没有预算作为依据，支出审批时不能区分正常的和例外的支出，高层管理人员不得不应付大量日常审批事务，审批程序复杂、周期长，无法适应复杂多变的经营环境要求。财务部门在对支出审批上不能起到有效的监督作用。 1.3 企业不能根据自身的基础条件选择适合的预算方法，或者选择实施复杂的预算解决方案，造成员工工作量加大、工作混乱，或者选择简单的预算方案，达不到预期效果。 1.4 预算的编制缺乏依据，成本预算没有按照成本动因进行分解，单纯依靠历史数据和主观判断。

1.5 预算目标不够先进合理，难以达到，挫伤经营管理者的积极性;或者易于完成，不能充分挖掘企业的潜力。预算不能作为目标，完成预算不能说明绩效优劣。 1.6 缺乏相应的预算考核制度，企业预算的编制与执行相脱离。

预算不能约束企业，预算失去其应有的权威性和严肃性。 以上问题在企业中普遍存在。当企业发展到一定阶段，企业就需要对原有的管理体制进行调整，不断解决妨碍企业进一步发展的问题，使企业管理水平得到发展。

2 影响全面预算管理的因素 2.1 计划性不强 企业计划的'作用一方面在于根据项目周期长短合理安排工作流程，另一个重要的作用就是协调不同部门的作业。国内企业的计划或流于形式或过于粗燥。 2.2 缺乏系统的成本控制手段 降低成本可以通过降低采购成本和工资成本，更重要的是通过全过程的成本控制体系来确保产品成本从设计环节开始就受到严格的管理和控制。

2.3 目标管理简单化 用管理农民的“承包制”形式来管理大工业生产，“不管白猫黑猫，抓住老鼠就是好猫”，就是以牺牲公司整体利益的部门主义和牺牲长期利益的短期行为。 2.4 经营决策得不到财务数据的支持 管理层在制订决策时缺少量化的管理决策工具，一般的财务人员无法提供经营决策所需的分析数据。公司领导在制订经营决策时没有要求财务部门进行相应财务分析以作为决策依据，财务人员与业务人员缺乏沟通，也不参与经营决策过程。 2.5 预算管理没有充分发挥作用 预算管理具有优化资源配置和提高效率的作用，但是财务人员与管理层都没有充分认识到，预算管理是管理控制的有效工具，通过预算可以合理调节授权与控制的度，使公司在提高效率的同时保持良好的受控状态。

2.6 忽视管理细节 将预算管理问题细化，细化和细化到什么程度以及通过什么方式细化是企业需要关注的问题。 3 企业实施全面预算管理的几点建议 3.1 完善全面预算管理体系 企业全面预算管理组织体系一般应包括“董事会、预算管理委员会、公司归口管理部门、部门与班组”四级预算管理机构。预算管理委员会是公司预算管理的专门机构，负责公司全面预算管理的组织、领导工作，协调解决预算管理中出现的重大问题。建立和完善管理授权制度，就是要以制度的形式，详细规定公司董事会、预算管理委员会、公司总经理及各部门的管理权限，确立公司授权结构和管理授权规则，实现“预算管理、内部控制、会计核算”三位一体的管理模式，确保责、权、利的统一。

3.2 科学设计全面预算管理的程序和流程 在对企业的管理、业务、财务情况充分了解的基础上，设计出适合本企业的全面预算管理解决方案的各个流程。预算管理的主要流程包括：明确责任中心的权责、界定预算目标、编制预算、汇总、复核与审批、预算执行与管理、业绩报告及差异分析、预算指标考核等几个方面。要求企业必须严格地按程序开展工作。 3.3 注重沟通，确定先进合理的预算目标 企业是由多个利益主体形成的契约关系，预算编制过程也是沟通与协调过程。

预算编制应采用“上下结合式”，预算目标自上而下下达，预算编制自下而上体现目标的具体落实。目标制定要以市场为导向，坚持零基预算与滚动预算原则，一切从实际出发，在充分调查研究的基础上，确定目标，指标要先进合理。建立诚信约束机制，完善信息沟通系统，实现信息对等。

3.4 预算执行注重分析和改进 预算执行过程中要坚持定期的分析制度，分析要围绕公司预算执行情况展开。通过对各项预算指标执行情况的分析以及与先进指标或设计指标的比较，发现差距、揭示存在的问题及其原因，并提出有效的改进措施。确保企业的预算管理处于可控的、持续改进的过程。

3.5 以人为本，培育全员参与的文化氛围 全面预算管理要始终坚持以人为本，要积极促进和鼓励责任部门和全体员工参与和制定标准。预算执行和分析过程中，要与责任部门共同分析、互动讨论。教育和引导全体员工有控制成本的愿望和成本意识，养成节约成本的习惯，关心成本控制的结果，同时具有合作精神，正确理解和运用成本控制信息，据以改进工作，降低成本。 3.6 完善激励与约束机制 确保预算目标与战略目标的一致性，要将企业全面预算管理实施过程和结果纳入公司绩效评价体系，与经营者年薪和员工工资总额挂钩。

