施工企业项目成本造价管理控制浅析

建筑工程的施工成本造价管理控制是在保证工程质量，不超出施工工期等合同要求的前提下，对工程施工管理过程中所产生的费用，通过计划、组织、控制和协调等工作，尽可能地降低成本造价费用的一种科学的管理活动。在现阶段建筑市场“僧多粥少”、“低价中标”，竞争日益激烈，工程质量和安全生产、文明施工等要求不断提高的情况下，施工单位如何在保障工程质量的前提下做好工程的施工成本造价管理，是提高企业经济效益和立足于市场的有效途径。

一、工程成本造价管理现状

1、成本造价的风险防范意识比较薄弱

伴随着我国市场经济逐步走向世界，施工企业间的竞争已不仅仅是国内同行业间的竞争，越来越多的外来施工企业进驻中国市场，一些企业为了能得到更多的施工机会，在投标时过于轻率，成本造价预算简单化甚至带着冒险的心理盲目杀价，这就造成了在实际施工时出现了预算成本造价远远小于实际支出，企业以高额的成本造价企图追求高额的利润，结果反而可能造成企业亏损。相关人员对于成本造价的风险防范意识比较淡薄，对于成本造价管理缺乏理性的认识。

2、对成本造价管理的主体认识模糊

这是施工单位普遍存在的问题，成本造价的有效管理需要各个部门相互合作，在各个环节上有效节省成本造价，施工的最终成本造价才会减少。即成本造价管理的主体不仅包括会计人员，还有技术人员、施工组织人员以及材料管理人员，会计人员搞好成本造价预测、成本造价计划，技术人员、施工组织人员以及材料管理人员搞好成本造价控制，尽量节省原材料，提高使用效率，避免资源浪费。反观当前企业，一些企业管理者片面的认为成本造价管理只是财务部门的事情，因此把财务部与其他部门隔离开来，把成本造价管理的责任完全推在会计人员身上，不仅会使员工产生不满情绪，而且会因管理上的漏洞造成成本造价过大。

3、缺乏完善的责权利相结合的奖励机制。坚持责权利相结合的原则，奖罚分明，是促进工程成本造价管理工作健康发展的动力。目前有些施工企业因为各部门、各岗位责权利不相对应，以至于无法考核其优劣，出现了干多干少一个样，干好干坏一个样的局面。即使兑现了也是受奖的不公、受罚的不服。特别是有些国有施工企业长期受大锅饭思想的影响，对本该受重奖的人员施以重奖怕别人眼红，所以意思一下就算了；对于本该受处罚的人员，碍于情面批评一下了事。这种只安排工作而不考核其工作成效，或者只奖不罚，奖罚不到位、不对称的做法，不仅会严重挫伤有关人员的积极性，也给以后的成本造价管理工作带来不可估量的损失。

二、加强项目成本造价管理控制的几点措施

1、 明确成本造价管理目标，加强成本造价考核

1.1 明确考核指标

要本着先进合理的原则，实行成本造价倒算，所下达的指标必须在相应各层次可控制的范围，各层次通过努力能够实现的目标。指标下达后就赋予各级成本造价中心充分的权利，以保证各级成本造价中心能发挥其主观能动作用。对各级成本造价中心的奖罚尺度要掌握在确实足以调动管理者的积极性的程度，起到奖优罚劣、多劳多得、职工与企业双赢的作用。最后应将上述内容通过内部经济合同的形式加以确定，逐级签约，落实到人头。

1.2 适时考核，奖罚到位

责权利明确以后，为了调动各责任者的积极性，还要与成本造价分析结合，做到分阶段考核。可根据分析期末成本造价报表内容进行考核，考核时不能局限于报表上的数据，要结合成本造价分析资料和施工生产及成本造价管理的实际情况作出正确评价，以对下一阶段工作起到纠偏、鼓励的作用。待工程完全结束后，应及时对责任者进行最终考核，对分阶段考核出现的偏差，多退少补。在考核的基础上应及时兑现，令行禁止。

2、控制材料的合理使用

施工材料根据材料消耗于施工实体的关系可分为实体材料和非实体材料。

实体材料包括主要材料和辅助材料。对于主要材料，材料部门要根据以往的采购经验和已建立的合作伙伴的推荐，货比三家，确定供应商，锁定价格，确定采购的材料符合施工图设计要求，明确采购材料的质量、数量、标准、送货的时间和地点等细节；对于辅助材料，坚持用多少购多少，不积压浪费。所有材料均建立材料台账。项目耗用的材料，应该根据限额领料单、退料单、报损报耗单、大堆材料耗用计算单等计入项目成本造价。材料台账清晰明白，材料发放使用时按材料预约量发放，认真清点、限额发放，材料在施工现场堆放位置合理，避免和减少二次搬运损耗，项目部制定并贯彻节约材料的技术措施。 非实体材料也应加强管理与控制。这些材料购置价格比较高，在工程施工当中不可缺少，且使用频率高。如果管理不善，容易损坏，造成直接经济损失。而且也会影响工程进度和工期。 总之，要合理使用材料，要大搞节约代用，修旧利废和废料回收，综合利用一切资源。

