项目造价中物资采购成本的管控

伴随全球经济一体化与网络信息时代的到来，我国企业之间的竞争也越来越激烈，纷纷抢占市场份额，但对经营成本的关注程度却较少。在工程项目中，企业往往关注于招投标报价与技术方面的创新，忽略了起到基础作用的采购过程管理的重要性，尤其是对物资采购成本的控制。而企业生产与工程项目造价的出发点就是采购活动，低成本策略可以最大限度地降低采购成本，确保企业获得较为丰厚的利润。

物资采购与工程项目造价

采购成本是指与采购活动相关的成本性态，分为广义与狭义两方面的情况。广义的采购成本包括物资的取得成本（分为订货成本与购置成本）、储存成本（固定、变动储存成本）以及缺货成本，（图略）；而狭义的成本只包括取得成本。通常又把采购过程中发生的成本分为可见成本（可归属、可计量成本）与隐性成本（机会成本）。可见成本是在采购中实际可能发生的支出，而隐性成本则是在采购中发生的机会成本。它们在采购中共同决定了采购成本的大小。在工程项目中，物资采购总体上也是分为以上三个方面。在微观层面上与普通的物资采购稍有不同，具体情况如下：工程项目造价中，通常与工程相关联，原材料基本上都是比较大型的器械与水泥、石灰等。其订货成本主要包括了办公费、通讯费、采购机构的基本开支等，购置成本主要是订购数量与单价的乘积；固定储存成本主要是仓库折旧与仓库职工工资等，变动储存成本主要是为保持原材料而发生的成本，如原材料占用资金的利息，仓库费用、原材料的损失等；缺货成本主要是由于原材料的供应中断造成的损失。因此分析清楚工程项目造价中物资采购成本的构成有利于从源头上进行成本管控，以低成本获取高收益。

影响工程项目造价中物资采购成本的因素分析

在实务中企业普遍以广义采购成本为出发点，以可见成本与隐性成本为落脚点进行工程项目成本计量。根据可见与隐性成本，在影响工程项目造价中物资采购成本的因素主要有以下几个方面。

3.1可见成本因素（1）采购价格。也就是广义采购成本中的购买成本，它是企业以各种方式取得的采购报价，是直接进入生产成本核算的重要子类，也是衡量采购成本高低的核心指标。在工程项目造价中影响采购价格的原因有：

一是采购价格，由于工程项目具有对单一产品如水泥等的依赖性较强的特点，可以建立长期的战略合作伙伴，在信任的前提下可以减轻缺货成本与购买成本之间的差异；其次是采购价格的底线，是影响一个工程项目的最根本、最直接的因素，只有在充分衡量企业的采购底线基础上才能进行正确的报价；三是采购原材料的供需关系，由于工程项目一般来说工期较长，可以根据市场供求关系，进行原材料的买卖以降低成本，这需要企业对市场具有较强的感知能力；四是采购数量，数量的多寡可以获取相应的折扣，企业应当在数量的积压与折扣上进行衡量。

（2）交易成本。当在进行采购时，对原材料进行检测与处理时，均需要支付一定的成本费用。

（3）运输成本。一旦采购结果确定，进入采购实施阶段就涉及了采购的运输问题。采取何种运输方式，运输过程中供需双方以及承运方之间的付款、损失、损毁赔偿权等内容，其中产生的费用构成了运输的成本，也应当计入采购成本中。

（4）质量成本。质量是企业的生命线，原材料的质量直接决定了工程项目的质量。它包含了一致性成本、不一致与最终使用成本。因此为了确保物资供应方与采购者质量要求一致，采购方需要付出相关成本。

（5）运营和物流方面的成本。企业在物资采购过程中应当对各种性态的采购物资进行有效的协调管理，需要付出相关的费用。采购的货物直接影响了以后的工程项目造价，采购的运营与物流费用也是采购成本的重要组成部分。

