企业部署全面预算管理三个基本问题

精读案例我们就会发现LZ公司面临着三个基本问题，即：①什么是预算？或者什么是全面预算？②企业为什么要实施全面预算？或者什么样的企业需要推行全面预算？③如何实施全面预算才能有效？或者全面预算管理的瓶颈在哪里？要想回答好这三个问题很不容易，但是却绕不过去。

什么是全面预算？

20世纪，在美国、日本及西欧，大多数企业都利用预算进行管理，预算管理被视为企业实现管理控制与 评价分部经理计划分部经营，而后按计划运行的能力 的有效方法，被企业界定义为 全面预算是一种由一个独立的主体以财务数字表达对未来某一特定时期的预测，包括组织主要财务收支的整体的经营计划，也是组织执行的书面准则 。其要义阐述如下：

企业全面预算管理是为企业既定的战略目标服务的，或者说是战略实施的支撑体系；公司没有战略，也无所谓全面预算。

实施对象为公司内外部的资源，这些资源一般需要满足三个条件：能为企业所控制、能为企业带来经济利益、能用货币计量。

预算管理需要实施一系列管理控制活动。实施这些活动主体一般分为三种：投资人、各级经营者和财务或审计部门。因此全面预算不仅仅是财务部门所能够承担的。

从对预算、全面预算的定义中可以解答LZ公司的第一个问题：企业高层已经开始意识到公司 管理 与 控制 的重要性，也提出了一定的目标。但笔者认为公司高层对能够实现 管理 与 控制 的这个载体 全面预算管理具体是什么，其实还不是很清楚的。当然这也是情有可原的，全面预算管理对国内很多企业来说还是个新鲜事物。

为什么要实施推行预算？

举个简单的例子，我们在听音乐会时，经常看到有一名指挥在台前指挥着一支十几个人，乃至数十人的乐队进行演奏；很少有人看到一个指挥在台前指挥一两个人进行演奏的。道理很简单单体企业在创业初期，规模小，业务量不大，人员不多，机构简单，是不需要实施全面预算管理的，管理相对简单，进行会计核算就可以了；就像一两个人演奏，台下练一练，彼此协调演出节奏就可以了，不需要指挥了。

而企业发展到一定规模，尤其是成为多业务单元的公司或集团公司，作为投资人、最高管理者，你会发现下面都嚷嚷要花钱，伸着无数双手等着你批钱，而且都说是为企业发展，可是公司哪有这么多资金？如何对这些资金进行监控？这时候，投资人，各级经营者就觉得需要一个管理工具了。

全面预算的推行是为了公司整体的战略目标的实现，实现企业价值最大化，而不是实现某个业务，或某个业务单位利益最大化。因此对于多业务的企业，尤其是集团公司，需要界定清楚预算实施的范围。就拿集团公司来说投资了二十多个企业，有些是控股，有些是参股，如果推行预算，无论是从治理结构还是对集团公司的利润贡献来看，确实没必要也不可能将所有被投资企业全部纳入集团公司推行的全面预算管理范围。所以全面预算管理不是 全部预算管理 ，集团公司需要根据对被投资企业是否具有实质控制权以及其他一些客观条件来确定预算实施的范围。

如何有效实施全面预算管理？

实施全面预算确是一个浩大的工程，而不是 制定好目标，填几张预算表就可以了 这么简单。全面预算管理的复杂性，在于在实施过程中使企业的各级管理者、各个层面的人员须逐渐在公司总战略目标之下达成共识，形成一种思维方式，一种行为方式，最终在公司形成一个有效的管理控制体系，在正确的目标指引下，采用正确的方式方法推动战略实施。全面预算管理应包括以下关键内容，当然往往也是其实施的瓶颈所在：

总目标和阶段性目标：总目标应与公司战略相一致，阶段性目标应结合公司发展的不同阶段和自身的管理水平等因素制定可实施、可实现的目标，切忌一蹴而就心态。

范围及模式的确定：单体公司其实也不必对所有部门实施预算，如果有一项新的业务尚未开展，或还有一项业务基本萎缩，几乎没有收支，都可以不纳入实施范围。集团预算实施范围的确定更复杂一些，考虑的因素更多。而管理模式的确定难度更大，主要体现在对资源的控制权的分配上。

组织体系：界定全面预算管理的权利机构、管理机构、执行机构和监督机构。这个过程中需要公司在既定的战略目标下清晰明确组织结构，合理划分部门权责，才能界定预算的责任中心。

实施流程：保障全面预算管理的信息能够按照合理、严谨、高效的程序上传下达。使集权模式不影响决策效率，分权模式不影响监控业务。

指标制定与分解：对于企业浩如烟海的各种信息，应该根据战略和管控的需要设计出关键核心的指标，包含一定的关键信息，能够反映企业各责任中心主要的经营成果和业绩，这样才不至于整天被冗余信息所困扰，疲于算数、报数。