3、施工过程中的成本造价管理

施工过程中的成本造价管理主要指成本造价控制和分析。人工费控制：对各施工队、班组实行工资包干制度，按照事先确定的工日单价乘以队、班组完成实物工作量的工日数作为班组工资，多劳多得，从根本上杜绝出工不出力的现象；培养、配备一专多能的技术工人，合理调节各工序人数松紧情况，既加快工程进度，又节约人工费用。材料费控制：材料费控制分为价格和数量两个方面。首先要把好进货关，对用量较大的材料应采取招标的办法，通过货比三家把价格降下来，或者直接从厂家进货，减少中间环节，节约材料差价；其次是零星的材料要尽量利用供应商竞争的条件实行代储代销式管理，用多少结算多少，以免造成库存积压和损失；实行限额领发料制度，严格避免材料浪费。机械使用费控制：切实加强设备的维护与保养，提高设备的利用率和完好率；对确需租用外部机械的，要做好工序衔接，提高利用率，促使其满负荷运转，对于按完成工作量结算的外部设备，要做好原始记录。非生产费用控制：要压缩非生产人员，在保证工作的前提下，实行一人多岗，满负荷工作；采取指标控制、费用包干、一支笔审批等方法，最大限度地节约非生产开支。

项目财务部门要按月做好成本造价原始资料的收集和整理工作，正确计算月度工程成本造价，同时要按照责任预算考核要求，按分部分项工程分析实际成本造价与预算成本造价的差异，找出产生差异的原因，并及时反馈到工程管理部门，采取积极的措施纠正偏差，以防止对后续施工造成不利影响或质量损失；对盈亏比例出现异常的，要特别引起重视，及时准确查清原因；对于由于采用新技术、新工艺提高施工进度节约费用的应及时推广；对于以牺牲工程质量、偷工减料降低费用的应及时纠正。

4、合理进行成本造价分解

在激烈的市场竞争中,企业往往通过降低标价来取得工程项目,有时甚至低价中标。在这种情况下,如何使微小的利润甚至保本的工程项目得以顺利实施,使企业的亏损降至最低,就成为企业领导和项目经理首先应考虑的问题。对项目工程进行科学合理的成本造价分解,是成本造价控制管理的一项基础性工作。

(1) 建筑安装工程预算价:一般在招投标的情况下,施工企业进行成本造价管理研究的直接范围是建筑安装工程费,即预算总金额中第一大部分,它不含第二部分(设备、工具、器具及家具购置费)、第三部分(工程建设其他费用) 和第四部分(预留费用)。建筑安装工程预算价亦可称预算价。

(2) 中标价和中标降价率:一般情况下,施工企业为了提高中标率,在报价时往往在初步预算价的基础上放弃施工技术装备费和计划利润的一部分或全部,有时甚至放弃直接工程费和间接费的一部分。这种情况下的中标价款为中标价。中标降价额占预算价的百分率为降价率。

(3) 总成本造价:包括项目经理部责任成本造价及项目经理部上级机构成本造价。

(4) 工程利润:工程中标价与施工总成本造价的差额为工程利润。中标后,施工企业应关注的是施工总成本造价。

三、结束语

总之施工成本造价控制贯穿整个施工过程。只有对项目进行质量安全索赔等方面的测算和控制，才能更好地控制工程成本造价。因此加强施工成本造价控制可以发挥企业优势促进生产力的提高，这样才能增加企业的经济效益，促进企业的发展。

企业成本控制措施浅析

企业成本控制措施浅析 企业承包工程的最主要目的是为了经济利益，而成本控制则是加强项目管理水平，实现企业利润的重要手段。那么企业成本控制有哪些措施呢? 摘要：工程施工成本控制是指在项目目标成本的约束指导下，通过对实际成本与目标成本的比较分析，将工程成本控制在计划范围内，实现企业利润最大化。

文章对施工企业成本控制措施进行了分析。 关键词：施工企业;成本控制;控制措施;工程施工;项目目标成本 当前市场经济条件下，建筑市场竞争异常激烈，提高总承包企业管理水平，加强成本控制工作，在保证安全、质量及工期的情况下，实现企业利润最大化，是所有工程施工企业的共同目标。 但是目前仍有大量施工企业成本控制工作不够细致深化或流于表面，导致工程项目利润低下甚至亏损。 本文结合笔者多年工程施工成本控制方面的经验，主要通过对成本控制内容的阐述，针对工程成本的各影响因素，提出自己对成本控制措施的一系列浅见。

