盘点工程成本控制管理办法

工程成本控制管理办法是为了提高工程造价控制水平，降低工程成本，使公司能在激烈的市场竞争中取得良好的经济效益和社会效益，结合我公司三种经营模式而制定的，下面是新励学网带来关于工程成本控制管理办法的介绍希望可以给大家带来帮助。

独立承包的项目成本管理以独立承包项目为核算单位。总承包的项目成本管理以总包项目为核算单位。联营承包的项目成本管理以联营承包项目为核算单位。

集团财务部分项目单独列帐，项目经理应对其负责的工程项目内部成本管理及经济效果负主要责任

成本预测与计划

独立项目部：工程初始，由预算员根据会审后的施工图纸按现行定额编制施工图预算，进行工料分析，交合约审算部主任审核，经审核通过后作为成本预控的总计划目标。由独立项目部编制内部施工预算和有关降低成本的计划措施，并结合合同工期要求，进行目标责任分解，落实到各管理岗位上。

总包项目部：工程初始，由项目经理根据项目特点和管理现状编制项目的管理费用预测，交合约审算部主任审核，经审核通过后作为管理费用预控的总计划目标。

预控的总计划目标及时上报副总、总经理。

联营承包项目部：由项目部自行负责。

独立项目部成本控制

人工费的控制

(1)劳务作业分项均依据公司制定的《建筑安装工程劳务承包合同》版本，由项目经理与进场劳务人员签定人工费承包合同并建立内部台帐，将合同原件及时上报合约审算部和财务部各一份，项目部留存原件一份。人工费预算总额在1万元以上的须签订用工协议，不足一万元的零星包活或零星用工,项目部须每月25日前将费用台帐上报合约审算部（含电子版）和财务部。

(2)人工费价格：由项目经理根据建筑市场现行价格确定，并考虑工程实际和劳务队伍的作业水平，择优选择作业人员，确定合理的承包价格，并及时同上级管理者沟通。

(3)人工费支付：在工程施工过程中，项目部根据劳务作业人员实际完成的工程量和合同约定的单价、质量标准等内容，须由项目部核实工程量并出具工程量工作单（附工程量计

算式），经项目经理签字认可后报合约审算部预算员审核，由合约审算部主任复核，复核通过后作为拨付人工费的依据。

(4)人工费结算：每个分项合同完成后，项目部根据合同约定，结算出本分项的人工费总额，须由项目部核实工程量并出具工程量结算单（附工程量计算式），经项目经理签字认可后报合约审算部预算员审核，由合约审算部主任复核，复核通过后作为结算人工费的依据。

材料费的控制

(1)原则：

A小宗材料：由项目部自行采购，并建立材料台帐明细，每月25日前上报合约审算部（含电子版）和财务部。

B大宗材料（除甲供材外）：由项目部提供材料计划报合约审算部复核，复核过后由集团公司统一采购，项目部按程序领料。

C甲供材料：由项目部提供材料计划，必须认真核算材料用量，报合约审算部预算员审核，合约审算部主任复核通过后方可报送建设方。

(2) 大宗材料进场（除甲供材外）：材料员清点验收，数量质量均符合采购标准后，据实填写材料验收单（三联），分别由材料员，公司财务部和供货商各存一联；材料员在月末将清单明细及材料验收单上报财务部，将清单明细上报合约审算部。

(3) 甲供材料: 材料员清点验收，数量质量均符合标准后，方可签收，并及时建立甲供材料台帐，材料员须每月与建设方核对数量，并在每月25日前上报财务部和合约审算部。

(4) 物资领用与调拨，由集团公司统一协调，材料领用单须经领料人、材料员两方签字方可有效。各项目间物资的调拨，征得项目上级管理者同意，经项目经理签字同意后材料员按照正常的程序开具验收单和领用单，及时调整内部材料台帐，材料员在月末上报财务部和合约审算部。

(5) 项目结束时，项目部及时通知财务部对工程剩余物资进行盘点，材料员或项目经理办妥相关的退料手续并登记材料台帐。对于低值易耗品，在施工的过程中要加强管理，减少损耗，并及时整理出实耗的明细费用台帐上报财务。对于自有周转材料，财务部按规定确定摊销费用。项目正常施工期间项目经理向集团公司提出的支付资金计划（耗材，人工费）财务部按照规定执行。

机械费的控制：

(1)项目部尽量使用公司设备，各项目部独立核算。凡公司内部设备无法满足生产的需要，可通过公司向外单位租赁，但必须由项目经理确定合理的租赁价格，租赁合同原件及时上报财务部和合约审算部各一份。