基础准备：全面的编制、控制、分析及评价都需要企业至少以前三年的可比数据资料的积累，以及外部市场、行业的数据等；还需要结合企业梳理出一些适合企业业务特点的编制方法、模型等。企业的经营活动是连续的，与外界相联系的，某一年的某些数据是不能反映企业真实的经营状态的。

信息化基础：在很多具有一定规模的企业，在实施全面预算的初期，发现数据处理量激增，原来下属单位全面的业务及财务数据需要在预算编制阶段全部测算、复核、审查一遍，各级人员叫苦连天。这个问题也成为制约预算实施的瓶颈问题之一。很多企业不得不翻过头来重新设计开发信息软件，减少手工处理数据量。

全面预算管理的问题和策略有哪些

导语：全面预算是对企业内部的人力、物力、财力等资源进行合理分配、考核和控制，以有效地组织、协调企业生产经营活动，完成既定经营和战略目标的系统化管理方法和工具。是由一系列预算所构成的预算体系，是由预算规划、编制、执行、控制、考核所组成的管理过程。

但是在现实中，企业的一些杂乱无章的预算考核未必可以得到实施，往往存在着延迟预算的情况，第二年才了解第一年的预算状况，企业中的预算管理尚未形成一个较好的完善体系，成果不佳，甚至有些企业中的预算管理制度或奖励机制完全无用。使得全面预算管理的最大效用难以得到很好的发挥，使全面预算管理在企业中的重要意义难以得到很好的体现。 (三)企业全面预算管理细化不足 企业全面预算管理细化不足的问题越发严重。

企业全面预算管理一向抓住正确的企业管理的命脉，企业只有实施较为全面的预算管理制度，才能够加强管理，提高企业整体的管理水平，企业才能够在未来得到更好的发展。 全面与预算管理细化是运用具体细致的管理标准代替传统陈旧的管理机制，建立较为全面的考核奖励机制，让全面预算管理更加细化，从而推动全面预算管理的发展，达到管理的目标。虽然现在我国已经开展了一定程度的全面预算管理，但是这种全面预算管理离细致的整体管理还不够，因此应当逐步实行改变，让我国的全面预算管理机制更加完善高效，从而推动企业的成长。

二.企业应当如何加强全面预算管理 (一)落实贯彻全面预算管理的意识 让企业全面落实贯彻全面预算管理的意识，必须要清楚了解全面预算管理在企业内部的重要性。所以企业中的负责人就要先加强对全面预算管理重要的意识，掌握全面预算管理在企业收支中的重要作用，并意识到有效地全面预算管理对于企业实现所制定目标的重要作用。在企业管理人员的带动下，使企业中的工作人员了解到全面预算管理的重要性，并对自身进行严格的要求，使得全面预算管理的作用能够达到最大化。

(二)建立健全的全面预算管理工作体系 建立健全的全面预算管理工作体系，明确各个预算管理部门的职责，是企业加强自身全面预算管理的一个重要的措施。为了确保企业全面预算管理工作成功的展开，就必须将企业的全面预算管理的机制严格落实，并要求各个部门按照执行的结果实施奖励考核机制，从而让责任、权责、权利相互统一，能够大幅度提高我国企业中管理者的积极性。 (三)做好完整细化的预算编制工作 企业管理中的企业预算管理的第一步就是高效的完成企业全面预算管理的编制，企业经营活动中的目标就是按照企业的预算管理编制所确立，为企业进行去全面预算管理提供了一盏明灯。在全面预算管理编制的工作中必须十分细化细致，要严格依据全面预算管理机制的各项步骤进行反复的验证、修订和检查，做到分散权力和集中权力互相统一。

逐渐细化复杂的财务资金预算，由单一转向具体，让企业全面预算更为具体，更加细化。 (四)强化企业的内部控制的目标，做好全面预算的执行 使得企业内部的控制目标的得以强化，是加强企业全面预算管理的重要方法之一。这是因为企业若是能够使得其内部的控制目标得以强化，就可以使企业的全面预算管理得到加强，进而提升企业整体的管理水平。促使企业在未来社会中能够得到更好的`发展。

而企业要想强化其内部控制目标，首先要让企业的管理者能够加强内部控制目标的认识，进而带动企业中其他的人员加强内部控制目标认识，进而使得企业能够加强管理预算管理。 (五)做好企业全面预算管理的有效监察，提高效率 做好企业全面预算管理的监督工作，提高企业全面预算管理的效率，也是企业加强全面预算管理的一个重要的方法。首先作为企业的财务管理部门应当做好企业全面预算管理的监督工作，对于企业中其他部门的资金使用情况以及各种预算进行监督与管理，其次作为企业其他的部门进行有专人负责监督管理，只有这样才能够促使企业加强全面预算管理工作，促使企业在未来社会中能够获得更好的发展。 (六)调整企业全面预算管理的考察机制 调整企业的全面预算管理的考察机制是在企业中建立全面预算管理考察机制中的重中之重。