1 成本控制的内容 工程施工成本控制，是指在项目目标成本的约束指导下，对工程实际成本进行控制。 本文结合项目管理中的PDCA循环管理方式，将成本控制也分为四部分，即P(计划)、D(执行)、C(检查)、A(纠偏)，主要内容如下： 1.1 P(计划成本的编制与分解) 计划成本也就是目标成本，一般来说工程中标后，就应开始计划成本的编制，也就是本公司中的项目责任成本。 计划成本的编制，应集合造价、技术、管理等各方面人员，在实地勘察项目情况后，结合本公司内部定额、招标文件、工程合同、工程当地市场材料价格、劳务分包、机械行情等各方面资料，由项目经理主持编制责任成本。

同时制定出材料费、机械费、人工费及数量比较大的材料单价控制表，并制定出各分部分项工程的责任预算。 责任成本(计划成本)编制完成后，根据施工计划将计划成本按年、或季度、或月度分解，并将分解后的月度(或季或年)计划，按项目部组织结构分解落实到具体部门具体人员。 1.2 D(计划成本的执行) 在施工过程中，我们应根据分解的月度成本计划，严控各项支出。

物资部门根据材料单价控制表，将材料价格控制在成本预算之内;机械部也应根据自由机械和租赁机械的不同，严控各项机械费用;工程经济部则根据成本计划，严控劳务分包费用。 总体而言在施工过程中，要突出成本计划的指导控制作用，不能让成本计划流于表面。 1.3 C(检查，即实际成本与计划成本的比较分析) 实际成本与计划成本的比较分析，是成本控制中的一个重要环节。

成本分析应着重分析成本超支部分。 我们应结合公司各方面人才，采用比较、因素分析等分析方法，获得成本状况的定量诊断。 1.4 A(纠偏，即采取成本控制措施)项目部根据计划成本与实际成本的分析结果，制定出一系列组织、技术、经济、管理等方面的措施，纠正偏差并为以后的成本控制提供宝贵经验，预防类似超支情况再次发生。 2 工程项目成本控制措施分析 2.1 落实岗位责任制，树立全员控制理念 组织因素是项目管理中的第一因素，是影响项目管理最重要的因素。

哪怕预期利润再丰厚的项目，也需要通过人的组织管理来实现。 所以提高员工责任感，调动员工积极性，树立员工的主人翁精神，是工程项目成本控制的第一步。 根据责任成本的分解，落实岗位责任制，签订责任成本书，建立权责统一的管理体系就显得尤为重要。 岗位责任制的建立，能奖惩分明，将公司利益与员工利益统一，公司给予员工回报的同时也能使员工明白自身肩负的责任。

只有通过科学规范的岗位责任制，树立全员控制理念，充分调动每一个部门、每一个人员的积极性，从细微末节处控制成本，才可以使一个庞大的项目，能够经济有效的运转，从而实现企业利润。 2.2 从技术上控制成本 施工企业在投标阶段也会编制施工组织设计，但此阶段施工组织设计通常是一个比较粗略笼统的技术安排。 项目中标后，企业必须结合项目当地实际情况，重新编制一份实施性施工组织设计，施工阶段的组织设计编写，应围绕成本控制目标，组织各方专家及公司技术经济人员，结合工程本身特点及企业的施工技术水平，提出尽可能详细的施工计划和施工方案。 施工方案的选择，必须经过技术经济方法的比较，使方案既能满足工程的质量安全进度等需求，同时也做到经济可靠，这也就是从根本上控制了技术成本。

实施性施工组织设计的编写，应尽可能详细，要统筹安排办公区、生活区、施工便道、材料机械的进出场、堆放及使用情况，对人员，材料，机械的安排，数量上要做到尽量精确，时间安排上要做到紧凑相连，避免人机窝工，材料堆放混乱。 2.3 从质量进度上控制成本 在施工过程中，应把握好质量、进度及费用的关系，即在保证工程质量的情况下，用最少的费用保证工期，也就是项目的工期成本。 工期成本，也就是根据施工计划，均衡安排施工，不盲目赶工增加措施费，也不能因节省费用而使进度滞后，导致延误工期，给予业主工期索赔的机会。

通过最经济的工期成本，安排施工计划，使工程施工能够紧凑有序的进行，从而达到节约成本的目的。 2.4 从成本的费用组成上强化成本控制 工程量清单计价模式下，综合单价包括了人工费、材料费、机械费、管理费、利润及一定范围内风险。 对施工企业而言，利润肯定是越高越好，而一定范围内的风险，如工程量增减量、材料涨跌价在合同约定范围内等，这些风险由行业整体环境、材料设备行情、工程本身等各种因素决定，是企业自身无法控制的。

所以对成本费用组成上的控制，基本上可分为对人工费、材料费、机械费及项目部经费的控制等。 2.4.1 人工费的控制。 工程成本中人工费通常占到10%～15%，对于成本控制人员而言，控制人工费也就是控制劳务分包费用。 劳务分包在实践中通常会包含一部分施工企业不易进行控制的小型机具和易耗材料费用，所以劳务分包费用总额有时也比较可观。