3.2隐性成本因素通常人们把与人力、财力、物力、信息等不易衡量的资源，成为隐性成本。通过对隐性成本的分析，同样可以起到降低成本的作用。

（1）人力资源成本。人力资源重点考察的是人的因素，也是最难度量的因素之一。一方面采购人员的素质，直接决定了企业的采购管理水平，可以降低项目的综合成本；另一方面采购人员的数量直接影响了支付员工工资的数量。

（2）资金周转成本。项目总的物资采购数量、次数与进货时间与项目的资金流量息息相关，直接影响企业的财务成本。一般来说项目的需求量是固定的，采购次数的变化对房屋占用与管理费用的支出具有重大影响。合理利用库存，加速库存的流转可以提高资金的使用效果。由于采购材料、资金与库存在时间匹配上有可能存在不一致，可以充分利用时间差，给隐性成本带来巨大的节约空间。

（3）信息利用成本。对于项目运作情况和工程进度等信息的了解是否充足直接决定了物资采购的数量。因此在现行的市场环境下，为获取与工程项目造价中物资采购相关信息所应当支付的费用也是一种成本。市场化程度的集中与信息高度发达，伴随着产生了有效利用信息的成本。

工程项目造价中物资采购成本控制研究

在工程项目中，物资采购是整个工程中最重要的一环，只有物资采购正确得当，才能确保项目盈利，确保项目工程的不中断。如何对工程项目造价中物资采购成本进行控制成为了许多企业重点关注的问题。

4.1从宏观角度对工程项目造价中物资采购成本控制策略分析（1）完善采购制度，强化采购成本控制工作。由于工程项目具有规模大、时间跨度长的特点，因此需要建立严格的采购制度，对采购计划的提出、审批、相关部门的责任和关系、采购的方式等进行明确的规定。同时需要对渠道进行合理管控，对供应商建立相应的档案，便于企业选择信用高、质量好的原材料。最后还应当监理采购物资的报价与归档，可以对整个市场情况进行深入分析，了解采购材料的价格差异原因，定期收集有关供应的信息，来分析、评价现有的价格水平。

（2）通过价格分析，降低材料采购成本。在工程项目物资采购过程中，最重要的就是对成本的控制，如何降低采购价格就成为了企业物资采购的首要目标。其策略主要有以下几个方面，通过一次性付款等方式获取价格折扣往往能有效降低采购成本，但是该策略适用于资金雄厚的企业；充分了解市场，掌握物资价格变动情况，根据市场供求与季节性变动，把握采购的时机与数量，该策略在获取低价原材料的同时也可能造成原材料的积压成本；通过公开招标方式，引入多家供应商，通过供应商的相互竞争，获得底线价格；缩短采购链条，减少中间环节，面向制造商直接订购，可以最大程度地降低采购成本，也可以获得稳定可靠的技术服务与售后服务。

（3）注重人力资源的调配与配置。优秀的采购人员在品德、知识与能力方面都很出众，而这些优秀人才掌握了企业50%的资金。在实务中通过岗位轮换，可以有效地降低成本，确保人尽其才，物尽其用，可以发挥人力资源的最大优势。

（4）细化业务操作流程与规范化作用。应当将企业的采购部门进行细分，将业务流程进行细化，将工程项目中原材料价格分析等落实到专人上，将工程项目的运作进行实时追踪，合理预算，及时反馈。其优势主要体现在：通过对业务流程的细分，采购人员只负责采购过程的一部分，可以做到熟能生巧，也可以减少发生错误的概率，提高效率；同时通过分工与内部牵制，可以使各部门之间极大地降低舞弊的发生。

（5）考虑综合成本，使之最小。根据广义采购成本的定义，采购成本分为取得成本、储存成本和缺货成本。三大成本是相互联系的，在有的时候是呈反向变动的，因此需要综合考虑成本性态，使成本总和最小。具体关系如图2所示。