企业的全面预算管理的考查机制主要有七个标准：

一.全面预算的编制标准，其中的范畴十分广泛，有：全面预算的编制是否科学、是否可行;数据是否精准真实;目标是否明确等;

二.全面预算的执行标准，有：企业的预算管理实施态度是否端正;企业的预算管理实践是否及时生效等;

三.全面预算执行结果标准，有：企业财务业务成绩标准是否科学高效，企业的非财务业务成绩标准是否可行等;

四.企业全面预算调整标准，有：企业预算管理的实施工作是否落实;全面预算是否达到预先的设想等;

五.分析全面预算的分析标准，有：分析全面预算的差异时间是否在控制范围之内，处理全面预算的见建议是否客观可行等;

六.全面预算监控标准，有：全面预算实施的监控权力是否分离，全面预算的结果是否高效科学等;

七.改进完善全面预算管理机制标准，有：企业的管理改革的方向是否改变等。全面管理机制中的七个各异的标准中相互联系，相互统一，形成一个较为完善的反馈系统，考核机制应运而生，并且可以针对奖励考核机制的过程自动纠错。

企业如何有效实施全面预算管理

导语：全面预算管理是企业在预测和决策的基础上，围绕企业发展战略，为完成一定时期内既定的生产经营目标，利用预算对企业内部组织的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制的管理活动。 企业如何有效实施全面预算管理

一.企业全面预算管理的基本理论 全面预算管理的实行目的就是对企业的生产经营活动进行有效地组织和协调，以帮助企业完成既定经营目标，主要就是利用预算，来合理的分配、考核以及控制企业内部各部门以及各单位的财务、非财务资源。

一是经营预算;

二是财务预算;

三是专门预算。其中经营预算是指企业日常经营中所进行的实质性经营所进行的预算，其中主要包括有产品销售预算、直接材料预算、销售和管理费用预算、直接人工预算、生产预算、期末产品存货预算以及制造费用预算等;财务预算就是指对企业现金收支、财务状况以及经营成果等相关内容所进行的预算，其中主要包括有：预计损益表、现金预算以及预计资产负债表;专门预算所涉及通常为长期投资，就是对企业非正常经营之外的活动进行预算，一般都是一次性预算，比如说有：资金筹集预算、技术更新改造预算、固定资产购置预算以及对外投资预算等。 企业进行全面预算管理，可以把企业的短期经营策略、长期战略规划和企业的长期发展方向有计划、有步骤的结合在一起，有利于落实企业战略目标;预算管理在企业内部全面落实经营目标和经营责任，有利于加强企业经济活动控制;企业通过全面预算，用科学的方法根据企业的战略目标确定所需的资源，有利于企业资源的合理配置;全面预算有利于企业对各个经济单位经营业绩进行考核和评价，同时也有利于企业内部各部门之间的相互协调和沟通。

二.企业全面预算管理中存在的问题 改革开放以来，随着市场经济的发展，全面预算管理的形式才在我国应用并发展，就目前我国企业的全面预算管理来看，还存在着一些问题，主要表现在以下七个方面： (一)对全面预算管理的内涵和重要性认识不够 在现今一些企业中，虽然企业中的高层领导和管理人员非常重视企业的全面预算管理实行，但是企业里的员工却一直是被动的接受预算管理的实施，根本不能把全面预算管理和企业的业务管理、组织结构以及战略发展进行一定的联系，甚至还有一些员工只是片面的把预算管理认为只是财务部门的事，因此在进行全面预算管理的时候主动性不高，导致运营效率得不到提高，其主要原因就是对全面预算管理的内涵和重要性认识不够。 (二)预算编制不及时 企业进行预算管理，一定要提前进行，比如如果是进行下一年的预算，那么通常都会在上一年的第四季度开始进行，到下一年年初的时候就要直接下发，并进行执行。但是在实际情况中，有一部分企业都是在年初就的时候，才对这一年的预算进行编制，最终审定后已经到了三四月份，启动较晚，从而导致预算在一年中的前三四个月工作没有发挥指导作用，同时降低了对企业的约束力，那么对企业的内部控制也就产生了一定的影响。

(三)预算编制方法不科学 目前，一些企业仍沿用传统的增量预算编制方法，就是对预算期中的各种变动因素进行分析，然后根据其分析结果，在上期预算执行结果实际数的基础上进行适当的调整来对预算进行编制。如果企业一直采用的都是这种传统的预算方法，并且长期不对成本费用进行相应的修订，那么也就把预算管理的矛盾遮盖了起来，对预算目标的精度会产生严重影响，同时也不利于企业日常经营活动的控制。 (四)预算编制内容不完善 现今，还有一些企业预算管理内容只对损益性财务预算进行了涉及，并没有足够的'重视资产负债表、相关资本性支出预算以及现今流量预算等的编制，其内容所具有的不完善性，导致企业生产经营的各个阶段不能有机联系起来，导致对整体资源合理安排和规划的缺乏，影响企业长期规划发展。