劳务分包费用的控制，笔者主要提出以下两点措施：第一，采用劳务招标方式。 采用劳务招标方式，提供统一的竞争条件，能够吸引更多有实力的劳务公司来投标。 而且我们可以通过劳务招标文件，严格把关劳务队伍进场前的资质审查工作，重点审查分包方五证一照、业绩、资金、信誉状况等情况，这样很大程度上可以避免选择业务能力低下、信誉度不强的劳务队伍。

目前劳务队伍的选择，大多是采用劳务谈判的方式，由于劳务市场竞争激烈，许多规模小、不具备垫资能力、工人技术参差不齐的劳务队伍，为了生存下去，就会选择低价谈判中标以维持运转。 我们知道劳务队伍的结算是由总承包方负责的，而目前我国业主拖欠工程款是一个很普遍的不良现象，总承包方拿不到工程款，也自然无法支付劳务队伍的分包费用，从而导致一些自身不具备垫资能力的劳务队伍无法维持运转，一旦出现这种情况，往往劳务方会出现罢工闹事等过激行为，导致一系列恶劣事情发生而影响项目工期，严重的甚至会影响公司声誉。 第二，加强劳务合同管理。 一方面，我们要订立严谨的劳务合同，明确甲乙双方权利和义务，细化劳务工作内容，做到不模棱两可不漏项。

我们知道计日工是因为工程项目中的零星工作而产生的，本公司大多项目中计日工费用能达到几百万甚至上千万，大量零星工作的产生，往往是因为合同工作内容的不明确或漏项。 所以强化劳务合同管理，也就是节约人力成本，强化了成本控制;另一方面，采用劳务招标方式选定劳务队伍后，必须严格按照订立的劳务合同管理约束分包方，一个工程项目工种驳杂、工人众多，如果没有规范的管理方法，必然会导致劳务管理混乱，从而影响施工，增加工程成本。 同时我们也可以在劳务合同中采取一些经济措施，劳务方做得好的地方，我们可以适当奖励，以提高其积极性;做差地方，也必须有相应的惩罚措施，防止其继续再犯。

2.4.2 材料费的控制。 材料费一般占到工。

如何做好施工企业施工阶段造价的管理控制工作

建筑施工企业的一切业务都围绕着如何提高经济效益这个核心展开，建筑施工企业如何对工程造价进行有效控制进行研究分析，具有重要的现实意义，建筑施工企业对项目工程成本造价的控制就是在满足项目合理的质量标准的前提下，在建设项目实施阶段把工程项目成本造价控制在准许的限额内，力求合理使用人力、物力、财力，方能取得较好的投资效益和社会效益。

一.要从工程招投标决策入手 1.1深入调查，做好报价前的准备工作。

即首先依据企业施工定额消耗量，再根据市场行情、企业自身经济实力和经济状况确定相应的利润。 1.4正确使用投标技巧。工程量清单报价时采用一定的技巧，即可以使业主接受，又可使企业中标后获得更大的利润空间。

根据招标项目的不同特点来采用不同的报价。报价时既要考虑自身优势和劣势，又要分析招标项目的特点、类别、施工条件等来选择报价策略。 1.5投标报价的决策。

在招标报价文件编制完成后，报价的决策决定了投标的胜负。应根据已编制的招标文件，结合当地建材市场供应情况，研究历次类似工程中标情况，科学地做出报价决策。决策者应当在风险和利润之间进行权衡选择，从全面的角度考虑企业期望的利润和承担风险的能力，尽可能避免较大的风险，采取措施，获取一定的利润。

二.加强施工合同管理 施工合同是工程建设的主要合同，它将明确企业在工程承包中的权利和义务，将工程投标价、涉及变更的调整方式、工程款的拨付方式、索赔方式、材料的购置、竣工结算方式等以法律的形式确定下来，是企业组织施工、进行项目经营的法律依据，工作中首先应树立合同意识，在制定施工合同时应认真把关，其次加强企业内部合同管理，结合企业的实际情况，制定施工合同的管理办法，明确相关人员的责、权、利，规范企业内部合同管理，把投标工作和签订合同工作有机结合起来，制定出既保护企业自身利益又满足业主要求和投标承诺的施工合同条款。

三.加强现场施工管理 施工阶段，是依据设计图纸把原材料、半成品、设备等变成工程实体的过程，是建设项目价值和使用价值实现的主要阶段。在施工阶段承包合同价已确定，造价控制目标明确，充分发挥人的作用，采取各种有效措施加强对工程成本管理和工程造价控制有十分重要的意义。 3.1积极推行项目经济责任制 要在单位内部开展增强员工成本意识的培训，建立一套责权利相结合的项目成本管理制度，对于加强成本管理、降低造价非常重要。