4.2从微观角度对工程项目造价中物资采购成本控制策略分析（1）原材料管理。在工程项目造价中物资采购成本需要集中考虑其综合成本。由于原材料在使用过程中并不能做到随时补充，不可能等到用光了才进行采购，因此在未用完时即要进行采购，同时由于每日用工料件需求量可能变化，物资采购的时间也有可能产生变化，应当建立起保险储备，使缺货或供应中断损失和储备成本之和最小。

（2）采购管理。在工程项目造价中，最重要的一步就是对整个工程项目进行概算。在概算中分析出对工程项目中某一物资的需求量。同时根据概算结果与工程项目的完工进度进行综合分析，在考虑成本因素的情况下，分析在工程项目期内进行物资采购所需要的次数与每次采购的数量是多少，找到最小值，可以保证储存成本与缺货成本最小。

（3）固定资产管理。在实务中由于工程项目需要大量的固定资产进行投资，因此固定资产的采购也构成了工程项目造价中重要的一个环节。在固定资产使用过程中应当考虑其战略地位，对那些不经常用到的固定资产可以考虑适时的经营租赁，在急需的时候以较少的租金给付获取使用权。对经常使用的固定资产可以通过购买与融资租赁，获取固定资产的所有权，如果企业具有较多的资金，可以进行一次性购买，如果资金相对较少，可以通过融资租赁的方式，通过递延的形式缴纳，起到延期付款与节税的作用。

（4）商业信用。在与其他企业的业务往来之间，企业逐渐建立起商业信用，企业可以在规定的折扣期内获取免费的信用。但是企业由于在实际工程项目中可能存在资金紧缺的时候，需要考虑对放弃部分商业信用而付出的代价，确保缺货成本与放弃商业信用而付出代价之和最小。

小结

在一个工程项目中，企业的目的是为了盈利，为了达到这一目标，企业一方面采取在价格与数量上提高收入；另一方面尽量的降低成本。从价格和数量上来说项目是针对客户的，可操作性与自主性较差，在实务中实行起来有一定难度；而从成本方面来看，是内源性的，可以由企业自行分析，可操作性与自主性均较强。因此企业应当更加关注经营管理成本，而物资采购成本占据了经营管理成本的大部分，可以说对物资采购成本进行了管控，实际上企业就取得了低成本的优势，同样在项目的报价上可操作空间也就加大了。

如何控制物资采购成本

进行物资采购成本的控制：

（1）制订采购预算与采购计划。制定采购预算的行为，就是对组织内部各种工作进行稀缺资源的配置。

（3）利用采购环境。

物资市场供求关系的外部环境对采购策略的制定、采购计划的实施会产生重要的影响，需要熟悉市场情况、了解市场行情、掌握有关所需物资多方面的市场信息，建立良好的市场信息机制，是有效降低采购成本的途径之一。

（4）择优商管理。供应商是物资采购管理中的一个重要组成部分。

（5）管理供应商。强化供应商的管理基于长期的降低采购成本的理念，在物资采购管理中应该贯穿供应商管理的思想，也即把对供应商的管理纳入到物资采购管理的一个部分。

（6）储备管理。

所谓储备是企业为避免或减少出现停工待料等事故的发生而储存的各种物料，包括原材料、半成品、成品等不同形态。（7）强化采购人员素质。提高采购人员的素质也是控制采购的重要环节。

浅谈项目建设如何控制材料采购成本

采购是企业开展工作的首要环节，控制材料采购成本对一个企业的经营业绩至关重要。材料采购成本下降不仅体现了企业现金流出的减少，而且直接体现在成本费用的下降、利润的增加，企业竞争力的增强。

一.做好材料采购成本控制的基础工作 材料采购工作涉及面广，并且主要是同商家打交道，因此如果企业不制定严格的材料采购制度和程序，不仅采购工作无章可依，还会给采购人员提供暗箱操作的温床。完善采购制度要注意以下几方面：

