全面预算管理应注意哪些问题

推行全面预算管理是发达国家成功企业多年积累的经验之一，对企业建立现代企业制度，提高管理水平，增强竞争力有着十分重要的意义。新励学网就推行全面预算管理应注意的问题谈点看法

一 预算编制宜采用自上而下、自下而上、上下结合的主与性编制方法

整个过程为：先由高层管理者提出企业总目标和部门分目标;各基层单位根据一级管理一级的原则据以制定本单位的预算方案，呈报分部门;分部门再根据各下属单位的预算方案，制定本部门的预算草案，呈报预算委员会;最后预算委员会审查各分部预算草案，进行沟通和综合平衡，拟订整个组织的预算方案;预算方案再反馈回各部门征求意见。经过自下而上、自上而下的多次反复，形成最终预算，经企业最高决策层审批后，成为正式预算，逐级下达各部门执行。

二 预算内容要以营业收入、成本费用、现金流量为重点

营业收入预算是全面预算管理的中枢环节，它上承市场调查与预测，下启企业在整个预算期的经营活动计划。营业收入预算是否得当，关系到整个预算的合理性和可行性。成本费用预算是预算支出的重点，在收入一定的情况下，成本费用是决定企业经济效益高低的关键因素;制造成本和期间费用的控制也是企业管理的基本功，可以反映出企业管理的水平。

现金流量预算则是企业在预算期内全部经营活动和谐运行的保证，否则整个预算管理将是无米之炊。在企业预算管理中，特别是对资本性支出项目的预算管理，要坚决贯彻“量入为出，量力而行”的原则。这里的“入”一方面要从过去自有资金的狭义范围拓宽到举债经营，同时又要考虑企业的偿债能力，杜绝没有资金来源或负债风险过大的资本预算。

三 预算管理工作要建立单位、部门行政主要负责人责任制

开展全面预算管理，是企业强化经营管理，增强竞争力，提高经济效益的一项长期任务。因此要把全面预算管理作为加强内部基础管理的首要工作内容，成立预算管理组织机构，并确定预算管理的第一责任人为各单位、部门的行政主要负责人，切实加强领导，明确责任，落实措施。

四 推行全面预算管理必须切实抓好“四个结合”

第一要与实行现金收支两条线管理相结合

预算控制以成本控制为基础，现金流量控制为核心。只有通过控制现金流量才能确保收入项目资金的及时回笼及各项费用的合理支出;只有严格实行现金收支两条线管理，充分发挥企业内部财务结算中心的功能，才能确保资金运用权力的高度集中，形成资金合力，降低财务风险，保证企业生产、建设、投资等资金的合理需求，提高资金使用效率。

第二要同深化目标成本管理相结合

全面预算管理直接涉及到企业的中心目标——利润，因此必须进一步深化目标成本管理，从实际情况出发，找准影响企业经济效益的关键问题，瞄准国内外先进水平，制定降低成本、扭亏增效的规划、目标和措施，积极依靠全员降成本和科技降成本，加强成本、费用指标的控制，以确保企业利润目标的完成。

第三要同落实管理制度、提高预算的控制和约束力相结合

预算管理的本质要求是一切经济活动都围绕企业目标的实现而开展，在预算执行过程中落实经营策略，强化企业管理。因此必须围绕实现企业预算，落实管理制度，提高预算的控制力和约束力。

预算一经确定，在企业内部即具有“法律效力”，企业各部门在生产营销及相关的各项活动中，要严格执行，切实围绕预算开展经济活动。企业的执行机构按照预算的具体要求，按“以月保季，以季保年”的原则，编制季、月滚动预算，并建立每周资金调度会、每月预算执行情况分析会等例会制度。

按照预算方案跟踪实施预算控制管理，重点围绕资金管理和成本管理两大主题，严格执行预算政策，及时反映和监督预算执行情况，适时实施必要的制约手段，把企业管理的方法策略全部融会贯通于执行预算的过程中，最终形成全员和全方位的预算管理局面。

第四要同企业经营者和职工的经济利益相结合

全面预算管理是一项全员参与、全面覆盖和全程跟踪、控制的系统工程，为了确保预算各项主要指标的全面完成，必须制定严格的预算考核办法，依据各责任部门对预算的执行结果，实施绩效考核。

