企业项目预算核算方法

处于成长阶段的企业，随着生产规模的逐步扩大，经营过程中常伴有大量的基建技改投资项目或新产品研发项目需求，项目预算作为现代企业管理进行项目管理的一个重要手段，开始受到企业管理者更多的重视，而项目预算既是项目管理的主要工作之一，同时也是全面预算的重要组成部分，其目的在于控制项目的成本，保证项目的成本不超出预定的范围。同时项目预算作为项目考核的重要依据，在企业管理中正发挥着越来越重要的作用。如何通过预算高效、有序地管理企业的各类项目，是企业预算管理部门面临的一个重要问题。

RS10项目预算是RS10全面预算管理的重要补充部分，为全面预算提供项目预算明细数据。企业年度全面预算的编制包括经营预算编制、薪酬预算编制、管理费用与制造费用预算的编制等，年度项目预算的编制与这些预算类似，在预算科目上也与总账科目存在相同的关联方式。项目预算中有些科目会受到全面预算的约束，所以项目预算在编制后，不能直接审批通过，在全面预算平衡过程中，可能删减被约束的项目预算，只有当全面预算审批通过后，才能确认项目预算。全面预算调整时如果调整了对项目预算的约束，则项目预算也可能需要调整。项目预算的调整，必须在全面预算的约束范围内进行，如果超出约束范围，则必须先调整全面预算。

通过分析项目管理的四个阶段，我们认为项目预算与项目管理的结合主要体现在项目计划、执行和结束三个阶段。RS10项目预算系统主要是针对已经立项的项目，对于立项阶段（项目的筛选阶段）中的项目估算不在系统管理范围内。

在项目规划阶段，项目预算需要做的主要工作是：明确项目预算的责任组织；确定工作分解结构（Work Breakdown Structure，简称WBS），根据管理需要，确定WBS中子任务/活动（里程碑）的负责人、时间、资金和标准。

在项目执行阶段，项目预算需要做的主要工作是：对项目的进展情况进行实时反应，根据项目的里程碑的要求，通过资金使用状况来反映项目的实际状况，其中包括项目预算的预警、调整和控制。

在项目结束阶段，项目预算的主要工作是：提供项目执行结果的查询分析，以便于今后改进类似的项目管理和实施考核。

在企业进行预算时，如果企业中一些项目（如技改技措项目）还没有正式立项，需要先在项目管理中建立项目，再进行项目预算。

南车长江车辆有限公司作为我们的重点客户，已经在去年完成了全面预算的实施工作，通过全面预算系统的应用，捋顺了预算业务的管理流程，提高了各部门工作效率，通过现代管理模式提高了企业经营决策的科学性，帮助企业管理者合理配置企业资源。按照既定的计划和客户需求，今年3月，我们现场对长江公司项目预算管理情况进行了详细的调研，帮助企业解决目前在项目预算管理过程中存在的一些问题，包括：

每个项目都需要手工编制一张预算表，由此会产生很多零散的预算表，不方便查找核对；通过各执行部门的定期手工填报来获取实际发生数据，过程复杂而且不能保证数据的实时性。

预算的编制在总部，而执行在分公司，这样的结果往往导致预算的编制与执行脱节，集团无法实时监督分公司预算的执行，常常出现实际执行情况超出总预算的情况。

总部和分公司某些明细预算项不一致，并且存在交叉，需要人为区分不同明细项目的归属。

预算制定后执行过程中缺乏有效的控制手段等。

针对以上几个方面的问题，给出了明确而详尽的建议解决方案，简单来说可以通过系统编制预算，定义不同类型的预算表模板，根据不同的科目及维度关系，实现预算值的自动汇总；在系统中定义预算科目与财务科目、辅助核算项目的对应关系，实现直接从总账系统获取实际发生数据，减轻人工劳动，并保障了数据的准确性；要求集团在编制项目预算时，细分到各个分公司的预算，编制完成后下发分公司，分公司根据集团编制的预算进行监控；通过管理规定确定总部和分公司关于预算科目的划分及细度，杜绝科目交叉问题出现；最后通过以下几种方式，保证预算在执行中的保持受控。

1.在总账系统，通过记账科目的 财务控制方式 用于监视和控制总账系统的凭证记账，若超出预算，则按照 财务控制方式 参数设置进行控制。不允许凭证记账或警告但允许继续记账两种处理，用来控制预算实际费用的发生值。