（一）建立健全材料采购内部会计控制制度 严格、完善的材料采购内部会计控制制度，不仅能规范企业的材料采购活动，保证企业生产经营所需物资的正常、及时供应，提高企业经营管理效率、杜绝部门之间扯皮、推诿，而且能从制度上规范采购人员的日常行为，预防在采购过程中违法、违纪等不良行为。采购内部会计控制制度应规定材料采购的预算、请购、授权人的批准权限、材料采购的流程、相关部门（特别是财务部门）的责任和关系、各种材料采购的规定和方式、报价和价格审批等。

（二）建立供应商档案和准入制度 对进入企业的供应商要建立档案进行管理，及时掌握各供应商的声誉、资信等情况。供应商档案除有对供应商编号、详细地址和联系方式外，还应有交易记录、现行设备与技术力量、财务状况、品质评级、银行账号等，每一个供应商档案应经严格的审核才能归档。企业的采购必须在已归档的供应商中进行选择，供应商档案应定期或不定期地更新，并有专人管理。

同时要建立供应商准入制度。材料物资的供应商必须经质检、审计、财务等部门联合考核后才准进入，如有可能要实地到供应商生产地考察。

（三）建立价格档案和价格评价体系 企业采购部门要对所有采购材料建立价格档案，对每一批采购物品的报价，应首先与归档的材料价格进行比较，分析价格差异的原因。

如无特殊原因，原则上采购的价格不能超过档案中的价格水平，否则要作出详细的说明。对于重点材料的价格，要建立价格评价体系，由企业有关部门组成价格评价组，定期收集有关的供应价格信息，分析、评价现有的价格水平，并对归档的价格档案进行评价和更新。 通过以上三个方面的工作，对完善采购管理，提高效率，控制采购成本，确实有较大的成效。

二.降低材料采购成本的方法和手段

（一）编制材料采购预算，通过预算考评，建立预算的激励机制 材料采购预算是从事生产活动的预算执行企业在预算期内为完成生产预算而发生的各种材料采购成本的预算。主要是在生产预算的基础上，根据各种材料的消耗定额和市场价格，结合期初库存材料的数量和其他材料采购成本费用编制。通过预算考评，建立预算激励制度，从而使采购人员自觉地调整、约束自己的行为，激励他们努力工作，提高工作效率，降低材料采购成本。

（二）通过付款条款的选择降低材料采购成本 如果资金充裕，或者银行利率较低，可采用现金交易或货到付款的方式，这样往往能带来较大的现金折扣，以达到降低材料采购成本的目的。

（三）把握价格变动的时机 价格会经常随着季节、市场供求等情况的变动而变动，因此采购人员应关注价格变动的，把握好采购时机。如果采购部门能把握好时机和采购数量，会给企业带来很大的效益。

（四）以竞争性谈判、公开招标的方式来牵制供应商 对于大宗物资采购，一个有效的方法是实行竞争性谈判或公开招标，通过对供应商的询价比价，最终能得到性价比最好的供应商。另外对同一种材料，应多找几个供应商，通过对不同供应商的选择和比较使其互相牵制，从而使企业在谈判中处于有利的地位。

招标采购是市场经济条件下一种科学的竞争采购方式，它具有采购过程公开透明 程度规范的特点，企业也可以用招标的方式进行物资材料的采购 但由于工程材料设备往往种类规格繁多，技术质量复杂，采购价格高 采购批量零散 采购周期灵活等特点，难以做到对所有品种全部实施规范的招标采购，因此可结合工程实际对部分材料实行招标 在材料招标采购过程中，可用ABC分析法将材料采购对象分为A B C三类，分析哪些需要招标，哪些不需要 A类为累计品目百分数为5% 15%，但平均资金占用额为60% 80%左右的前几个物品，A类产品是必须进行招标的材料；B类为累计品目百分数和平均资金占用额累计百分数均为20% 30%的物品，B类材料为采购招标的次要部分；C类这两项指标情况正和A类相反，该类产品可以不进行招标。