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企业全面预算管理注意事项

企业全面预算管理注意事项 全面预算管理是一种现代化的企业管理模式。它通过业务、资金、信息、人才的整合，明确适度的分权授权，战略驱动的业绩评价等，来实现“资源合理配置、作业高度协同、战略有效贯彻、经营持续改善、价值稳步增加的目标”。

第一实施全面预算管理涉及到企业的方方面面 甚至直接影响到一些部门、一些领导和员工的个人利益，推行时必然会遇到种种阻碍。因此全面预算管理必须领导重视，各级领导一把手亲自抓、亲自管，属于“一把手”工程。“一把手”决策思路未得到贯彻执行，多半是自己并不重视预算，往往是自己不参与预算编制。目前许多企业高层认为预算是财务部门的工作，企业的预算仅停留在费用预算层面，要将费用预算范围扩大到全面预算，企业让财务部门的人员去探索，往往费时费力，而全面预算重点在业务预算、现金流预算编制，财务人员大多数对业务不熟悉，没有能力完成这个任务。

为保证全面预算管理一开始就避免少走弯路，导入全面预算借助管理咨询专家的经验，充分听取外脑意见，是企业最明智的选择。这样可以很快形成“焦聚的力量”，节约大量的时间，特别是全面预算管理的效果很快显现出来，增强企业员工对实施全面预算管理信心。 第二，全面预算不是对单个部门或个人的管理行为 它是企业全面的管理系统，是为数不多的几个能把企业的所有关键问题融合于一体的管理控制方法。

所以上下反复沟通达成一至是全面预算的基本原则，是在预算编制过程中不可缺少的流程。预算编制采用自上而下、自下而上、上下结合的上下反复沟通的编制方法目的就是要做到全员参与。经过自上而下自、下而上的多次反复，形成最终预算，经企业最高决策层审批后，成为正式预算，逐级下达各部门执行。

第三要防止预算流于形式 避免预算与执行形成“两张皮”不能融合于一体。就要使预算管理与经营效益紧密结合，关注企业内外部环境不断变化对全面预算的影响，预算内容要以营业收入、利润、现金流量为重点。营业收入预算是全面预算管理的中枢环节，它上连市场调查与预测，下接企业在整个预算期的经营预算。

营业收入预算是否得当，关系到整个预算的合理性和可行性，营业收入的达成表现为企业的执行力。成本预算是预算支出的重点，在收入一定的情况下，成本是决定企业毛利高低的关键因素，毛利是产品组合营销的结果，表现为企业经营能力;制造费用和期间费用的控制是企业管理的基本功，可以反映出企业管理的水平，是资源最大化的表现。现金流量预算则是企业在预算期内全部经营活动畅通运行的保证，否则整个预算管理将是无源之水。企业应从编制、实施、调整到评价都要做到融合于一体才能使全面预算达到预期效果。

第四全面预算管理核心目标是利润 因此对收入、成本的计价要有基准数据。没有基准数据，收入、成本预算指标就没有对比基础，分析的原因就不客观。必须进一步深化目标成本管理，对成本预算要细化到单位成本，这是成本控制的关键因素。从实际情况出发，找准影响企业经营效益的关键问题，制定降低成本与产品组合的规划、目标和措施。

在编制预算的过程中还要注意规范预算费用项目，定义各个预算费用项目是重要的。加强成本、费用指标的控制，以确保企业利润目标的完成。 第五，只有通过控制现金流量 才能确保收入项目资金的及时回笼及各项费用的合理支出。预算执行部门按照预算的具体要求，按“以月保季，以季保年”的原则，编制季、月滚动预算，并建立每周资金调度会、每月预算执行情况分析会等例会制度。

按照预算方案跟踪实施预算控制管理，重点围绕资金管理主题，严格执行预算政策，及时反映和监督预算执行情况，实施必要的制约手段确保经营的现金流量为正值。 第六，基础数据准确完整 实施全面预算管理，要搜集大量的数据资料，借以确定科学合理的预算目标，使企业各部门做预算时心中有底。在编制预算前将包括人员、价格、成本、费用、各项盈利指标等在内的大量数据资料与本公司历史最好水平或近三年平均水平比较，与同类企业先进水平比，制定科学的预算标准，分别核定各责任中心各预算项目的预算目标。

第七预算目标的制定必须符合实际，这里有两层含义 一是目标制定要经得起市场的考验，与企业的外部环境相适应。为应对市场变化，企业制定的预算目标应具有一定的弹性，增加应变能力;

