全面预算选型的五大关键考察点

全面预算是企业在经营目标的指导下，将一个特定的时间周期内的经营目标通过财务和绩效等可测量的方式进行规划、预测、验证的方法和工具，也是企业执行既定经营目标而采用的一种有效的内控手段。全面预算通常是将企业经营目标分解到各个职能部门，从而形成部门级的预算，最终各个部门的预算由财务部门的预计利润表、预计资产负债表等反应预计的经营成果实现情况。

很多人把预算理解成财务部门的工作，只是由财务部门编制一些计划，做一些考核，这是不全面的。全面预算应该从两个维度来理解和分析其对企业管理和经营决策的作用。

一方面全面预算是目标管理或战略管理的一项工具。企业的战略往往是宏观的，企业战略将落实在每一个经营周期的经营目标上，目标就是围绕战略的一组相对具体的、可测量的指标。企业一个时间的经营目标相对企业战略而言是相对具体的，但只能从企业日常经营和业务的几个维度提出指标，如：实现多少销售额、打造什么样的人才团队、研发多少新产品、提升客户满意度到多少等。每一项目标和活动的执行，都会受到范围、时间、成本、质量等因素的制约，也就是需要在这些因素间求取平衡。全面预算就是一种围绕相关目标和指标，逐层分解和细化，最终将一个目标分解成一组可测量、可验证的经营活动相关数据的工具。因此全面预算是战略管理的一种工具，负责把企业的战略和目标落地成为具体的业务指标。

另一方面全面预算的执行过程也是企业内控制度中的重要一项内容。可以通过预算把周期较长的指标按需分解到适合管理和控制的长度，如按月度、季度考核不同的指标。从而加强了经营过程中的监控职能，提前预知可能存在的风险。

从上述两个方面来看，全面预算的起点是企业的经营目标，过程是监控，特别是收入、支出的监控，最终结果是通过数据来分析目标的完成情况、过程的执行情况和最终的结果是否达成。整个过程都和财务紧密相关，但是全面预算和传统的财务软件又是有着本质的区别的。

首先预算管理的主旨在于落实企业的经营目标，以经营目标的实现为导向，通过历史数据和预测来前瞻性的规划企业各项活动的资源，包括人、财、物等。只不是最终以货币形式在财务上进行反应。而财务管理是以真实的、已经发生的业务为基础，用货币的形式反应每一项活动。

其次预算管理分解目标时，是以实现目标所需要的人、财、物等资源的量为依据，再折算成相应的收入、成本等数据信息，由财务数据来反映结果。

第三财务是控制控制、预算执行过程管理的最有效的工具和手段，是企业内控制度的重要组成部分。各个维度的数据和预算指标，从不同的业务口上，最终都有一个统一的汇集点就是财务。预算管理让财务的过程监管职能得以量化和具体化，不再是简单的事后核算，升华了财务管理。

随着客户对服务品质要求的不断提升，企业面临更多的变数，从而经营的风险增大。提前预知风险，动态测算经营成果，过程中有效监控各项业务活动等真实的需求已经比以往简单的核算领域迫切。

全面预算的应用和选型主要由其自身的特点决定的。软件和技术本身的微小差异，不是最关键的考察点。企业在选型时，应该结合全面预算的特点有针对性的分析。

首先全面预算由公司的战略和目标制度开始，无论是自上而下的分解还是采用自下而上的汇总，其核心是围绕经营目标的实现。而企业的经营目标往往会涉及到多各部门，需要跨部门的沟通和协调。因此全面预算的编制过程需要有一个专门的岗位或团队来传达相关目标和沟通协调。全面预算的编制、审批、执行监控、预算调整、预决算对比分析等工作，会在日常业务中经过多次循环和调整，手工状态下，工作量大，修改和调整时的沟通量大。