(2)项目部设备的维修费用和保养费用，财务部按规定执行。

工器具租赁费用的控制

(1)项目部必须使用公司自有的工器具，并办妥相关手续，公司不具备的工器具，可通过公司向外单位租赁，租赁的价格必须合理，并签定租赁合同，合同原件上报财务部和合约审算部各一份。

(2)项目部按工程进度及时办妥退租手续，及时上报财务部与合约审算部。

第九条 其他费用的控制： 项目部加强现场管理工作，公司检查人员对工地现场进行定期或不定期的检查，如发现在施工过程中材料设备使用不当或严重浪费、看管不严等现象发生，及时上报集团公司，公司依据相关规定做出处罚。

工程签证的控制

(1) 项目施工过程中，项目部应及时做好经济签证工作，及时与建设单位办妥隐蔽工程的签证和技术资料工作。签证过程中及时与合约审算部沟通。

(2)项目部对各种签证和索赔须及时办妥并建立清单，将原件上报合约审算部存档。

总包项目部的成本控制

总包项目部建立费用明细台帐，按财务部要求及时与财务部对账。

联营项目部的成本控制

联营单位（人）使用的甲供材（非联营单位或个人购买的所有材料统称）必须认真核算材料用量，按时上报合约审算部预算员复核，经合约审算部主任复核通过后方可上报建设方。材料员须每月25日前将实际供料明细上报合约审算部。

成本核算

独立项目部每月按集团财务部的要求，按照规定的上报时间及时将材料验收单，调拨单和领用单上报财务部，并核对台帐；对于已经发生的机械费、机具租赁费等及时上报财务部，并核对台帐；与财务核对过的台帐及时报合约审算部有关人员，合约审算部有疑议时，三方重新核实。

独立项目部在主体验收后、竣工验收后整理出本项目实际消耗的人工费、材料、机械台班、租赁等实际消耗的成本明细，上报财务部并与财务部对账，由财务部核算出

该独立项目部的实际成本费用，书面上报到合约审算部和财务部，合约审算部有疑议时，三方重新核实。

总包项目部在工程交付使用后整理出项目实际发生的各项费用明细，书面上报财务部并核对台帐，由财务部核算出总包项目部的实际成本费用，书面上报到合约审算部和财务部，合约审算部有疑议时，三方重新核实。

联营项目部独立进行项目的成本核算。

合约审算部每月末向上级管理者提交有关项目成本费用报告。

成本分析和考核

项目竣工后三个月内，由集团财务部对独立项目部和总包项目部的成本进行分析并书面上报集团公司。

项目审计结束后一个月内，由合约审算部根据独立项目最终审定的竣工决算报告和财务部提供的成本数据进行对比分析并书面上报集团公司。

在成本考核时（联营项目部除外），针对独立项目部和总包项目部成本分析资料，按责、权、利相结合的原则，凡是出现实耗成本过高情况及其它明显超出合理的市场价格，项目经理、经办人要书面做出解释汇报公司。

联营项目部独立进行成本分析与考核。

审批流程

独立项目部：项目经理→预算员→合约审算部主任→集团副总→集团总经理→集团董事长

总包项目部：项目经理→合约审算部主任→集团副总→集团总经理→集团董事长

联营项目部：仅甲供材数量须报合约审算部审核。

施工成本管理措施

施工成本管理的关键在于建立责权利相结合的成本管理机制，对成本管理体系中的每个部门、每个人的工作职责和范围要进行明确的界定，赋予相应的权利，确保有效履行职责。同时项目经理要对各部门、各班组人员在成本控制中的绩效进行定期检查和考核，在项目管理中对工程施工成本进行全方位的控制与监管。

（一）事前计划准备。

在项目开工前，项目经理部应做好前期准备工作，选定先进的施工方案，选择合理的材料商和供应商，制定每期的项目成本计划，做到心中有数。

1.制定施工方案和技术组织措施。

施工方案主要包括：施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。施工方案不同，工期就不同，所需机具也不同。因此施工方案的择优选择是施工企业降低工程成本的主要途径。制定施工方案要以合同工期和业主要求为依据，联系项目的规模、性质、复杂程度、现场等因素综合考虑。可以同时制订几个施工方案，互相比较，从中优选最合理、最经济的方案。同时拟定经济可行的技术组织措施，列入施工组织设计之中。为保证技术组织措施的落实并取得预期效果，工程技术人员、材料员、现场管理人员应明确分工，形成落实技术组织措施的一条龙管理。