(五)预算管理组织体系不健全 在一些企业中，进行预算管理都被认为是财务部门的事情，并且其预算管理委员会没有明确的对其职责进行界定，相关制度规范不健全，相关机构不够完善，如果企业财务部门的工作量再比较大，那么预算管理的效果就会受到严重的影响。 (六)预算监控与分析不到位 还有一些企业在预算过程中，对注重的就是总预算，对于之中各责任的分解数据不重视，从而对后期的分别监控产生了影响。在加上企业的落后的预算管理手段，混乱的预算执行流程、不完善的管理制度，还有落后的管理措施，都将会严重影响预算管理的效果。

有的企业在进行预算分析的时候，没有其他部门人员参与，只是对各部门的财务数据进行了对比，这样也就不能对问题进行深入的剖析，从而影响预算方案的有效性。 (七)预算考核力度不够 企业在进行预算考核的时候，就要具体的落实到责任部门，以让费用产生的部门产生自觉控制的意识，但目前一些企业的预算考核力度不够，部门总体支出超标的现象依然存在，薪酬激励制度也与预算考核的目标不匹配，影响了预算的约束及激励的作用发挥。

三.企业有效实施全面预算管理的举措 (一)企业内部充分认识到实施全面预算的重要性，鼓励全员参与 企业全面预算不仅是管理办法，还是一种对企业全面控制的机制，因此他不但是财务部分的事情，而是企业全部员工的事情。在企业内部要让与员工上下充分认识到实施全面预算的重要性，领导高度重视，并主动参与，鼓励全员参与到全面预算的相关理论知识以及工作机制的学习中去，这样不但可以企业上下的思想进行统一，还可以创造出一个企业各部门密切合作的内部环境，非常有利于实现全面预算的预期效果。

(二)注重提高管理人员的综合素质 全面预算具有一定的系统性、科学性，因此对管理员的技术和素质进行高标准要求，其中全面预算的管理人员包括财务、供销、人力资源、生产技术、发展规划等各个部门，他们的技术和素质影响到全面预算的实施过程和效果。 (三)建立全面预算的组织管理体系 建立和健全全面预算的组织管理体系，是实施全面预算管理的基础和保障。预算管理体系的的设置要合理，包括取股东大会、预算管理委员、预算管理办公室、预算申报部门。 股东大会是预算的审批机构;预算管理委员会，可以由企业的总经理直接进行领导，然后由企业的各部门负责人任组成成员，并拥有预算管理过程中的最高决策权。

其主要任务就是要依照企业的实际战略要求对公司的预算方案进行审查，并在预算方案的编制、执行、调整以及考核中具有协调作用; 预算管理办公室，其组成人员为专制预算管理人员，属于是预算管理委员会的办事机构;还有预算申报部门，这一部门可以就是各职能部门，其主要任务就是要真实、严谨的提供对编制依据进行提供，并确保编制预算的真实性、合理性、完整性、经济型以及合法性。 (四)建立全面预算的组织管理体系 企业全面预算管理模式的选择，要根据企业的特点及企业的战略基础，其中预算管理模式核心总共有四种，分别是资本预算、成本预算、现金流量以及销售预算，核心不同，其模式也不同。一般情况下如果企业处于市场进入期，则应选择以资本运算为核心的预算管理模式，处于市场成长期则要选择以销售预算为核心的预算管理模式，处于市场成熟期其预算管理模式核心应该选择为成本运算，如果是处于市场衰退期，那么其预算管理模式核型应该选择现金流量。 (五)完善考核评价机制 全面预算指标的执行情况，主要就是通过考核得知的，因此要根据企业全面预算的目标，对全面预算的考核机制进行完善，以促进责、权和利紧密结合的预算考核机制的形成。

全面预算管理存在哪些问题

导语：全面预算管理作为较新的管理模式在中国普及开来也不过是近几年的事情。随着全面预算管理的逐步开展和实施，多数企业已经对其作用和意义已经了然于胸了。

这一点外资企业的做法较为成熟，有的外资企业将公司未来3年的战略及关键成功要素或贴在墙上，或做成胸卡，或做成小的魔方送给员工，希望每一位员工都能清晰的了解共同实现公司战略对于他们意味着什么。 战略制订的过程也是考验企业战略能否得以贯彻执行的一个过程。在制订战略目标的同时应详细描述企业的关键成功要素，尤其是通过SWOT(优势/劣势/机遇/威胁)反复分析公司的现状及执行力情况，同时让企业中高级经理参与战略制订的全过程，使大家深刻理解预算与战略之间的关系，避免预算的编制成为一场年年躲不过的数字游戏。