总结预算管理过程中的经验与教训，不断提高预算管理水平。通过预算执行结果的考核与评价，正确考核与评价经营者及全体员工的工作成果，实现预算的激励与约束机制作用。考核评价过程中，不能搞“平均主义”，要鼓励先进，鞭策落后。

只有这样才能真正调动员工的积极性，确保预算目标的完成。

企业全面预算管理与控制重点有哪些

（一）预算编制编制预算是预算管理的基础，也是重要环节，在实际的编制过程中，集团公司应该注重以下方面：第一，预算编制应该和公司的战略相协调，在集团总体战略的基础上考虑全面预算的编制能够使企业更好地预测企业所面对的情况，考虑长期发展状况，明确每个人的职责和权力，使集团公司的目标和下属企业的目标保持一致；但是从现实的实践来看，集团公司的全面预算和企业的战略相脱节，这是由战略目标不明确造成的，甚至有些集团公司没有在预算中体现战略的要求，这就导致企业的短期和长期预算指标与战略不符的现象，进而削弱了全面预算的作用。第二要使用正确的方法和科学的编制体系，预算的准确性是预算执行效果的前提，很多集团公司花费大量的人力、物力和财力编制预算，但是由于集团公司上下级之间缺乏有效地沟通，导致相关信息的滞后，导致编制数据不准确，严重影响了预算编制效果；全面预算不仅包括财务预算，还包括资本预算和经营预算，但是很多企业只考虑财务预算，进而无法将组织经营的各个阶段有效地联系起来；在预算方法上较为固定，长期使用基数法和增量预算，只在过去的预算上进行增减变动，未考虑到企业的实际情况，忽略过去不合理的部分，导致预算的浪费，因此集团公司应该根据客观情况的变化，采用多种预算编制方法，增加预算的科学性和灵活性。

（二）预算执行科学合理的全面预算能否得到预期的效果，很大程度上依赖于预算能否被有效执行，因此要加强预算执行过程中的控制问题。按照编制的预算执行是保证预算准确的基础，但是，集团公司由于组织机构复杂，集团对于下属公司的执行以及公司对部门的执行情况不能够很好的控制，大量的数据无法及时、有效的获取，进而导致预算流于形式，不能起到指导和控制作用。另外许多企业在编制完预算后就认为已经完成了预算工作，对于预算的控制过程却疏于管理，而对于执行情况的分析只进行简单的比较，对于差异却没有进行深入的分析和控制，在执行过程中没有依据环境的变化调整预算方案。

最后很多公司未建立完善的预算管理系统，缺乏严格的监督制度，对于预算执行人的权责没有进行合理的分配，进而导致随意性，项目资金预算随意变动，不能按照原来的规划进行，最后导致预算的滥用。

（三）预算调控预算方案是一种事前的规划，在后期执行的过程中会出现与预期不符的现象。预算初期可能由于数据的不完整以及预算过程执行的偏差，导致预算偏离实际情况，所以较为精确地预算应该随着后期环境的变化不断地调整和修改。

但是目前集团公司的预算基本上是事后监督，事中和事前控制较少，信息系统的落后导致数据不能时时的传递到集团公司管理者手中，因此预算的更新和控制不能及时、有效地完成，所以集团公司必须建立强大的信息处理平台，以便能够保证信息的收集和更新。除此之外还要明确预算责任和预算考核指标，预算考核指标由于没能合理的分配到各个责任单位和个人身上，造成预算的考核和监督形同虚设，导致预算不能及时的调控。

（四）预算评价预算评价是对预算执行效果的分析和认定，也是绩效考核的重要依据，因此集团公司要建立科学、完整的预算评价体系。

但在现实中预算指标体系存在很大问题。首先预算指标出现松弛现象，很多下级单位为了更好地完成预算任务，获得较高的薪酬，或者为了获得更多的资源支持，就会采取一定的手段来达到自己的目的，进而掩盖了企业经营中存在的问题，因此预算评价指标应该全面、多维，综合反映下属单位的执行状况。科学合理的预算评价指标是集团公司正确评价预算的效果以及绩效考核的依据，所以公司应该加以重视。

（四）相关措施对于全面预算管理应该注意的重点和难点，本文认为应该从以下方面加以完善：

1.将战略融入到预算的编制中企业的管理应该在战略目标的指引下进行，任何其他的管理都应该服从战略的定位，预算也不例外，战略和预算之间相互作用，战略是预算的灵魂，而预算是支撑战略实现的具体措施。预算的编制应该考虑到集团内外部环境的变化，认真分析国家政策、市场环境的变化等，在战略的基础上实行自上而下、横向沟通的方式，实现分权与集权的统一，使编制的预算能够体现集团的长期经营目标。另外还要将预算扩大到经营的各个方面，根据自身的情况，选择合适的预算编制方式。