（五）向生产厂家直接采购或结成同盟联合订购 向生产厂家直接订购，可以减少中间环节，降低采购成本。同时生产厂家的技术服务、售后服务会更好。另外可以联合几个同类型企业结成同盟联合订购，可从生产厂家得到最优惠的价格。

（六）选择信誉好的供应商并与其签订长期供货合同 与诚实、讲信誉的供应商合作不仅能保证供货的质量、及时的交货期，还可得到其付款及价格的关照，特别是与其签订长期的合同，往往能得到更多的优惠。

（七）对采购市场进行充分调查，收集信息 一个企业的采购管理要达到一定的水平，应充分注意对采购市场的调查和信息的收集、整理，只有这样才能充分了解市场的状况和价格的走势，使自己处于有利地位。

三.树立成本价值管理战略来指导采购成本控制

（一）估算供应商的产品或服务成本 以前的材料采购管理只是过多地强调公司内部的努力，而要真正做到对材料采购成本的全面控制，仅靠自己内部的努力是不够的，应该对供应商的成本状况有所了解，只有这样才能在价格谈判中占主动地位。

可以通过参观供应商的设施，观察并适当提问以获得更多有用的数据；甚至为了长期合作，明确要求供应商如实提供有关资料，以估算供应商的成本。在估计供应商成本并了解哪些材料占成本比重较大之后，可安排一些使自己在价格上有利的谈判，并尽可能加强沟通和联系，即与供应商一起寻求降低大宗材料成本的途径，从而降低自己企业的材料成本。进行这种谈判要始终争取双赢的局面。

（二）对同类型竞争对手进行综合分析 对同类型竞争对手进行分析的目的是要明确我们与竞争对手相比的成本态势如何。我们的优势在哪里，对手的优势在哪里，优势和劣势的根源是什么，是源自于我们与竞争对手战略上的差异，还是源自于各自所处的不同环境，或是企业内部结构、技术、管理等一系列原因。然后从消除劣势，保持优势入手，制定在竞争中战胜对手的策略。通过对竞争对手的分析，找到努力的方向，在竞争中保持先机 编制物资采购计划。

（三）加强物资的计划管理，合理采购物资 物资部门要依据技术部门提供的施工物资需要量，编制物资采购计划，并考虑库存能力， 不定型材料的生产周期 。资金周转等因素，经项目总工 技术部门 、计划部门物资部门审批后，才能实施采购 。技术部门一定要控制好编制物资用料预算的准确度，严格执行材料消耗定额，对材料用量预算进行严格地审批，防止出现漏项，或材料预算量远大于实际用量，并向采购方提供相应的材料技术要求，保证采购的材料满足设计及规范 ，编制采购计划应充分考虑某些材料的生产周期，合理安排采购时间，避免出现紧急采购，出现采购错误而导致成本增加 编制科学合理的物资采购计划能有效提高采购的效率，避免盲目采购和超额采购，有效节约采购成本，避免资金浪费 同时制定采购成本预算，还能提前预测采购成本，以便对采购资金进行合理的规划和配置，确保资金使用额度在合理的范围内。

（四）及时掌握有用材料信息 由于材料价格是受市场波动影响的，同一种材料，在不同的卖家，价格可能不同，而且售后服务也可能不同，因此采购方应及时掌握材料质量 、价格、 供货方信誉等信息，确定供货单位并签订供货合同，以获得质量好 ，价格低的材料资源，从而有效降低材料采购成本。 采购方应向供货方提供相关的设计标准 。承包合同要求及附加的质量要求，要求材料必须满足质量标准。 采购部门应建立供货商的资源库，广泛收集供货商的各种信息，以便合理选择供货商，保证材料的质量和成本。

采购成本控制有哪些策略？

采购成本控制有6个策略，分别为供应商策略、物料品质策略、采购价格策略、采购时间策略、采购批量策略、供应链模式的采购策略。

1.选择供应商策略选择供应商策略：选择供应商一般应包括以下步骤，建立专家评估组明确供应商选择范围、建立指标体系、逐项评估、综合评分且确定供应商。

3.采购价格策略采购价格是指物料的成本和采购过程中所耗用的各种费用总和。采购价格直接影响采购企业的利润。采购价格的组成包括采购成本、采购过程成本、验收成本、运输及搬运成本、物料成本。