2.战略分解“失控” 即便是公司有了一个明确的战略目标，可是如何将战略目标有效的分解给各执行层，也是困扰企业管理者的一个突出问题。执行层的经营计划是实现公司战略目标的具体表述(具体的战术目标)，而各项战术目标的实施结果对完成公司战略目标的监控作用须以具体可量化的指标来实现，也就是我们常说的KPI关键绩效指标。如果说公司的战略目标可以被董事会量化的话，那么作为执行层面的战术目标更应该被“指标化”。

通过KPI将战术目标指标化的作用有两点： 1)了解各业务单元完成其任务后对实现公司总体战略目标的影响。既然战术服务于战略，那么完成业务单元的KPI也就意味着完成了公司的战略目标。换句话说要学会将公司的战略目标首先量化形成公司级KPI，然后根据战术目标与战略的因果关系，将战术目标再量化形成部门级KPI。

2)有利于进行业绩考评。以某一家电类企业为例，每年在做预算的时候各个业务部门争先恐后地在老总面前主动增加销售数字，可每到年终都完不成任务，各业务部门最后都互相推诿，由于公司只设置了一个简单的利润指标而没有对各业务部门的战术目标设立部门级KPI指标，因此管理层也就无法找到打谁大板的依据‚最后总是不了了之。由此可见‚业绩考评的前提是各部门的KPI‚各部门KPI的设置前提是战略目标按因果关系分解到各部门。 在制订KPI过程中需要注意的是‚许多企业往往过于注重结果指标，尤其是财务结果指标而忽略了过程指标。

举例说‚如果你希望孩子下个学期由班上的第20名上升到前3名‚并许以奖励‚这实际只是结果指标及业绩考评措施。 假设最后孩子的期末成绩排在第6名‚而你在分析原因时会因为事先没有制订一些切实可行的过程指标，比如每周末参加课外辅导班‚定期检查作业‚每晚多花十分钟背英语单词等而束手无策。没有过程指标‚就意味着静观事后结果而不是进行事中指导‚无法起到纠错的作用。 3.结构“失衡” 为什么ERP实施或引进6个西格玛能引起企业“一把手”的高度重视?长期以来‚预算一直被看作是财务部门的事情‚预算这项工作没有引起某些企业管理者的重视‚每逢预算季节‚都是轻描淡写地让财务部门组织大家做预算的编写工作。

殊不知预算是将企业战略目标数字化和货币化的过程‚没有“一把手”的参与又何谈预算的严肃性和业务部门的重视呢! 那么应该怎样做才能引起管理者的高度重视呢?从预算组织体系来看‚大型的外资企业往往有一个常设机构“计划/预算部”或更高层次的“战略部”来牵头预算工作‚其他企业如果规模没有大到需要设立专职机构的话‚可每年临时成立一个预算委员会或预算小组‚由公司的CFO牵头‚由CEO‚常务副总裁和公司企业主管副总‚人力资源总监任组员‚明确各自的工作职责。 比如CEO和技术副总及外部专家负责制订技术方面的标准‚常务副总裁和营销副总负责具体营销策略‚CFO和人力资源总监负责制订KPI等等。总之‚预算委员会的作用是制订公司总体战略‚评审个执行部门的战术或行动计划‚协调公司有限资源‚提出改进预算指标的建议‚为财务部门牵头预算工作起到了“撑腰”的作用。 我们有些企业虽然也有预算委员会但只是流于形式。

有家著名的IT公司‚由公司人力资源副总裁任其预算委员会的主管‚组员由财务部门抽调的会计人员临时担任。当笔者问及其著名的“XX计划”(市场推广计划)对战略的影响时‚预算委员们均表示不知‚财务总监更是仅负责组织大家讨论预算模板中的会计科目等细节问题。 最后该公司的销售收入预算虽然达到公司目标‚但利润水平却较去年下降的一塌糊涂‚预算初稿报送到预算委员会那里‚预算委员们也似乎无计可施‚只能将皮球踢给财务部‚要求财务部门根据历史数据硬性去“砍”费用‚可是财务部门又怎么了解业务部门经营计划的好坏呢?又怎能代替预算委员会作公司的SWOT分析呢?本该预算委员会评审初稿的职责被“下放”到了财务部门‚高层自然也就不愿过问“预算”这个环节上的问题了。