其次全面预算指标体系的建立，如何将指标分解到合适的颗粒度 既能满足管理的需要，又不额外增加过多的管理成本 是需要积累或借鉴行业内相关企业的成功经验的。这往往不是软件的应用问题，从应用软件本身来分析，原则上，指标的明细程度和维度，不会导致致命的应用故障。但是过细的指标和过多的维度，一则在实际工作中导致重点不清晰，模糊了焦点。再则会给相关部门成倍增加管理工作量。因此全面预算体系的建立，要循序渐进，结合企业的管理水平有步骤的推进。

第三全面预算的准确性受市场、企业内部、历史数据等众多因素的影响，要客观分析预算执行过程中出现的各种偏差，并有针对性的进行调整。全面预算是基于企业经营目标，而经营目标本身是种对市场的将来形势的预估，因此全面预算本身就是一种预测。另外企业是否积累了丰富的、可借鉴的历史数据，也直接影响到全面预算的准确性和明细程度。

第四企业的管理文化决定了全面预算在执行过程中的严肃性和指导性。例如武汉某大型造船企业，在总厂下达给分厂的各项指标中，在实务中，往往只要凭分厂厂长的批条就可以不经修改预算直接发生，从而导致实际过程中，预算的执行力差。预算编制完成后，关键还在于执行过程的控制即和预算相关的管理制度的建设。

第五全面预算的导入，既是一种工具和方法的导入，更是一种目标管理和过程监控思想的引入。这种思想和方法不受行业和企业规模限制，广泛适用。每个企业可以根据自身的企业管理特点选择适当的明细程度和管控力度即可。

因此全面预算的选型和实施，除了软件厂商的选择之外，更多的是要检查自己设定的目标和企业基础数据的积累和完整性。

公司实施全面预算管理的重点是什么？

一.重点是直接材料预算、制造费用预算和综合预算与资产负债表预算和利润表预算。

1.全面预算按其涉及的预算期分为长期预算(如长期销售预算和资本预算，有时还包括长期资本筹措预算和研究与开发预算)和短期预算(如直接材料预算、现金预算等)。

3.全面预算按其涉及的业务活动领域分为投资预算（如资本预算）、营业预算( 或称经营预算，包括销售预算、生产预算、成本预算等) 和财务预算(包括利润表预算、现金预算和资产负债表预算等)。

二.预算考核

1.企业应当建立严格的预算执行考核制度，对各预算执行单位和个人进行考核。

2.企业预算管理委员会应当定期组织预算执行情况考核，将各预算执行单位负责人签字上报的预算执行报告和已掌握的动态监控信息进行核对，确认各执行单位预算完成情况。必要时实行预算执行情况内部审计制度。

3.考核过程及结果应有完整记录。扩展资料：预算制度包含有预算政策的订定、预算编制、日常管理及检讨改进四个部分，而其中又以日常管理最为重要，因为它是整个预算制度成功的关键。预算的日常管理，通常是指日常管理报表的设计及应用，它的基本观念如下：

1.日常管理报表应配合预算项目而设计。

一张日常管理报表可能包含多个相关预算项目，但每一个预算项目应有独立的字段，并有小计与月累计，以方便和预算比较。例如销货收入与销货成本应设计在一张表上，但两者都应有独立字段，并有小计与月累计。

2.日常管理报表通常应时序按凭证逐笔填写，资料量太大时可按日统计后填入，但应与明细资料相配合以方便查询。

3.日常管理表还应该有相对应的预算字段，这个字段的金额应该与该报表的期间累计相一致，以方便比较。

4.日常管理表另需设计异常说明字段，并规定在何种差异的情形下，必须作异常说明，例如规定差异率在10%以上及差异金额在5000元以上必须说明异常原因及具体对策。

5.日常管理报表应有合理的审核流程，以确保各部门在遇到困难时能够被发觉并给予协助，故日常管理表不宜从责任部门直接送给督导阶层，最好先送交预算管理部门审查，在签署意见后，呈送督导阶层作必要的处理。

6.重要的日常管理报表可作为企业经营会议的讨论事项，由责任主管提出报告再由相关人员提出意见。总之日常管理表是预算制度中的控制机制，随时发现预算执行时的问题并及时提供协助，以提高预算达成的可能性。

如何做好集团全面预算?