2.要求所有与项目有关的采购必须纳入采购管理系统的合同管理中，在进行采购合同维护的同时维护对应的项目编码，通过后台处理从合同中获取实际值，并依据合同签订额与预算的比较，对超出预算的合同系统依据参数设置给出相应的提醒或控制。

3.对于新产品研发项目和技改项目涉及到的领料，建议采用领料申请单审核的方式进行限制。由财务部门下发工作令（可以是项目编号），车间材料员在系统内填写领料申请单，并注明给定的工作令，由审核人员在领料申请单中按工作令统计已发生的领料，并查找相关的BOM清单信息，判定是否同意此次领料。

RS10项目预算管理系统支持用户以拖拽的方式完成预算模板的创建，并在每步操作后都给出简单明了的提示信息。项目预算编制过程中，用户可以将类似的项目创建相同的项目预算模板，通过自上而下或者自下而上的方式，实现预算表的编制与汇总。预算表内部及各预算表之间可以通过表内或表间公式实现数据的关联关系，还可以通过后台的存储过程从业务系统获取实际值数据，和预算进行对比，为决策者提供更直观的判断依据。系统可以支持集团公司-分公司模式项目预算的解决方案，并可以通过规划全面预算系统、财务总账系统的科目设置，实现项目预算的财务控制。我们将在更多的实施工作中总结客户需求和应用经验，完善系统流程，简化用户操作，为更多的企业用户提供更优、更系统的项目预算解决方案，协助企业有效控制项目成本，减少超出预算情况的发生。

企业项目预算核算方法有哪些

处于成长阶段的企业，随着生产规模的逐步扩大，经营过程中常伴有大量的基建技改投资项目或新产品研发项目需求，项目预算作为现代企业管理进行项目管理的一个重要手段，开始受到企业管理者更多的重视，而项目预算既是项目管理的主要工作之一，同时也是全面预算的重要组成部分，其目的在于控制项目的成本，保证项目的成本不超出预定的范围。同时项目预算作为项目考核的重要依据，在企业管理中正发挥着越来越重要的作用。

项目预算的调整，必须在全面预算的约束范围内进行，如果超出约束范围，则必须先调整全面预算。通过分析项目管理的四个阶段，我们认为项目预算与项目管理的结合主要体现在项目计划、执行和结束三个阶段。RS10项目预算系统主要是针对已经立项的项目，对于立项阶段（项目的筛选阶段）中的项目估算不在系统管理范围内。

在项目规划阶段，项目预算需要做的主要工作是：明确项目预算的责任组织；确定工作分解结构（Work Breakdown Structure，简称WBS），根据管理需要，确定WBS中子任务/活动（里程碑）的负责人、时间、资金和标准。在项目执行阶段，项目预算需要做的主要工作是：对项目的进展情况进行实时反应，根据项目的里程碑的要求，通过资金使用状况来反映项目的实际状况，其中包括项目预算的预警、调整和控制。在项目结束阶段，项目预算的主要工作是：提供项目执行结果的查询分析，以便于今后改进类似的项目管理和实施考核。

在企业进行预算时，如果企业中一些项目（如技改技措项目）还没有正式立项，需要先在项目管理中建立项目，再进行项目预算。南车长江车辆有限公司作为我们的重点客户，已经在去年完成了全面预算的实施工作，通过全面预算系统的应用，捋顺了预算业务的管理流程，提高了各部门工作效率，通过现代管理模式提高了企业经营决策的科学性，帮助企业管理者合理配置企业资源。按照既定的计划和客户需求，今年3月，我们现场对长江公司项目预算管理情况进行了详细的调研，帮助企业解决目前在项目预算管理过程中存在的一些问题，包括：每个项目都需要手工编制一张预算表，由此会产生很多零散的预算表，不方便查找核对；通过各执行部门的定期手工填报来获取实际发生数据，过程复杂而且不能保证数据的实时性。

预算的编制在总部，而执行在分公司，这样的结果往往导致预算的编制与执行脱节，集团无法实时监督分公司预算的执行，常常出现实际执行情况超出总预算的情况。总部和分公司某些明细预算项不一致，并且存在交叉，需要人为区分不同明细项目的归属。预算制定后执行过程中缺乏有效的控制手段等。针对以上几个方面的问题，给出了明确而详尽的建议解决方案，简单来说可以通过系统编制预算，定义不同类型的预算表模板，根据不同的科目及维度关系，实现预算值的自动汇总；在系统中定义预算科目与财务科目、辅助核算项目的对应关系，实现直接从总账系统获取实际发生数据，减轻人工劳动，并保障了数据的准确性；要求集团在编制项目预算时，细分到各个分公司的预算，编制完成后下发分公司，分公司根据集团编制的预算进行监控；通过管理规定确定总部和分公司关于预算科目的划分及细度，杜绝科目交叉问题出现；最后通过以下几种方式，保证预算在执行中的保持受控。