降低采购价格的基本途径。

①选择物料供应商。

②合理使用采购方式及方法。

③对原有物料设计作重新修正或改进。

④寻找原有物料的替代品。

⑤选择合理运输方式。

⑥加强采购过程标准化管理。⑦运用网络技术。

4.采购时间策略采购时间是指从采购物料至物料检验入库所花费的时间。

一般包括处理订购单时间、供应商制造物料时间或提供物料时间、运输交货时间、检验入库时间等。

5.采购批量策略可以有高、中、低三种。这三种物资对库存资金占用的影响是不同的因此采用的采购策略不能完全一样。高价值的物资一旦出现积压，对库存资金的占用就会增大，影响流动资金的使用，一般采用按需订货的原则。

中价值的物资从降低每次采购成本考虑，采用最小批量的原则，在制定最小批量时，要考虑均衡生产时的常规消耗量。低价值的物资由于该物资的存储对库存占用资金的影响不大，采用固定批量或者经济批量原则，批量的大小要考虑物资消耗的速度和采购成本之间的平衡。

6.供应链模式的采购策略基于供应链管理模式的采购策略与传统采购策略的差异主要有为订单而采购，非为库存而采购；从一般买卖关系转向战略合作伙伴关系；变多源供应为少源供应；变大批量少批次采购为小批量多批次采购。采购成本控制是指对与采购原材料部件相关的物流费用的控制，包括采购订单费用、采购计划制订人员的管理费用、采购人员管理费用等。

面对全球性的经济衰退：美国次贷危机、欧洲经济持续不景气、人民币升值、原材料涨价、劳动力成本不断上升……生存第

一.发展第二成为众多跨国公司的首选战略方针。成本竞争优势就显得至关重要。但采购成本控制绝不只是简单的削减成本，而是个系统工程。单纯地削减采购成本同样会给公司带来很多的风险，如质量风险、及时供货风险、技术风险等。

因此采购成本管理必须综合考虑公司的战略及长期可持续核心竞争力的发展。

采购成本控制的6个方法

采购成本控制的6个方法 采购成本控制的6个方法。在职场上我们采购某样东西的时候是需要进行采购成本控制的，这样才能用最少的钱获得最大的利益。

采购成本控制的6个方法1

1.定额成本法

2.标准成本法

3.目标成本法

4.作业成本法

5.价值工程法

6.减少浪费法。 成本管理是企业的永恒主题，成本是企业的牛鼻子，成本控制是所有企业都必须面对的一个重要管理课题。产权改革、期权激励等等时髦的措施都代替不了强化管理、降低成本这个“传统”工作，它是企业成功最重要的方面之一。但成本管理并不是为了节约而节约，也并不等同于降低成本，而应该是为了建立和保持企业的长期竞争优势采取的一种措施。

采购成本控制的6个方法2 采购成本控制有6个策略

1.选择供应商策略 选择供应商策略:选择供应商一般应包括以下步骤,建立专家评估组明确供应商选择范围、建立指标体系、逐项评估、综合评分且确定供应商。

2.物料品质策略 所谓物料品质是指在一定生产标准范围内,满足买方的使用需求目的物料品质构成要素包括材料、功能、寿命、稳定性、安全性、流行性.约定物料品质的过程是指设计过程、制造过程和使用过程中的物料品质约定。

3.采购价格策略 采购价格是指物料的成本和采购过程中所耗用的各种费用总和.采购价格直接影响采购企业的利润.采购价格的组成包括采购成本、采购过程成本、验收成本、运输及搬运成本、物料成本。

降低采购价格的基本途径.①选择物料供应商.②合理使用采购方式及方法.③对原有物料设计作重新修正或改进.④寻找原有物料的替代品.⑤选择合理运输方式.⑥加强采购过程标准化管理.⑦运用网络技术。