全面预算管理是一个从战略出发，连接规划、计划、预算、执行、绩效、奖惩等管理体系，形成的一个完成的控制系统。它是企业战略落地的工具，扮演着战略分解、执行和监控的角色。

战略制定出来，为了很好地执行下去，全面预算管理承担着承上启下的桥梁作用，并且它能把企业的所有关键问题融合于一个体系之中进行管控。因此第一步需要从战略规划高度进行顶层设计和规划，并且把全面预算管理体系规划纳入到集团层次的战略规划。全面预算管理是企业管控的一把利剑!只要实施了全面预算管理能系统，就能够彻底改变企业，有多大的困难，也要迎难而上，否则劳而无功，没有任何价值。

当个人目标和集团公司目标高度趋于一致的情况下，集团高层很快达成了蜕变创新、全面进行集团变革的战略决定。▼第二步：思考即集团管控变革（包括全面预算管理信息化在内的）的蓝图规划。三分战略要七分执行，光有战略规划，没有高效的执行，其结果为零。

在未来的一年当中，针对集团管控的七大体系（战略管理体系、运营管理体系、组织管控体系、制度管理体系、文化管理体系、信息化管理体系、风险管控体系），我们高管人员不知开了多少会，不知有多少天“两头不见亮”，不知邀请了多少专家顾问，一起讨论和PK，最终拿出了具有自身特色的集团全面管控体系规划方案。以上两步都是“纸上谈兵”，其中第一步是企业中长期战略规划，第二步是集团管控蓝图规划体系，虽然和“帝国大厦：全面预算管理体系”没有直接关系，但是这两步是必须的、非常重要的，离开了这两步顶层设计，大楼建设没有方向、没有蓝图依据，这也真是今天很多企业没有真正搞明白全面预算管理体系的一个很大的、非常重要的关键问题。▼第三步：桩基即集团管控体系建设。

这一步是对第二步“集团管控的七大体系蓝图规划”的具体实施建设。用了一年多时间终于把“大厦桩基：集团管控体系”建设完成，这一步是支撑全面预算管理能够有效落地的前提。▼第四步：基础即全面预算管理的基础体系进行实施建设。预算基础支撑体系：包括费用归口管理制度、预算编制模板、预算定额、预算政策、预算费用执行标准等一些基础体系。

预算制度体系，包括全面预算管理制度、预算编制手册等。预算组织体系，包括建立董事会、预算管理委员会、预算管理部、预算责任单位（投资中心、收入中心、成本中心、费用中心、利润中心）。以及预算组织人员组成、各自职责、预算管理流程等。预算管理信息化，包括预算编制、预算控制、预算分析、管理驾驶舱等。

▼第五步：主体建设即连接战略规划、经营计划、传统预算管理、绩效管理等的控制系统实施建设。主体要从战略出发。公司战略是根据当前企业竞争形势来定位的。可以说三分计划、七分措施。

每个部门需要拿出措施，每半年做一次述职。半年考评主要考评的是阶段性的经营指标分解及策实施全面预算管理两点启发：第一点，做好战略规划和集团管控蓝图规划是全面预算管理的前提；第二点，体系科学、有效推进、氛围支持、系统选型是全面预算管理成功的四大秘笈。

预算管理信息系统选型需要考虑哪些因素？

功能是否全面：比如至少要涵盖预算编制、预算调整、预算控制、预算分析和考核等基本功能；能否承载公司的各项业务：比如要能借助预算系统，搭建一个适合企业各项业务运营的预算模型，设计各种预算表的模板；信息系统的操作是否够简便：因为预算系统的大多数操作用户可能是非财务出身，要考虑他们的使用体验，普通员工只要能快速掌握软件，全面预算再往下推也就很容易了；能否跟外部系统做接口：比如跟费用控制系统、合同管理、资金管理、OA等等，这样可以打通企业的数据“信息孤岛”。你可以看看融智天全面预算平台，这些需求都能满足。