3.2编制合理的施工组织设计并组织实施 设计时用以指导施工准备乃至施工全过程的技术经济文件，其内容视工程的性质、规模、结构、施工复杂程度、工期要求和建设地区的自然经济条件不同而不同，一份好的施工组织设计能指导项目部合理利用人力、物力、财力，以最低收入满足合同要求，因此在施工前，应组织包括技术质量、施工、机械、材料、劳力等相关人员，共同编制施工组织设计。 3.3抓好工程材料管理 建设工程所有用料是建筑工程的物质基础，约占工程总造价的60%～70%，因此在施工项目管理中，材料管理对造价控制起着至关重要的作用，材料管理的成效直接影响到工程造价。作为施工企业，在施工前，对工程所需材料不仅要根据工程的特点，进行货源的调查研究，广泛收集供货信息，货比三家，择优选购，尽量寻找质和价的最佳结合点，还要根据施工组织设计及消耗定额计算实际需要的材料设备总量，编制好材料设备总量需求计划。 3.4加强过程控制，抓好工程质量 工程质量是建筑产品的最基本要求，要求在竣工后建筑产品应达到设计图纸的技术要求，符合国家规范和标准要求。

在工程施工中，把好质量关，可控制和降低工程的质量成本和故障成本。做好施工前准备，加强过程控制严格监控施工过程，把不合格因素消除在萌芽状态，并采取必要的纠正预防措施，防止不合格产品的出现，就能抓好工程质量，将不必要损失控制在最低限度，对控制好工程造价十分有利。

四.做好竣工结算 工程项目竣工验收是项目建设施工全过程的最后一个程序。施工企业在工程竣工验收后，应及时、完整地编制好竣工结算材料并提交给业主单位，所以竣工结算对整个工程的造价控制是至关重要的。

4.1及时收集各种竣工资料，做好竣工结算 工程单位在施工中应及时收集和保管好各种资料，除了工程技术资料、安全文明施工资料外，各种设计修改补充联系单、设计人或监理人的签证单、业主或监理人认可的施工方案、各种自然灾害、凭据等，要及时收集整理。在资料齐全的基础上，实事求是地进行估算，保证不漏项、不漏算，正确套用预算定额和不同类别的工程费用定额。 4.2索赔工作不可忽视 索赔工作应该是全部竣工结算内容之一，施工企业应该重视索赔的理论和方法。

当工程施工中出现了合同内容之外的自然因素、社会因素、业主因素等，引起工程发生事故或拖延了工期，施工企业应及时收集文字依据，认真分析，提出索赔报告，要求追补损失。

五.结束语 工程造价管理贯穿了工程建设的全过程，在施工阶段尤为重要，因此施工企业在注重施工合同及竣工结算的同时应立足现场管理，强化全过程控制，不断探索降低工程成本的方法，积累经验，以提高施工企业的工程造价管理水平，使企业获得较好的经济和社会效益。

施工阶段如何做好成本控制探析

0.引言当前，施工项目成本管理工作没有得到很好地开展，其症结在于对成本核算工作的模糊认识和缺乏重视。工程项目是施工企业的成本中心，也是利润的主要来源。

1.施工前期控制.在施工前期，对影响成本的各种因素在采取相应降低成本措施做出充分分析的基础上，结合我公司施工技术条件和发展目标，对本工程的成本水平、成本目标进行测算、分析和预见。

做好成本预测，加强前期成本控制，归纳起来需注意以下几点：.1.1.在施工前，认真研究图纸，根据我公司的现场施工经验，优化施工设计图纸，向甲方提出能满足建筑物使用功能又能使造价降低的施工做法，尽可能为甲方节省造价。

1.2.根据工程量及市场行情测算出该工程的人工费、材料费、机械使用费等；然后再根据项目经理部编制的施工技术组织方案以及以往工程施工经验，对工程措施费和管理费做出预测，对该工程逐一测算出实际需要各项成本费用。.在前期成本预测工作中，人的因素起到关键的作用，对人工、主要材料的市场行情要进行详细的调查和研究，力求做到测算的价格合理。

在措施费用和管理费用测算时，根据以往工程经验以及项目实际情况充分考虑，力求和实际施工相符。只有这样测算出来的成本才不会和以后实际发生的成本偏离太远。只有经过认真测量的成本预算书才能用来指导施工。

2.加强成本的事中控制成本的事中控制是加强成本管理、降低工程成本的关键环节，除了建立成本控制责任制外，还需从以下几个方面实行控制。

2.1.人工费控制方面人工费在整个工程成本中占到20-25%，是比较大的一个部分。而且劳务的管理一直是一个棘手的问题。

所以选择对了一个劳务公司，工程就已成功了一半。在进场前必须通过市场详细细致的劳务工工价的询价和广泛的劳务工队伍考察，不能只看低价，必须要看劳务公司的实力和管理人员的配置。选择工程质量施工过硬，价钱公道的劳务工施工队伍。尽量将人工费降至低水平。

否则一旦选错了劳务公司，比如管理人员配备不齐，管理人员经验不够、劳务班组资源不足、本身抗风险能力太差，不听我方管理人员指挥等等。工程干起来就会不顺，要么质量不符合要求，要么进度上不去。这样不仅未能节约成本，反而带来更大的损失。