2.加强集团公司的信息化建设集团公司预算的编制和执行需要大量的信息和反馈，以便及时、准确的对预算加以修改和调整，要想应对复杂的环境，就必须引进和采用先进的技术，例如ERP系统，能够对预算的整个过程进行有效的监督，以便更好地控制预算。

3.建立完善的评价机制预算的编制不是目的，通过执行预算发现企业的问题，不断提高经营的效果才是最终的目的，预算应该是一个完整的过程，对它的每个过程都应该加以重视，对于预算的每个环节都应该让预算单位的下属公司和人员积极参与到其中。所以集团公司应该建立完善的预算管理体系和良好的管理流程，健全监督机制，科学考核，保证预算的有效执行。全面预算是集团公司对自身资源和能力的一种提前安排和调配，是对未来整体经营方向的一种引导，是企业能够实现事前、事中和事后控制的一种手段，因此对于预算的管理，集团应该从战略的视角出发，考虑公司长远的利益需求，通过严格的监督和考评机制，保证预算能够科学的编制和有效地执行。

怎么完善企业全面预算管理

导语：全面预算是对企业内部的人力、物力、财力等资源进行合理分配、考核和控制，以有效地组织、协调企业生产经营活动，完成既定经营和战略目标的系统化管理方法和工具。是由一系列预算所构成的预算体系，是由预算规划、编制、执行、控制、考核所组成的管理过程。

(一)对企业全面预算管理的认识不足 虽然随着市场经济的发展，企业管理者们已经注意到企业全面预算管理，但并没有真正的认识到它的重要性。一方面对企业进行的预算管理并不是全面的预算和管理，经常仅仅是在销售部门、生产部门和财务部门等重要的、容易资金出错的部门及进行预算管理，并没有对企业做一个全面的预算。 对于企业员工培训、技术设备投资等等一些非关乎生产和销售，关乎企业文化和长远利益的一些预算，并没有考虑在企业的全面预算中。另一方面因为没有意识到全面预算管理的重要性，导致在进行预算的时候，没有充分的考虑到市场进行深入详细的市场调查和分析，没有充分的研究企业一年的资产收支和企业发展管理之间的关系。

(二)全面预算编制不及时、不科学 企业全面预算编制应该在企业一年的第四个季度开始对下一年进行预算，这样经过审定，执行在下一年的年初;而在实际的经营中，不少企业进行全面预算是在下一年初，等整理和审定后，在下一年的

3.4月份进行执行，整整晚一个季度。这对企业按照计划实行下一年的预期目标有很大的影响。 企业全面预算编制涉及企业上一年的成果和下一年的目标，编制应该根据上一年的预算与企业发展成果数据、市场变动以及下一年的市场政策预估和目标来进行。

但实际上大多数企业，仍然采用传统的全面预算方法，仅仅根据上一期的预算，然后对预算中的各种变动因素进行例行分析，将得出的数据与上期的预算执行结果进行分析比较进行适当的修正即可。预算与实际脱节严重，并不能对企业日常经营活动起到引导和控制作用。预算编制的内容也不够完善，只关心利润指标，对非财务指标、资产运营和资金收支等内容没有足够的重视和分析，内容不够完善。

(三)全面预算执行不到位 企业的全面预算目标能否实现与企业的全面预算制定和执行密切相关，预算只有有效的执行才能够更加有效的实现和接近企业的预算目标。全面预算有效执行是企业全面预算管理的重要部分，现阶段预算执行不到位，主要原因有：企业各部门之间欠缺沟通，导致协调和监控不力;财务部门职能意识欠缺，导致监督、执行和管理上存在不少漏洞;全面预算管理在我国发展历史短，相关技术不够成熟，仍旧以传统的手工审批为主，导致执行力不从心等等。在企业在遇到突发性事件时，企业各个部门工作进行协调困难，存在全面预算执行失效现象，不利于企业发展。

(四)企业全面预算组织不到位不健全 虽然有些企业意识到全面预算管理的重要性，但是大部分企业并没有设立专门的部门进行预算编制和管理。仅仅是财务部门牵头进行，由于财务部门的局限性，更多的关注财务方面预算，而生产采购、销售市场等业务预算组织不到位，相关部门并不重视，很难获得更加全面的信息。影响预算的准确性和效果。不健全的企业预算组织，不利于企业内部资源整合和控制，不利于企业合理运作。