二是目标要符合企业内部生产经营的客观实际，与企业的生产能力、技术水平和员工素质相适应，不能过高或过低。从长远角度看，预算目标要与企业的'发展战略相协调，使企业各期预算，能相互衔接;从当前角度看，预算目标要成为体系，各部门的目标要相互协调，形成有机整体，以便预算的执行与考核。

开展全面预算管理，是企业强化经营管理，增强竞争力，提高经营效益的一项长期任务。因此要把全面预算管理作为加强内部基础管理的首要工作内容，根据组织机构图确定预算管理的第一责任人为各部门的负责人，确定预算责任人后要制定预算管理责任图,切实加强管理，明确责任，落实措施。在董事会通过预算方案后，预算责任人要会用预算来指导、控制、考核全体员工达成年度目标。 第八，财务总监负有预算执行监督责任 为了使全面预算管理有效执行，一定要编写预算管理制度来保证预算执行能够到位。

财务部要细化预算，将预算的指标、定额和费用等各方面进一步细化，分解到部门预算责任人，使他们具有明确的目标和过程监控，从而减少不必要的麻烦，提高预算执行效率。另外有了明确的预算还不够，还必须硬化预算约束，在预算执行过程中财务总监负有严格按制度与程序办事的责任，坚决杜绝违规操作。 第九，预算管理需要先进信息系统的支持 很多具有一定规模的企业，在实施全面预算的后数据处理量增加较快，下属单位及部门全面的业务及财务数据需要在预算编制阶段全部测算、复核、审查，以及每月预算分解、差异分析、成本计算都需要浪费大量的时间，这无疑会成为制约预算实施的瓶颈。

这时很多企业原来使用的财务软件完全派不上用场，必须重新设计开发预算管理软件，来减少手工处理数据量，提高信息质量。 第十，要建立“月度经营业绩考评”制度 预算管理最后一步是进行考核，为了确保预算各项主要指标的全面完成，必须制定严格的预算考核办法，依据各责任部门对预算的执行结果，实施绩效考核。把预算执行情况与预算责任人的经济利益挂钩，奖惩分明，从而激励员工为实现企业战略目标而共同努力。因此考核的指标和奖惩制度要客观公正、科学合理，全面考虑到差异出现的原因，搞清楚责任归属。

考核可实行月度经营业绩考评、季度兑现绩效工资、年度考评清算的办法。

如何做好全面预算管理

预算是一个老生常谈的话题，用专业点的解释可以理解为：是企业经营计划以及预期经济活动的一种数量表现，是以货币或现金流量的形式对企业未来某一特定时期生产经营活动所做的系统而详细的表述，是为了完成特定目标而对所拥有的有限资源进行的合理安排，是对各项经济活动进行有效控制的一种工具。站在企业不同利害关系人的角度，预算起着不同的作用。

总之，全面预算管理对于企业是一种管理工具。不同的企业应用全面预算这个工具，既有共性的方面，又有个性的方面。我认为不同的企业做全面预算，从比较宏观的角度，需要考虑以下三个因素。行业属性每个公司必然要所属一个特定的行业，行业属性确定了一个公司的战略地图，而战略地图是一个企业的核心。

全面预算和滚动预测是战略地图的顶层反映。如某大型制造集团，集团公司的管理重点在于年度计划的完成和资金的收入支出计划。以公司的年度经营计划制定生产计划MPS，依据采购提前期、库存控制策略制定采购计划，而订单则是面向项目，根据权责发生制确认收入成本。

那么这种公司的全面预算就要将它这种行业的特性反映出来。再如某大型啤酒集团，啤酒的生产受季节影响较大，波动性较强，典型的渠道控制销售策略，以平稳的现金流为基础，根据季节波动调整生产线，调整存货，又可将一部分存货压力通过渠道传递到下一级。那么它的全面预算则要具有这个行业的特有属性。

运营模式上面所说的行业差别对全面预算的影响是客观存在的，但是我们会发现，即使在同一个行业中，各个公司也千差万别，运营模式不尽相同。例如在珠宝行业中，有些珠宝集团，采用的是线下体验式选取，线上统一销售下单，物流集中配送，设计生产集中管理的模式，并涉及验货、防伪等重点内容，而且支持客户订制。这种方式本身带有浓重的电商色彩。