1.在总账系统，通过记账科目的 财务控制方式 用于监视和控制总账系统的凭证记账，若超出预算，则按照 财务控制方式 参数设置进行控制。不允许凭证记账或警告但允许继续记账两种处理，用来控制预算实际费用的发生值。

2.要求所有与项目有关的采购必须纳入采购管理系统的合同管理中，在进行采购合同维护的同时维护对应的项目编码，通过后台处理从合同中获取实际值，并依据合同签订额与预算的比较，对超出预算的合同系统依据参数设置给出相应的提醒或控制。

3.对于新产品研发项目和技改项目涉及到的领料，建议采用领料申请单审核的方式进行限制。

由财务部门下发工作令（可以是项目编号），车间材料员在系统内填写领料申请单，并注明给定的工作令，由审核人员在领料申请单中按工作令统计已发生的领料，并查找相关的BOM清单信息，判定是否同意此次领料。RS10项目预算管理系统支持用户以拖拽的方式完成预算模板的创建，并在每步操作后都给出简单明了的提示信息。项目预算编制过程中，用户可以将类似的项目创建相同的项目预算模板，通过自上而下或者自下而上的方式，实现预算表的编制与汇总。预算表内部及各预算表之间可以通过表内或表间公式实现数据的关联关系，还可以通过后台的存储过程从业务系统获取实际值数据，和预算进行对比，为决策者提供更直观的判断依据。

系统可以支持集团公司-分公司模式项目预算的解决方案，并可以通过规划全面预算系统、财务总账系统的科目设置，实现项目预算的财务控制。我们将在更多的实施工作中总结客户需求和应用经验，完善系统流程，简化用户操作，为更多的企业用户提供更优、更系统的项目预算解决方案，协助企业有效控制项目成本，减少超出预算情况的发生。

预算编制主要包括有哪五种方法

是根据预算内正常的、可实现的某一业务量水平编制的预算，一般适用于固定费用或者数额比较稳定的预算项目。

2.弹性预算：是在按照成本（费用）习性分类的基础上，根据量、本、利之间的依存关系编制的预算，一般适用于与预算执行单位业务量有关的成本（费用）、利润等预算项目。

5.概率预算：是对具有不确定性的预算项目，估计其发生各种变化的概率，根据可能出现的最大值和最小值计算其期望值，从而编制的预算，一般适用于难以推测预测变动趋势的预算项目，如销售新产品、开拓新业务等。

项目管理，怎么做项目预算？

费用预算有两种基本方法：自上而下方法和自下而上方法 。采用哪一种方法，主要与项目组织的决策系统有关。

这时下层人员不一定会表达出自己的真实观点，不一定会和上层管理人员进行理智地讨论，从而得出更为合理的预算分配方案。在实际中他们往往只能沉默地等待上层管理者自行发现问题并予以纠正，这样往往会给项目带来诸多问题，有时甚至导致项目失败。人们通常认为，项目预算的过程是一个零和博弈，一方的获得意味着另一方的损失。

其间充斥着权利的争夺和激烈的竞争。自上而下方法的优点主要是总体预算往往比较准确。其次由于在预算过程中，总是将既定的预算在一系列工作任务间分配，避免了某些任务获得了过多的预算而某些重要任务又被忽视的情况。

（2）自下而上的项目预算自下而上方法要求运用WBS对项目的所有工作任务的时间和预算进行仔细考察。最初预算是针对资源（团队成员的工作时间和原材料）进行的，然后才转化为所需要的经费。所有工作任务估算的总体汇总就形成了项目总体费用的直接估计。

项目经理在此之上再加上适当的间接费用（如管理费用、不可预见费等）以及项目要达到的利润目标就形成了项目的总预算。自下而上的预算方法要求全面考虑所有涉及到的工作任务。和自上而下预算方法一样，自下而上预算方法也要求项目有一个详尽的WBS。自下而上预算方法也涉及到一定的博弈形势。

例如当基层估算人员认为上层管理人员会以一定比例削减预算时，他们就会过高估计自己的资源需求。这样又会使得高层管理人员认为下层的估算含有水分，需要加以削减，从而陷入一个怪圈。自下而上预算的优点是，基层人员更为清楚具体活动所需的资源量。而且由于预算出自于基层人员之手，可以避免引起引起争执和不满。