(五)企业全面预算考核激励力度不够 企业全面预算考核是找出企业预算执行结果与预算差异及差异形成的原因，并根据考核结果对部门和人员进行奖罚。在实际的预算考核中，不少企业缺乏专业的组织和考核部门，并不能有效的进行考核。考核人员也不完全具备专业的技能和专业的知识(预算编制的方法、程序以及其原理)，因此并不能将这些技能和知识能够很好的运用到执行和控制中。企业不重视预算考核，也达不到激励效果，预算的执行趋于流程化、缺乏科学性，员工的积极性也受到影响，从而影响到企业预算管理的效果，导致恶性循环。

二.解决企业全面预算管理问题的相关措施 (一)全面预算管理模式上的认知 一方面，要充分认识到企业全面管理模式的重要性，鼓励全员参与，从而使企业内部协调运作。并且提高预算管理人员的专业水平，使全面预算更加的合理科学。另一方面企业预算管理模式不是统一的模式，不同的企业，不同的发展阶段要采用不同的管理模式。根据企业所处的宏观环境、行业特点、产品生命周期不同，采用的管理模式也要有所变化。

比如在产品投入初创期，要以资本预算为主;在产品增长期，企业面临的竞争越来越大的时候，要以销售预算为主;在产品进入市场稳定，以及之后的衰落时期，企业进入成熟期和衰退期时，亦以成本预算为主。这种预算依旧有偏差，但可以在此种模式基础上，将企业各个部分充分调动起来，全员参加，可以使预算更符合公司发展趋势。 (二)科学合理的进行预算编制 企业的预算目标是年度经营目标的分解和量化。

因此企业在编制全面预算时，通过专业的预算人员，在以市场为导向，结合企业上一期的预算数据执行效果，对企业各个部门进行全面的分析，从而以实现企业的下一年的战略目标。 进行预算编制时，要面向市场，对季节变化、行业趋势、市场竞争状况做充分的调研;内部编制运营预算和财务预算，各个部门均要参与，预算编制更加的完整和全面，数据更加的精确。精确完整的数据，在企业面对各种外在环境引起的突发事件时，可以更加的清楚问题，并及时的协调解决。

另外预算编制要有一定的灵活性和弹性，从而可以充分的面对不确定因素。 (三)加强预算控制和执行的力度 当企业预算编制完成时，最为重要的.就是预算的执行和控制。预算的控制和执行目的是为了让预算能够得到执行，从而发挥其作用。预算控制和执行不仅仅是财务部门的事情，企业的各个部门都要按照预算开展经营活动。

设定完善的预算管理组织体系专，各层次的预算管理部门各司其职、将编制好的预算作为预算管理的依据和标准，严格按程序执行、遇到实际与预估相差时，及时客观的进行分析总结并提出相关建议。 (四)完善考核评价力度 企业考核激励制度是一个承上启下的管理机制。首先是对过去一年的考核，看预算管理目标是否实现，企业的战略目标是否实现;其次可以充分的调动员工的积极性，将企业和员工紧紧的联系在一起，增强企业的核心竞争力。

最后通过对这一期的考核，可以有效的反应下一期应该注意的问题。因而要制定公开透明化的考核奖励机制，公正合理，从而保证考核体系能发挥其应该有的效果。 (五)结合中外经济向西方学习 在西方发达国家，企业全面预算管理相对完善，不少跨国性的国际企业，如麦当劳、可口可乐、通用、三星、Fox、新闻集团等等，企业越大，全面预算管理越是重要。一个大的集团下会有多个扩展的产品，如果没有做好预算管理，对企业在市场上的竞争，以及一年的发展都会产生很大的不利因素。

在机会瞬间即逝的今天，企业全面预算管理对大企业来说至关重要，它决定了企业未来发展的方向以及重点发展的产品，因而大企业在这方面要求更为严格。在西方国家利用法律自我保护意识强，并且在预算的管理和考核上都有一定的成绩，因而可以借鉴学习。

采油企业实施预算管理取得的成效以及存在的问题与难点？

1.采油企业实施预算管理取得的成效。采油企业通过预算的编制和实行，一方面，落实了上级下达的产量和成本任务，形成了采油矿一级的责任预算；另一方面，采油企业结合本单位实际，推行目标成本管理，把预测的成本指标进行层层分解，落实到责任单位和相关部门，把压力纵向传递到班组，横向传递到科室，并根据预算的完成情况，按月进行刚性考核。

2.采油企业预算管理中存在的问题及难点。通过多年的探索和实践，采油企业的预算管理从理论到方法都有了很大发展，但随着油田内外部环境的变化，也逐渐暴露出一些矛盾和问题，渐渐不能适应形势的发展，需要进行改进和完善。

具体而言主要表现为以下几点：

（1）在观念和认识上不够重视、全面；

（2）预算指标的测算不够科学；

（3）预算控制不够精细；

（4）预算考评指标的动态管理能力较弱；

（5）预算激励约束机制不完善。