4.内容“失察” 许多企业在预算编制的细节上显得比较粗放‚比如在销售收入和销售费用方面没有按销售区域(或细分市场)‚按具体渠道和直销或大客户‚按产品品类和单品‚按现有客户和潜在客户‚按销售人员等各种纬度进行细分; 又比如在市场推广费用方面‚未能按细分市场‚按产品品类‚按经销商和直营店或商圈‚按推广方式如电视广告/媒体/灯箱/路牌等纬度细分。大多数企业的作法是按传统会计科目的性质进行划分的‚这样做的好处是汇编会计报表非常的简单‚可从管理会计的角度看，则无法起到支持企业决策的作用。比如想查看某产品单品在某细分市场销售到某客户的收入和相应费用时就感到力不从心了。

原因是当初会计系统设置会计科目时并未考虑到日后的这种出于管理目的的分析‚预算变成了财务人员的“大汇总表和统计表”‚只能从公司级财务报表上反映总体经营状况‚无法将预算编制延伸到业务支线分析上。 从表像上看，是经营管理人员不愿意花费大量的时间在预算的这种细节上‚从深层次分析原因则比较多‚有的是管理水平还达不到这么细的程度‚有的是根本就没有经营计划作支持‚有的是没有绩效管理支持，因此大家缺乏动力和积极性。 笔者认为要想从根本上扭转这种局面就要从经营计划讨论的细节着手‚经营计划讨论的有多细‚就决定了预算编制有多细。比如‚在某一细分市场‚我们决定推广什么样的产品‚是新品还是旧品‚如果是升级换代产品对原有产品的冲击如何‚我们在这一地区是投放产品促销广告还是品牌广告‚对于某单品而言该市场是增量市场还是衰退市场‚对销售人员的定额比例如何制定‚市场波动对销售淡旺季的影响等。

战术细节讨论细了‚我们财务人员就可以按各种纬度设计预算模板‚同时经营管理人员有了很强的参与感‚就很自然接受这种“经他们设计”的预算样式了。 5.方法“失当” 长期以来‚企业财务人员已习惯于以历史数据为依据的“现基预算”方式。实际上预算编制的方法应该根据企业的实际情况细致选择。

1)现基预算/零基预算 现基预算的使用方法不再赘述‚但这种方法有很强的局限性‚比如从企业生命周期的角度看‚必须是企业处于成熟期时‚业务量相对比较稳定‚费用管理和控制也相对成熟‚也就是成本/费用的“水分”比较小‚无须再大规模精简成本/费用。 而当一个企业进入新兴市场‚或推广某项新产品‚或按项目生产/研发时‚由于历史数据缺乏可比性‚这时现基预算的缺点就暴露无遗。零基预算强调投入和产出的因果关系‚通过这种驱动要素的分析来建立成本/费用应该发生的标准。其好处是可以在一定程度上挤掉费用在发生时所暗含的不合理性。

企业在初创或成长期可考虑使用该方法。另外项目型企业或项目管理中多采用此方法。 2)固定预算与弹性预算 许多企业习惯性地认为预算一旦制定‚就应不折不扣地执行‚比如费用不能超支等。

当一个企业处于平稳发展时期‚这种固定预算有助于公司时时监控过程中成本费用变化的情况。但是‚当企业步入快速发展时期‚尤其是遇到销售周期不稳定或销售季节性波动较强的状况‚。

企业如何完善全面预算管理

导语：全面预算管理是一种全新的管理理念，是企业实现科学管理，科学决策的抓手。通过实施全面预算管理，可以提高企业的科学决策水平，增强企业防范风险能力，保障企业持续、健康、科学发展。

并帮助企业管理者进行合理的计划、协调、控制和业绩评价，实行全面预算管理可增强企业经营决策的科学性，提高企业综合盈利能力;还能明确企业各项目标，使企业管理方式转向间接管理，有利于企业各部门的经济活动保持协调一致，从而保证利润目标的实现。实行全面预算管理强化了企业管理中的控制工作，而且在评价工作业绩方面发挥重要作用。

二.当前企业全面预算管理存在的问题 (一)全面预算管理的科学性认识不足，缺乏全局性考量 企业集团普遍缺乏较为完善的预算指标体系，许多公司重财务预算，重费用控制，而轻业务预算、资本预算，尤其是对项目投资缺乏预算。部分企业高级管理人员也认为预算是财务部门的工作，其他部门很少直接参与预算编制工作，各业务也认为财务部分配的各类费用也只是一个讨价还价的过程，缺少对公司全局利益的考量，而预算的基础是公司的各种业务、投资、资金、人力资源、市场开发以及管理的策略和计划，不仅仅是解决“做什么”，关键是确定“如何做、怎么做”的问题。

(二)对全面预算管理重视不够，缺乏完善的组织体系 预算的重点应在过程控制，而不仅仅是结果控制，是来规划防火，而不是救火。完善的预算组织是预算管理目标实现的基础，不少企业缺乏一个系统的、完善的、强大的预算组织体系和高效快捷的权威组织机制，在推进全面预算管理过程中，制定目标的上级和基层实施者间缺乏实质性的交流和共事，预算脱离实际，不能落实预算目标及对预算进行考评和监督，全面预算管理难以有效落实，最终沦为“纸上谈兵”。 (三)预算考核制度不完善 目前，在全面预算管理实施过程中，往往侧重于预算的编制和执行，而轻视预算的执行考核，对预算差异往往也不能进行深入分析，难以确定预算差异产生的原因。