2.2.材料费控制方面材料费在整个工程成本中占到的比例在60-70%，是整个成本控制的重点。

1）材料价格控制：材料部门的工作人员必须要有良好的职业道德和工作责任心，通过对市场行情的调查研究，在保质保量的前提下，货比三家，择优购料并公开采用招标方式；合理确定进货批量和批次，尽可能降低材料储备；

2、）材料用量的控制包括：施工现场的材料管理是琐碎的，现场材料员的工作是相当重要的。在现场必须遵从以下原则：①按定额确定的材料消耗量，实行限额领料制度，如超出限额领料，要分析原因，及时采取纠正措施，低于定额用料，则可以提取一定比例的奖励；

②在对工程进行功能分析、对材料进行性能分析的基础上，力求用价格低的材料代替价格高的材料③；认真计量验收，坚持余料回收，降低料耗水平；

④加强现场管理，合理堆放，减少搬运、仓储损耗。项目部的每一员都要把项目部当成是自己的家，项目部的每一条钢筋、每一包水泥都是自己家的财产，项目管理人员如果人人都树立这种意识，在工作中贯彻节约二字，尽量做到不浪费材料，并且能积极看管项目部的材料不被偷、不被抢，不丢失。这样才能尽可能控制材料方面的成本。

2.3.其他直接费、间接费控制其他直接费、间接费用项目繁多，包括管理人员的工资、资金、办公费、差旅费、电话费、劳动保护费、上级管理费以及其他费用。这些费用稍微放松，就极易失控，因此要建立精简务实的项目管理机构，配备合理精简的项目管理班子。按照组织设计原则，因事设职、因职选人、各司其职、各负其责，降低管理人员的费用。

2.4.安全事故的预防及措施项目经理部要高度重视项目部安全工作，加强对职工进行安全生产的思想教育，使每个职工牢固树立“安全第一”的思想。项目部每人都应该是安全员，每人要在工作中检查是否有安全隐患，真正做到“安全生产，人人有责”；项目经理要每天进行安全检查，通过检查及时发现问题，堵塞事故漏洞。如果大家安全意识淡薄，只要发生一起大的安全事故，对项目部对公司都是一笔不小的损失。

更何况这种损失远远不止经济上的，对公司的信誉等无形方面也会带来很大的影响。

2.5.加强工程质量管理，尽量缩短工期项目部一次性完成合格的建筑产品也是降低成本的重要环节，应把工程质量管理当作成本管理的重要内容来抓。技术人员在施工生产中严把质量关，从施工前的测量放样、施工中材料投入以及施工后工程质量养护等，都必须严格按工程质量要求作业，避免造成不必要的返工损失。工期的控制也相当关键，如果能尽可能把工期提前，可以缩短机械设备、临时设施的租赁期，减少租赁费用的支出，也可以减少管理人员工资、办公费等管理费的支出，降低项目发生的实际成本。

同时由于工期的提前，也可以尽快向甲方申请进度款，有利于工程款的尽早回收，降低项目部资金压力，减少财务费用的支出。

如何有效进行施工企业工程造价管理

一.工程造价控制以及工程造价过程在工程建设的过程中，工程造价包含了很多的费用，同时也有很多的影响因素，为了保证建筑工程中造价的正常运行，工程造价的控制办法就必须要合理化、科学化以及多样化。从某种意义上讲，工程造价控制是一种决策控制，在工程施工还未正式开始的时候，严格控制项目、方案设计等费用，为了满足需求，使用不同的方法来控制不同阶段的项目费用，这一过程被称为项目控制成本。

二.总体工程费用造价控制和管理分析管理建设工程总的款项费用主要从工程进度、变更、索赔以及结算四个方面进行。工程变更款项有比较严格的支付标准，它是在工程施工过程中为了工程量的变更而进行的支付，特别看重施工方法及项目设计的变化。索赔款项有一定的不确定性，它是由于项目合同因为意外情况造成一方履行不了而进行的义务赔偿，合同执行双方必须要尽其所能阻止赔偿问题出现。

工程结算款是全部结清竣工后的所有工程款项，它也有相当严格的管理和审核要求，结算前首先要核对施工合同，随后再根据相关标准验收竣工工程，仔细审核、检查比较隐蔽或经过变更的项目工程，最后根据合同的相关计价规定进行支付。但工程进度款不同于以上款项，它的控制管理必须遵守符合实际施工情况，支付不能超额;符合工程施工标准;管理过程符合支付过程这三大原则。

三.加强建设工程造价管理工作的相关措施

（一）健全并完善相关的法制建设建设工程造价管理工作要遵循依法管理的原则，建设一个有法可依的市场经济体系。

这就需要不断地完善建设工程造价管理相关的法律法规，最终的目的是为了使建设工程造价管理能够在法律法规的保障下走向法制的轨道。另外还要加强政府的宏观调控，在进行法制建设的时候要实事求是，进而消除一些错误的认识，并在工程建设的各个阶段都要结合实际的状况建立相关的约束机制，保障工程的顺利实施。