浅谈实施全面预算管理的几个重点

预算编制（1）建立和完善预算编制工作制度；应当于预算年度开始前完成全面预算草案的编制工作。

（2）根据发展战略和年度生产经营计划，综合考虑预算期内经济政策、市场环境等因素，明确预算编制依据、按照上下结合、分级编制、逐级汇总的程序，编制年度全面预算。

（2）各预算执行单位将预算指标横向和纵向分解。企业应当以年度预算作为组织、协调各项生产经营活动的基本依据。

（3）根据全面预算管理要求，组织各项活动，严格预算执行和控制。

加强资金收付业务的预算控制，及时组织资金收入；严格控制资金支付，调节资金收付平衡，防范支付风险；对于超预算或预算外的资金支付，实行严格的审批制度。

（4）企业预算管理工作机构应当加强与各预算执行单位的沟通。

（5）企业预算管理工作机构和各预算执行单位应当建立预算执行情况分析制度，定期召开预算执行分析会议。

从定量和定性两个层面充分反映预算执行单位的现状、发展趋势及其存在的潜力。

（6）预算不得随意调整。预算执行发生重大差异确需调整预算的，应当履行严格的审批程序。

3.预算考核（1）企业应当建立严格的预算执行考核制度，对各预算执行单位和个人进行考核。

（2）企业预算管理委员会应当定期组织预算执行情况考核，将各预算执行单位负责人签字上报的预算执行报告和已掌握的动态监控信息进行核对，确认各执行单位预算完成情况。必要时实行预算执行情况内部审计制度。

（3）考核过程及结果应有完整记录。

什么是全面预算及全面预算的作用？

全面预算是关于企业在一定的时期内（一般为一年或一个既定期间内）各项业务活动、财务表现等方面的总体预测。它包括经营预算（如开发预算、销售预算、销售费用预算、管理费用预算等）和财务预算（如投资预算、资金预算、预计利润表、预计资产负债表等）。

1.资源配置。预算管理能将企业资源加以整合与优化，通过内部化来节约交易成本，达到资源利用效率最大化。

2.管理协调。

对于企业尤其是大企业，管理跨度加大，需要通过一个机制来强化管理的协调。预算管理通过制度运行来代替管理，是一种制度管理而不是人的管理。

3.全员参与。

预算管理决不只是财务部门的事情，而是企业综合的全面的管理。预算管理过程涉及企业的各个部门及所有员工，那种将预算管理视为部门管理的想法是错误的。

4.战略支持。

预算管理通过规划未来的发展指导当前的实践，因而具有战略性。战略支持功能最充分地在动态预算上体现，通过滚动预算和弹性预算形式，将未来置于现实之中。

5.自我控制。

预算管理是一种控制机制，预算作为一根“标杆”，使所有预算执行主体都知道自己的目标是什么、应如何去完成预算，预算完成与否如何与自身利益挂钩等，从而起到一种自我约束和自我激励的作用。扩展资料全面预算的分类：

1.全面预算按其涉及的预算期分为长期预算(如长期销售预算和资本预算，有时还包括长期资本筹措预算和研究与开发预算)和短期预算(如直接材料预算、现金预算等)。

2.全面预算按其涉及的内容分为专门预算(如直接材料预算、制造费用预算和综合预算(资产负债表预算和利润表预算)。

3.全面预算按其涉及的业务活动领域分为投资预算（如资本预算）、营业预算( 或称经营预算，包括销售预算、生产预算、成本预算等) 和财务预算(包括利润表预算、现金预算和资产负债表预算等)。

全面预算的特点体现在“三全”：全方位、全过程、全员参与编制与实施的预算管理模式。全方位：全部经济活动均纳入预算体系，全过程：各项经济活动的事前、事中、事后均要纳入预算管理过程。全员参与：各部门、各单位、各岗位、各级人员共同参与预算编制和实施。