4.采购时间策略 采购时间是指从采购物料至物料检验入库所花费的时间.一般包括处理订购单时间、供应商制造物料时间或提供物料时间、运输交货时间、检验入库时间等。

5.采购批量策略 可以有高、中、低三种.这三种物资对库存资金占用的影响是不同的因此采用的采购策略不能完全一样.高价值的物资一旦出现积压,对库存资金的占用就会增大,影响流动资金的使用,一般采用按需订货的原则. 中价值的物资从降低每次采购成本考虑,采用最小批量的原则,在制定最小批量时,要考虑均衡生产时的常规消耗量.低价值的物资由于该物资的存储对库存占用资金的影响不大,采用固定批量或者经济批量原则,批量的大小要考虑物资消耗的速度和采购成本之间的平衡。

6.供应链模式的采购策略 基于供应链管理模式的采购策略与传统采购策略的差异主要有为订单而采购,非为库存而采购;从一般买卖关系转向战略合作伙伴关系;变多源供应为少源供应;变大批量少批次采购为小批量多批次采购。 如何降低采购成本

1.学会核价：不管采购任何一种物料，在采购前要熟悉它的价格组成，了解你的供应商所生产成品的原料源头价格，为自已的准确核价打下基础。以此为基础有目的.的谈判，做到知已知彼，百战百胜。

2.信息来源要广：现今的社会是一个电子化的设备，作为采购人员要由不同的方面收集物料的采购信息，地域差别等。

3.选择适合自已公司发展的供应商：中国有句子古话”男怕入错行，女怕嫁错郎”开发供应商亦如此，一个好的供应商能跟随着你共同发展，为你的发展出谋划策，节约成本，管理起供应商很省心；不好的供应商则为你的供应商管理带来很多的麻烦．（判断一个好的供应商我觉得主要从其质量＼价格＼服务＼技术力量＼应变能力等多方考虑）。

4.采购人员的谈判技巧亦控制采购成本的一个重要环节（一个好的谈判高手至少会给你的采购带来5％的利润空间），这亦要建立在采购员的德上。

5.批量采购的重要性，任何人都懂得道理，批量愈大，所摊销的费用愈低。

采购计划人员需把好此关。

6.建立企业的采购信誉。条款必须按合同执行，如付款你可以拖一次、两次，但你决不能有第三次。失去诚信别说控制成本，可能货都不会有人给你供。

7.建立月度供应商评分制度（从质量、价格、服务三方面入手），实行供应商配额制度，会收到你意想不到的效果。

8.建立采购人员的月度绩效评估制度。不但可以激励采购人员的工作积极性，同时也是防止采购员贿赂的一个有效手段。

9.有效的控制采购库存。

避免停转产的风险及积压物资的风险，无形中控制自已企业的采购费用。

控制采购成本的方法

控制采购成本的方法 企业采购作为一家企业成本控制的关键环节，对企业的生产效益产生直接的影响。如何高效地进行采购管理?控制采购成本的方法有哪些，我们一起来看看。

3.采购价格管理： 每一个企业都会有严格的采购价格规定，但是能否有效遵守是难点。系统能够预配置企业采购价格政策，并在此基础上提供包括供应商比价、采购最高限价、采购按质论价在内的多种价格控制手段，以帮助企业降低采购成本;系统能够记录采购人员询价的全过程，使得每一次采购都能够有据可查。 实际上，这完全构成了一套按需采购的方法。

采购成本一般来说包括实际采购原料成本、原料运输费用成本、原料存货存储成本、原料采购相关人工费用。这些都是事后发生的结果，难以为企业找到改进的钥匙。企业要看成本更要从为什么要采购、采购多少、采购时点、向谁采购、如何采购以及以多少价格来采购。