（二）加强各部门机构的配合与管理在以往的工程造价管理过程中，我国大部分的建设工程造价管理部门把管理工作的重点都放在了计价方法与计价依据的管理上，对工程造价的管理进行分部门以及分阶段的管理，这样一来就很难达到预期的管理效果。

因此在进行建设工程造价管理时应贯穿于全过程，将各个部门与各个职位的关系理清理顺，从而保障每个工程参与人员能够各负其责，加强相互之间的配合与协调。完善各部门的创新理念，协调成本控制和未来合作项目的成本控制，摒弃静态的思路，打破传统，适应市场经济的大潮，逐步实现每个部门的协同管理。建立健全法律法规，完善项目的招标投标，建立一个统

一.开放和有序的市场体系。相关企业对供应商建立一个地区乃至全国的工程造价管理信息系统，实现信息共享，促进项目成本管理的实际实现及时性、规范性以及高效性。

另外将工程造价管理的重点从施工阶段转移到设计阶段，各个施工管理单位相关部门还应该对造价部门的相关的规范严格的实行，造价部门也要加强监督管理，形成一种相互控制和制约的机制。

（三）完善工程造价控制与管理的监督机制完善工程造价的控制和管理监督机制，对工程项目的投资阶段进行重点的成本估算，并进行提高其可行性和准确性的研究。优化成本控制所需的施工图纸，工程造价参与投资预算和预测、预算、设计、合同价格的内容、项目结算价格，并对其进行严格的监督，从而丰富项目成本控制和具体的内容管理，对科研工作也要进行严格的监督控制，并逐步适应潮流，紧跟当时的市场经济监督体系。

（四）培养专业的工程造价控制与管理人才建筑企业要想真正的提升其核心竞争力，就要培养专业的工程造价控制和管理人才。

加强工程造价控制与管理人员的专业知识的培训，理论联系实际，提升管理人员的实践经验。定期的进行项目成本控制以及员工培训管理，从而提高技术和管理人员的业务能力。引进大学中先进的项目成本控制理论和管理人才，同时利用与大学的关系优势，培养自己的人才，规范优秀的人才的引进周期，提高管理人员的待遇，从而留住管理人才，这样才能使得建筑公司有良好的发展前景。

（五）加强竣工结算阶段造价的管控竣工结算工程造价的控制和管理有大量的工作需要完善，包括基础工程图纸的计算，施工合同的确认，相关费用的核算，对于没有包括在项目所产生的建筑成本或预方案中进行设计但最终没有实现的工程内容，在结算中应予以扣除;查看施工现场签证单是否客观合理;决算人员一定要到施工现场认真核实材料，作为进行调价的依据，在对审查工程的过程和结果进行精确计算的基础上，提高工程造价结算的准确性。

对工程材料以及设备费用结算的审查进行严格处理，不能仅根据进货单据作为工程材料价格变化的依据，注意是否存在建设单位投资信托单位采购的建筑材料包括在项目结算中;施工合同及相关审查文件是否有效，合同所有规定的执行情况真实合理，对结算分歧要进行协商处理。在审查过程中，正确的认识合同的主体与客体之间的关系，保证工程结算工作顺利进行。

四.工程造价控制与管理与控制的发展趋势虽然我国目前的工程造价控制和管理还不是很成熟，还存在很多的问题，但随着经济改革的不断深入，对建筑工程的成本控制和管理内容进行创新，项目成本控制和管理系统的改革已逐步趋于成熟，并最终成为公司的核心。

建筑行业执行规范、统一的施工企业工程造价管理，使得工程造价领域都变得更具竞争力，同时也提高了工程造价的整体素质，提升了建筑工程的综合实力。

五.结束语总体而言工程造价包含一项工程的所有费用，工程造价的高低与投资效益息息相关，同时也会反映出建设项目的工程质量和管理水平。管理和控制工程造价是一项比较系统、特别复杂并且贯穿整个建设工程项目的工程，它对技术和专业都有特别严格的要求。

建设工程造价控制和管理虽存在较多问题，但我们只要努力处理好建设工程的各阶段、各环节工作，全面分析工程造价并制定合理的造价方案，就能发挥投资效益，实现期望的投资目标。

建筑施工企业怎么做好成本控制

导语：施工企业成本管理是一项复杂的系统工程，不同的工程规模，不同的建筑企业，不同的管理体制都有差别。但共同点都是为了增产节约，增收节支，这就需要在实践中不断地总结、创新和提高，在激烈的竞争环境下及微利经营的空间里，挖掘企业潜在的经济效益，以保证成本目标的实现。

1.1 盲目投标风险高 ，成本管理埋隐患 当前，由于建筑市场供需关系失衡，导致行业内恶性竞争盛行。面对市场压力，不少施工企业不惜采取低价竞标、垫资施工等方式，盲目参与投标，把盈利的希望寄托在项目变更以及其他途径上。 一些施工企业标前踏勘流于形式，对现场情况了解不深，招标文件和图纸会审研究不透彻，导致成本预算不到位，造成预算漏项、预算错误等情况，出现项目中标即亏损的局面，结果使企业陷于泥潭而不能自拔。 1.2 重生产施工，轻经营管理，项目管理粗放 当期，我国施工企业普遍缺乏系统的现代企业管理经验，一些企业重施工、轻管理，片面追求企业产值和施工规模。