2.组织签订分包合同与材料合同。

分包合同及材料合同应通过公开招标投标的方式，由公司经理组织经营、工程、材料和财务部门有关人员与项目经理一道，同分包商就合同价格和合同条款进行协商讨论，经过双方反复磋商，最后由公司经理签订正式分包合同和材料合同。招标投标工作应本着公平公正的原则进行，招标评标工作由招标领导小组全体成员参加，不搞一人说了算，并且必须有层层审批手续。同时还应建立分包商和材料商档案，以选择最合理的分包商与材料商，从而

达到控制支出的目的。

3.做好项目成本计划。

成本计划是项目实施之前所做的施工成本管理准备活动，是项目管理系统运行的基础和先决条件，是根据内部承包合同确定的目标成本。公司应根据施工设计和生产要素的配置等情况，按施工进度计划，确定每个项目月、季成本计划和项目总成本计划，计算出保本点和目标利润，作为控制施工过程生产成本的依据，使项目经理部人员及施工人员无论在工程进行到何种进度，都能事前清楚掌握自己的目标成本，以便采取相应手段控制成本。

（二）事中跟踪控制。

在项目施工过程中，按照所选的技术方案，严格按照成本计划实施和控制，包括对材料费的控制、人工消耗的控制和现场管理费用控制等内容。

1.节约材料成本。

（1）推行三级收料及限额领料。在工程施工中，材料成本占整个工程成本的比重最大，一般可达70％左右，而且有较大的节约潜力，往往在其他成本出现亏损时，要靠材料成本的节约来弥补。因此材料成本的节约，也是降低工程成本的关键。加强材料管理的重点是对施工主要材料应实行限额管理，即按理论用量加合理损耗的办法与施工作业队结算，节约奖励，超支由施工作业队自行承担，这样可促使施工作业队更合理使用材料，减少浪费。推行限额管理，首先要合理确定应发数量，这种数量的确定可以是以国家或地区定额管理部门测定的数据为准，也可以是施工作业队与项目定额员共同测算并经双方确认的数据。其次是要推行三级收料。三级收料是限额发料的一个重要环节，是施工作业队对项目部采购材料的数量给予确认的过程。所谓三级收料，就是首先由门卫的收料员清点数量，记录签字，其次是材料部门的收料员清点数量，验收登记，再由施工作业队清点并确认，如发现数量不足或过剩时，由材料部门解决。应发数量及实发数量确定后，施工作业队施工完毕，对其实际使用数量再次确认后，即可实行奖罚兑现。通过限额发料、三级收料的办法不仅控制收发料中“缺斤短两”现象，而且使材料得到更合理有效的利用。

（2）组织材料合理进出场。一个项目往往有上百种材料，所以合理安排材料进出场的时间特别重要。首先应当根据定额和施工进度编制材料计划，并确定材料的进出场时间。因为如果进场太早，就会早付款给材料商，增加公司贷款利息，还可能增加二次搬运费，有些易受潮的材料更可能因堆放太久导致不能使用，需重新订货，增加成本：若材料进场太晚，不但影响进度，还可能造成误期罚款或增加赶工费。其次应把好材料领用关和投料关，降低材料损耗率。材料的损耗由于品种、数量、铺设的位置不同，其损耗也不一样。为了降低损耗，项目经理应组织工程师和造价工程师，根据现场实际情况与分包商确定合理损耗率，由其包干使用，节约双方分成，超额扣工程款，这样让每一个分包商或施工人员在材料用量上都与其经济利益挂钩，降低整个工程的材料成本。

2.节约现场管理费。

施工项目现场管理费包括临时设施费和现场经费两项内容，两项费用的收益是根据项目施工任务的大小核定的。但是它的支出却并不与项目工程量的大小成正比变化，它的支出主要由项目部自己来支配。对于现场经费的管理，应抓好如下工作：

一是人员的精简；二是工程程序及工程质量的管理，一项工程，在具体实施中往往受时间、条件的限制而不能按期顺利进行，这就要求合理调度，循序渐进；三是促进管理水平不断提高，减少管理费用支出。

（三）事后分析总结。

事后分析不是马后炮，而是下一个循环周期的开始，是成本控制工作的继续。在坚持每月每季度综合分析的基础上，可采取回头看的方法，及时检查、分析、修正、补充，以达到控制成本和提高效益的目标。

1.突出考核分析重点。

根据项目部制定的考核制度，对成本管理责任部门、相关科室、责任人员及施工作业队进行考核。考核的重点是完成工作量、材料、人工费及机械使用费四大指标，根据考核结果决定奖罚和任免，体现奖优罚劣的原则。