成本杀手一定要从这些问题上着手，寻找降低成本、提高供应链效率的手段。这一切如今，对企业经营者而言，在ERP的平台上进行规范和控制就可以完全达到采购的良好管理效果了。 延伸阅读：如何通过采购管理提升企业利润 从优化采购决策平台的过程可以看出，采购管理系统是关系到企业战略的核心业务，通过对采购过程的战略规划，通过科学的方法论基础以及量化的分析，企业不仅可以重新树立降低TCO和提升赢利能力的信心，还可以寻找到更好的采购战略和合作伙伴一起优化供应链管理，提升企业的核心竞争力。

改进你的采购管控。再好的战略都需要周密的计划和执行。从战略到流程、再到组织结构、最终是信息化的手段，对采购的`管理和控制其实是一件复杂的事情。因为管控采购涉及的范围十分广阔，涉及的形式多种多样，控制什么，如何控制，如何评估控制的结果?这些问题提高了管控的难度，仅仅考察结果没有太大的意义。

因此采购的组织和人员，对于采购的绩效考核，采购流程的精心设计都是保证有效管控的重要手段。此三者密不可分：采购战略确定了一个企业合理的集分权采购组织结构，根据采购组织及管控模式确定适宜的采购岗位，制定清楚明确的岗位说明书和采购职责描述，依据公司战略和目标设立采购组织和个人的考核指标体系，对如何获取和保持技能制定战略计划并付诸行动。首先采购的主体是人，所以对采购人员的管理十分重要。仅仅砍价能战略和目标设立采购组织和个人的考核指标体系，对如何获取和保持技能制定战略计划并付诸行动。

首先采购的主体是人，所以对采购人员的管理十分重要。仅仅砍价能力强的采购人员不一定是合格的采购人员。为了帮助采购人员更深入地了解TCO的概和以TCO为核心的采购战略，采购人员应当得到必要的培训。从人员招聘、岗位培训到采购文化的管理都必不可少，专业化的采购人员建设，也应当纳入公司人力资源建设中来，并坚持成为一项重要的组成部分。

当然绩效考核对于采购人员完成既定目标至关重要，需要详细的关键业绩指标(KPI)，这些指标应当尽量标准化和数量化，通过这些项目的推行就可以对采购进行全面的评估。 以供应存货、物料中断和损耗为例，这两个重要的KPI在某种程度上有一些矛盾，但是实际上是从两个方面要求采购满足生产的需求。前者的目标在于保证公司的库存成本在大部分情况下保持在一个合理的水平，不要成为企业的负担;后者则要求库存降低却不能影响生产，不能由于物料的缺少导致停产。

对前者的评估标准是物料供应链周期天数的减少，对后者的评估标准是因采购造成的停产是零。 同样的KPI还包括供应商的可靠性、每个物料类别的供应商数量、每个供应商类别的供应商数量(战略级供应商、一般级供应商等等)。这些KPI如同销售人员被要求除了考核销量还要考核客户满意度、利润等等，采购人员除了要求能砍价还要保证TCO最小化。

这些具体的KPI是可以量化并最终决定采购人员是得到奖励还是惩罚，这种明确的目标也保证了对采购人员工作的指导。 为了保证员工知道在什么时候会得到何种激励及惩罚，还需要更加详细的《采购手册》用于规范采购行为和施行采购管控。 永远的变革和改进对采购的改进不会轻易结束。沃尔玛的创始人沃尔顿非常重视成本控制。

很多时候供应商的确已经到了降低供货价格的极限，沃尔顿通过分析，发现供货商把商品送货上门的物流成本很高，仔细核算以后决定成立自己的物流部门，直接到供货商仓库提货，又把自身的成本降低了一大截。对于企业来说表面看来已经没有改善空间的采购方面，其实是可以做到进一步压缩和控制的。 分析、改进、运行、评估、再改进，企业的转变是个长期的过程，其间很多因素都会变化。

但让企业变得更加强大这个目标不会变化，从采购这个环节做起，企业一定会发现，原来价值链还可以这样逐步改善。