或者成本目标不明确，只注重对直接成本的控制，缺乏全成本理念，对成本的动态变化认识不足，对管理中反馈出来的成本信息重视不够，出现问题不认真分析、总结稀里糊涂地盈利或稀里糊涂地亏损，屡屡在同一问题上栽跟斗。 2 成本管理与成本控制的对策 企业是利润中心，项目是成本中心，施工企业的利润基础在施工项目上。企业的成本管理说到底还是项目的成本管理。

而任何一个施工项目，无论大小，从投标到项目完成，都需要耗费成本。包括项目前期费用、直接费用、间接费用、管理费用、财务费用及其他各种费用，所有这些费用的总和，构成了该项目的总成本。 要做好施工项目的成本管理，就应该树立施工项目全成本概念，合理预测施工项目的经营风险，从事前、事中、事后全过程对施工成本进行动态管理。

2.1 事前分析决策 2.1.1 科学决策、慎重投标 由于当前的建筑市场属于卖方市场，发包人常常处于强势地位，往往采用低价中标的办法选择施工队伍。在这种招标方式下，很容易造成施工单位中标即亏的局面。 因而，在参与项目投标前，施工企业须仔细了解现场情况，认真研究招标文件，充分预测项目风险，对招标人的资信能力、资金情况等进行认真评估。

同时根据企业自身状况，充分考虑市场行情、施工技术、材料价格及各项费用情况，结合项目特点，慎重决策，由企业的经营、财务、工程技术等部门合作，合理确定投标价格，争取以理想价格中标。 2.1.2 认真优化施工方案，合理确定成本目标 项目中标后，要认真组织图纸会审。对于结构复杂、施工难度高的项目，要从方便施工，有利于加快工程进度，确保工程质量又能降低资源消耗，增加工程造价等方面考虑，积极提出修改意见。 根据设计图纸和有关技术资料，对施工方法、施工程序、作业组织形式、机械设备选型、技术组织措施等进行优化分析，及时调整和优化施工组织设计。

2.2 事中管理控制 2.2.1 加强人员管理，降低人工成本 项目开工之初，应根据工程实际需要，按照“精简、高效、节约”的原则，科学合理地确定人员配备，降低人工成本。 一是要按照岗位需求，对何时进人、进多少人、进何种人，要事先筹划妥当。人员配置必须考虑岗位需要、人员与设备的配比、人员与工序、技术方案的对应。每个施工班组应当按不同工种、不同技术等级的人员合理搭配。

二是根据每个人的技术特长、能力水平等，并且尽可能兼顾个人意愿，确定人员分工。三是要使每个人都有明确的劳动定额和责任目标。可以根据实际，参考市场信息、班组认可的标准，采用内部承包形式，给班组下达承包任务，充分调动大家的劳动积极性。 2.2.2 机械设备的管理 施工项目机械设备的管理包括从设备选配到合理使用、检查维护、修理保养全过程。

设备选配要根据工程特点、工程量大小以及工期要求，按照“技术上先进、经济上合理、生产上可行、维修上便利”来选配所需设备。对于初期购置费用较大、使用周期不长但又必须要用的设备，可以考虑到租赁市场租借的形式。 在设备使用过程中，应合理安排施工工序和施工负荷，提高设备的使用效率，减少设备闲置时间，降低机械台班使用成本。

正确配备设备操作人员，定期做好设备维护，确保设备始终处于良好状态，降低设备大修成本，防止设备事故发生。 对本项目不再使用的设备，应及时协调到企业内部其它有使用需要的项目，以提高设备的综合利用率。 2.2.3 抓好材料物资成本的控制 在施工项目中，材料费一般约占施工总成本的60-70%。

要想控制施工总成本，材料成本有较大的节约潜力。往往在其他成本出现亏损时，可以用材料的节约来弥补亏损。因此加强材料管理，减少不必要的损耗浪费，对成本控制十分重要。 一般来说材料成本的管控需把好以下几道关口：

(1)预算关。

工程开工前必须反复对工程设计图纸进行分析，测定材料需求数量，提出材料申请计划。 (2)采购关。采购要货比三家，在确保质量的前提下，选购质优价廉的材料。

要合理确定进货批量与批次。除非价格看涨，否则，要尽可能降低材料储备，减少资金成本和保管费用。同时公开商家的联系方式，以提高透明度，增加监督力度。 (3)入库验收关。

材料送达以后，应由采购部门、仓管部门、质检部门一同对其数量、质量、规格、型号等进行验收、入库登记。对易保管或到货即用的材料，验收后直接卸到用料现场，以减少二次搬运费用。 (4)出库发料关。

根据用料计划，实行限额领料制度。健全出库台帐和审批领用手续。领。