具体表现在：

一是对各预算管理的责任部门进行考核的时候，往往注重奖励而轻视处罚，对发生预算差异的时候，往往过于强调客观因素的发生导致的预算差异的发生，而对于主观方面的因素往往避重就轻。在进行考核的时候，往往因为是在企业内部开展的考核工作，难以避免出现人情考核的情况，往往使考核缺乏必要的公正性。 二是在预算指标完成情况不好的时候，往往通过内部调整指标的形式来进行预算修订，使预算失去了其固有的刚性。

三.企业完善全面预算管理的措施 (一)树立全面预算的观念，以企业战略为导向 使全面预算管理成为协调公司战略与年度目标，促进企业发展壮大的纽带。企业集团的全面预算是一个包括业务预算、专门决策预算(资本预算)、财务预算在内的完整体系。首先业务预算是全面预算的起点，只有先确定下一年度的经营目标，其他的变量才能在经营目标变动的'基础上进行测算，为保证经营目标合理、有效，业务部门必须积极参与编制全面预算。

其次专门决策预算是为企业不经常发生的长期投资项目或一次性专项业务所编制的预算，这类业务因不是经常发生，往往被排除在预算体系之外，但是恰恰是该类业务资金占用量大，对企业战略目标的完成起着重要制约作用。 最后全面预算管理是以财务预算为核心的延伸和拓展，各种预算最终会表现为财务预算，但预算的基础是公司的各种业务、投资、资金、人力资源、市场开发以及管理的策略和计划，这些工作内容有赖公司高管层级各职能部门的选择、决策。 (二)完善公司治理结构，建立健全预算组织体系 健全、规范的公司法人治理结构是企业能够有效实施全面预算管理的基础。完善公司治理结构，优化公司的组织机构，按照权、责、利相结合的原则，建立全面预算组织机构，划分责任中心，将企业全面预算指标分解落实到各个责任中心，由各个责任中心跟踪控制，并以此作为考评依据，使流程设计和组织设计达到有效的结合。

预算管理机制的运行必须要有相应的管理制度，企业要保证预算工作长期正常的开展，就必须建立与完善预算管理制度体系，把预算工作看成一项制度确定下来，从而确保各项预算管理工作可以有制度保障，使全面预算管理真正做到“有章可循，有法可依”。 (三)建立合理的预算考评体系，强化考评与激励 考核和奖惩措施落实不到位已经成为影响企业预算目标无法实现的重要原因。在企业预算管理过程中，以预算标准考核部门和责任人，并以考核结果对他们执行奖惩时，被考核方往往过多地强调客观因素对经营活动的影响，故意回避自身主观方面的原因，而考核方则常常带有浓重的个人情感去评价被考核方;或者考核后没有配套的奖惩措施，缺乏应有的激励机制，使考核工作流于形式。因此建立一套完整的预算考评体系，强化激励与惩罚机制，是发挥预算约束作用的必要措施。

施工企业怎么做好全面预算管理

导语：全面预算管理是一种全新的管理理念，是企业实现科学管理，科学决策的抓手。通过实施全面预算管理，可以提高企业的科学决策水平，增强企业防范风险能力，保障企业持续、健康、科学发展。

施工企业怎么做好全面预算管理

一.施工企业实施全面预算管理的前提 全面预算管理在我国企业中运用，首先开始于工业企业，并在之后的运用中获得了不断的提升与扩大。尤其对于基础工作扎实、管理环境优越的企业来说全面预算管理更是能够在其取得良好经济效益的道路上发挥了重要作用。 由此可见全面预算管理的实施，需要企业具备扎实、良好的控制环境，需要企业拥有严密的考评机制，但是我国的施工企业是否具备这些条件开展全面预算管理呢?这成为理论界及实际施工工作者需要探索和研究的问题。

二.全面预算管理在施工企业中的应用 全面预算的内容极为复杂，为了保证全面预算的统一性，企业应成立预算管理委员会，由它制定企业预算管理的基本目标、要求和原则，作为各部门、各单位自编预算的基础。

(一)全面预算的编制 全面预算的编制，主要是对资产负债、利润、现金流量、业务、资本、职工薪酬、科技投入、安全支出等的预算。预算的编制需要遵循一定的`原则及流程。

1.编制原则 全面预算的编制要遵循以下原则：目标性原则，预算目标必须服从于企业的总体战略目标和年度经营目标;可行性原则，预算目标应该反映企业未来可能实现的最佳水平，具有先进性和合理性，避免定位过高或过低;全面性原则，预算编制内容要做到全面、系统、完整，涉及企业所有的生产经营领域及管理活动;重要性原则，预算编制应抓住对企业生产经营和管理工作有重要影响的关键指标，加以控制、分析和考核，促进经济效益的提高。