而有些大型公司采用门店入驻各大型商场，或公司官网宣传最新、最热的款式，但购买仍需到店，质检、库存以及非常重要的售后服务都分散到各个门店，而这些门店有些可能是直营的，人、财、物统一管理，有些也可能是加盟式的独立运营。这种资金密集型的行业面向终端消费者，行业竞争也非常充分，对预算的准确度就有较高的要求。不同运营模式的企业，预算的模型有着巨大的差异。一般来说运营模式分为财务管控型和业务管控型。

财务管控型的企业属于分权型，具有分部灵活性强，便于及时把握投资机会，分部管理人员积极性高，总部管理费用低等优势，同时也具有资金在集团范围内难以统筹和低成本利用，难以很好控制分部对外投资，易形成小而全、资源利用效率低、各分部缺乏协同等缺点；业务管控型的企业属于集权型，能对战略更好地实施、控制与协调，各分部能获得低成本的资金，可减少投资盲目性，降低经营风险，便于衡量分部的经营状况，但集团战略与财务计划的制定缺少分部参与，分部间有冲突，总部协调复杂，总部管理费用高。国内大部分企业多采用折中的管理方式。这种模式关注战略、重点业务规划、结果考核，母公司并不替代子公司进行直接管理，而是在集权基础上分权控制。这种模式对母公司提出的要求会更高。

这种模式的关键在于各分部业务是否联系紧密，集中是否有利于形成规模优势，总部的管理控制能力是否够强等。企业战略、预算和业绩评估关系预算的核心作用是为了达成企业的经营计划，完成企业既定的战略目标。那么从战略目标的制定到具体的经营活动，是通过业务流程串接起来的，也就是所谓的业务驱动。通俗地讲一般的业务驱动方式是这样的：通过对外部驱动要素，如竞争对手信息、客户反馈、政策颁布等的分析，综合各个业务单位发展方向，确定企业主体战略目标，进而细化成计划，这是一个战略的、顶层的设计；再结合各个业务板块形成企业详细的经营计划，这里面就包括各类量化的指标，这些指标不只是财务的，还有更多业务类的数据，而把这些业务类的指标财务化，就形成了各个分项的经营预算。

每个企业都会有自己特定的业务驱动方法，这是企业的流程架构，是企业的核心竞争力，是企业文化的体现，是自身的业务运转模式。业务流程的运转承载了大量的属性和信息，反映了各个层级业务执行的因果关系。在做预算编制以及预测分析中，公式和表单的设计就是对业务数据和其驱动的抽象反映。

因为每个公司的业务驱动模式都不一样，因此公式和表单的设计每个企业也都会不同。这也是企业全面预算中最需要体现个性化的部分。

全面预算管理的注意问题

推行全面预算管理应注意的问题预算管理是企业对未来整体经营规划的总体安排，是一项重要的管理工具，能帮助管理者进行计划、协调、控制和业绩评价。推行全面预算管理是发达国家成功企业多年积累的经验之一，对企业建立现代企业制度，提高管理水平，增强竞争力有着十分重要的意义。

（1）预算编制宜采用自上而下、自下而上、上下结合的参与性编制方法。整个过程为：先由高层管理者提出企业总目标和部门分目标；各基层单位根据一级管理一级的原则据以制定本单位的预算方案，呈报分部门；分部门再根据各下属单位的预算方案，制定本部门的预算草案，呈报预算委员会；最后预算委员会审查各分部预算草案，进行沟通和综合平衡，拟订整个组织的预算方案；预算方案再反馈回各部门征求意见。经过自下而上、自上而下的多次反复，形成最终预算，经企业最高决策层审批后，成为正式预算，逐级下达各部门执行。

（2）预算内容要以营业收入、成本费用、现金流量为重点。

营业收入预算是全面预算管理的中枢环节，它上承市场调查与预测，下启企业在整个预算期的经营活动计划。营业收入预算是否得当，关系到整个预算的合理性和可行性。成本费用预算是预算支出的重点，在收入一定的情况下，成本费用是决定企业经济效益高低的关键因素；制造成本和期间费用的控制也是企业管理的基本功，可以反映出企业管理的水平。

现金流量预算则是企业在预算期内全部经营活动和谐运行的保证，否则整个预算管理将是无米之炊。在企业预算管理中，特别是对资本性支出项目的预算管理，要坚决贯彻“量入为出，量力而行”的原则。这里的“入”一方面要从过去自有资金的狭义范围拓宽到举债经营，同时又要考虑企业的偿债能力，杜绝没有资金来源或负债风险过大的资本预算。