2.及时进行竣工总成本结算。

工程完工后项目经理部将转向新的项目，应组织有关人员及时清理现场的剩余材料和机械，辞退不需要的人员，支付应付的费用，以防止工程竣工后，继续发生包括管理费在内的各种费用。同时由于参加施工人员的调离，各种成本资料容易丢失，因此应根据施工过程中的成本结算进度等，做好竣工总成本的结算，并根据其结果，评价项目的成本管理工作，总结其得与失，及时对项目经理及有关人员进行奖罚。

3、责任施工成本管理要坚持以人为本。

要教育全体员工树立主人翁意识，不断提高员工爱岗敬业精神，增强企业的凝聚力。必须转换经营机制，增强全体员工的成本意识、责任意识和忧患意识。要紧密联系工程进展实际，规范责任施工成本管理制度，合理配置资金，调动各方面节约施工的积极性。

目前我国正处于大力推广工程量清单计价的初期，多数施工单位尚未建立和完善自己的价格测控体系，市场仍有诸多不完善和不成熟的客观现实。在这种条件下企业如何尽快建立和完善满足市场需求的自我价格确定体系和标准，是一项很重要的工作。企业要满足市场开放需要，应当从改进成本管理入手，逐步形成自己的施工计价依据和定价标准，同时要正确掌握“工程量清单计价”不规定人工、材料、机械消耗量的特征，使用好计价规范为企业参与市场竞争提供的空间，结合自身的管理实力、装备能力、生产效率和消耗水平自主报价，达到在预期利润不减少时降低报价，在合理报价不变时提高项目的预期收益。

（1）进行合同交底，使项目经理部全面了解投标报报价（综合单价、合价）、合同谈判、合同签订过程中

的情况同时投标单位应将合同协议书、投标书、合同专用条款、通用条款、技术规范、标价的工程量清单移交给项目经理部。

（2）项目经理部应认真研读合同文件，对设计图纸进行会审，对合同协议、合同条款、技术规范进行精

读，结合现场的实际情况，对可能变更的项目、可能上涨的材料单价等进行预测，对项目的成本趋势做到心中有数。

（3）企业根据项目编制的实施性组织设计、材料的市场单价以及项目的资源配置编制并下达标后预算；项

目经理部根据标后预算核定的成本控制指标，预测项目的阶段性目标，编制项目的成本计划，并将成本控制指标和成本控制责任分解到部门班组和个人，做到每个部门有责任，人人肩上有担子。

（4）制定先进的、经济合理的施工方案。施工方案主要包括四项内容：施工方法的确定、施工机具的选

择、施工顺序的安排和流水施工的组织。施工方案不同，工期就会不同，所需机具也不同，发生的费用也会不同。因此正确选择施工方案是降低成本的关键所在。

（5）落实技术组织措施。落实技术组织措施，走技术与经济相结合的道路，以技术优势来取得经济效益，

是降低项目成本的又一个关键。一般情况下项目应在开工这前根据工程情况制定技术组织措施。

（6）组织均衡施工，加快施工进度。凡是按时间计算的成本费用，如项目管理人员的工资和办公费、现场

临时设施费和水电费、以及施工机械和周转设备的租赁费等，在加快施工进度、缩短施工周期的情况下，都会有明显的节约。

（7）降低材料成本。材料成本在整个项目成本中的比重最大，一般可达70%左右，而且有较大的节约潜力，往往在其他成本项目（如人工费、机械费等）出现亏损时，要靠材料成本的节约来弥补。因此应做好材料的采购计划，采取招标采购的形式，降低材料的采购单价。同时做好混合料配合比的优化设计，加细施工过程控制，降低各类材料的生产消耗量和不必要的损耗。

（8）加强对人的管理，人是生产中最活跃的因素，要合理安排，防止窝工，要建立科学的奖罚制度，提高

人员的积极性，提高工作质量。

（9）提高机械利用率和完好率。机械费用一般占到工程成本的20%左右。项目对机械成本控制的关键是提高机械设备的完好率和利用率。同时应建立单机核算制度，明确和量化机械成本的控制指标和控制责任，并落实到部门和个人。

工民建施工企业工程成本控制不仅需要项目管理层控制好材料费用、制定合理的施工方案、控制施工进度，同时也需要企业增强成本意识，提高人员素质。工程施工成本的控制方法要灵活应用，因地因时制宜，不同的规模、不同的施工环境，要采用相应成本控制方法。只有进行全面、深入、细致的工作，才能切实的搞好工民建施工企业工程成本的管理与控制，实现企业的可持续发展。