2.编制流程 全面预算一般应该按照“两上两下、分级编制、逐级汇总”的程序编制。 第一，预算准备 全面预算管理委员会每年固定日期开始研究下一年度面临的形势，对本年度预算预计完成情况和下一年度市场情况等进行综合分析，并根据企业的发展战略，确定预算编制的具体原则和预算政策。各下属单位要结合实际情况提出形势分析报告。

第二上报预算预报表 各下属单位在固定时间按照企业统一部署，根据形势分析报告和实际及发展规划，填报年度预算预报表。 第三，下达预算建议目标 全面预算管理办公室汇总分析下属单位年度预算预报情况，结合企业的发展战略，拟定下属单位年度预算关键指标，报请全面预算管理委员会审定，并向各下属单位下达预算建议目标。 第四，各下属单位编制并上报年度预算草案 各下属单位按照企业下达的预算建议目标和有关要求，结合实际情况，按照企业规定的统一格式和要求编制预算草案，包括年度预算报表、预算编制说明和其他相关材料，并上报全面预算管理办公室。

第五审核下属单位年度预算草案并编制企业年度预算草案 全面预算管理相关部门组织对各下属单位上报的预算草案进行审核。未通过审核的预算，由原预算单位按照审核意见重新编制并上报。审核结束后全面预算管理办公室汇总编制企业的预算草案。 第六，分解预算并备案 各下属单位根据企业最后批复的预算目标修正本单位的预算，并将预算目标分解到本单位的各部门、各基层单位。

各单位将修正的年度预算及分解预算报企业备案。 (二)全面预算的执行 预算一经批复下达，即具有严肃性和刚性特征，施工企业各下属单位必须认真组织实施和执行。下属应把预算目标层层分解，下达于企业内部各个经济单位，实现预算目标分解“横向到边，纵向到底”。在预算的执行过程中，各下属单位应对预算执行的全过程进行控制和管理。

要建立完善的预算执行审核制度，保证预算的真实性、合法性和严肃性;要建立预算执行的统计制度，及时反映和监控预算的执行情况;有条件的还需要充分利用信息化手段，建立预算执行控制系统，提高预算的执行力，不断调整优化预算结构，完善预算执行机制。 (三)预算的分析与考核 企业的各个下属单位要建立预算执行分析报告制度，定期和不定期地采取定性或定量的分析方法对预算执行情况进行分析和报告。定期分析报告是指各单位定期向全面预算管理办公室上报季度、半年、年度预算分析报告。定期预算分析报告是指预算单位对自身存在重大、特殊问题的不定期预算分析报告。

预算单位应及时向全面预算管理办公室上报不定期预算分析报告。 预算考核作为预算管理的重要环节，分为预算指标考核和预算工作质量考核。预算指标考核主要通过预算执行结果与预算指标的对比，确定差异及分析差异形成的原因，为评价各单位的工作业绩和奖惩兑现提供依据。

预算工作质量考核主要依据所属单位的预算报告、预算分析、经审计的年度财务决算及预算日常管理工作。

三.施工企业全面预算实施过程中应注意的问题 (一)加强全面预算管理制度建设 重点抓好企业的全面预算管理制度建设，才能解决好企业预算管理中的难题，这主要包括对责任中心权责、预算目标、预算编制、汇总、预算执行、预算控制管理、预算考核、预算方法、预算流程等的建立和完善。 (二)建立各级单位主要负责人责任制 开展全面预算管理，是企业强化经营管理，增强竞争力，提高经济效益的一项长期任务。

因此要把全面预算管理作为加强内部基础管理的首要工作内容，成立预算管理组织机构，并确定预算管理的第一责任人为各单位、部门的行政主要负责人，切实加强领导，明确责任，落实措施。 (三)强化施工企业对预算指标的控制 预算执行过程中，成本费用的一切支出、现金流量等都需要以预算为基础，纳入预算管理，对于预算外支出要严令禁止。企业应当建立相应的预算控制体系，实时对预算监督控制，及时纠正预算偏差。 (四)要同企业经营者和职工的经济利益相结合 全面预算管理是一项全员参与、全面覆盖和全程跟踪、控制的系统工程，为了确保预算各项主要指标的全面完成，必须制定严格的预算考核办法，依据各责任部门对预算的执行结果，实施绩效考核。

可实行月度预考核、季度兑现、年度清算的办法，并做到清算结果奖惩坚决到位。把预算执行情况与经营者、职工的经济利益挂钩，奖惩分明，从而使经营者、职工与企业形成责、权、利相统一的责任共同体，最大限度地调动经营者、职工的积极性和创造性。