（3）预算管理工作要建立单位、部门行政主要负责人责任制。开展全面预算管理，是企业强化经营管理，增强竞争力，提高经济效益的一项长期任务。因此要把全面预算管理作为加强内部基础管理的首要工作内容，成立预算管理组织机构，并确定预算管理的第一责任人为各单位、部门的行政主要负责人，切实加强领导，明确责任，落实措施。

（4）推行全面预算管理必须切实抓好“四个结合”。第一要与实行现金收支两条线管理相结合。预算控制以成本控制为基础，现金流量控制为核心。只有通过控制现金流量才能确保收入项目资金的及时回笼及各项费用的合理支出；只有严格实行现金收支两条线管理，充分发挥企业内部财务结算中心的功能，才能确保资金运用权力的高度集中，形成资金合力，降低财务风险，保证企业生产、建设、投资等资金的合理需求，提高资金使用效率。

第二要同深化目标成本管理相结合。全面预算管理直接涉及到企业的中心目标－－利润，因此必须进一步深化目标成本管理，从实际情况出发，找准影响企业经济效益的关键问题，瞄准国内外先进水平，制定降低成本、扭亏增效的规划、目标和措施，积极依靠全员降成本和科技降成本，加强成本、费用指标的控制，以确保企业利润目标的完成。第三要同落实管理制度、提高预算的控制和约束力相结合。预算管理的本质要求是一切经济活动都围绕企业目标的实现而开展，在预算执行过程中落实经营策略，强化企业管理。

因此必须围绕实现企业预算，落实管理制度，提高预算的控制力和约束力。预算一经确定，在企业内部即具有“法律效力”，企业各部门在生产营销及相关的各项活动中，要严格执行，切实围绕预算开展经济活动。企业的执行机构按照预算的具体要求，按“以月保季，以季保年”的原则，编制季、月滚动预算，并建立每周资金调度会、每月预算执行情况分析会等例会制度。按照预算方案跟踪实施预算控制管理，重点围绕资金管理和成本管理两大主题，严格执行预算政策，及时反映和监督预算执行情况，适时实施必要的制约手段，把企业管理的方法策略全部融会贯通于执行预算的过程中，最终形成全员和全方位的预算管理局面。

第四要同企业经营者和职工的经济利益相结合。全面预算管理是一项全员参与、全面覆盖和全程跟踪、控制的系统工程，为了确保预算各项主要指标的全面完成，必须制定严格的预算考核办法，依据各责任部门对预算的执行结果，实施绩效考核。可实行月度预考核、季度兑现、年度清算的办法，并做到清算结果奖惩坚决到位。

把预算执行情况与经营者、职工的经济利益挂钩，奖惩分明，从而使经营者、职工与企业形成责、权、利相统一的责任共同体，最大限度地调动经营者、职工的积极性和创造性。

预算管理中应注意哪些问题

预算管理可优化企业的资源配置，全方位地调动企业各个层面员工的积极性，是会计将企业内部的管理灵活运用于预算管理的全过程，是促使企业效益最大化的坚实的基础。

1.编制足以反映现实的预算，避免预算过于繁琐。

3.注意防止各部门从本部门出发以预算目标取代企业目标。

4.预算控制不是对现状本身的控制，而是对发展趋势的控制。

5.做好预算执行过程中的业绩记录，以便分析比较。

6.预算责任必须落实到人。

7.预算控制是激励经理人员的依据，是他们对预防偏差、纠正偏差所采取的措施。预算管理的意义

1.预算是计划的数量化预算不是简单的收支预计或仅把预算看作财务数字金额方面的反映，预算是一种资源分配，对计划投入产出内容、数量、以及投入产出时间安排的详细说明。通过预算的编制，使企业经理人明确经营目标，工作有方向。

2.预算是—种预测它是对未来一段时间内收支情况的预计，预算执行者可以根据预测到的可能存在的问题、环境变化的趋势，采取措施预作准备，控制偏差，保证计划目标的实现。

3.预算是—种控制手段预算以数量化的方式来表明管理工作标准，控制是以确定的管理工作标准，对行动的度量和纠正偏差。所以预算管理是过程中的控制，即事前控制、事中控制、事后控制。

事前控制是投资项目或生产经营的规划、预算的编制，详细的描述了为实现计划目标而要进行的工作标准。事中控制是一种协调、限制差异的行动，保证预期目标的实现。事后控制是鉴别偏差，纠正不利的影响。

4.预算管理是—种协调公司的总预算是由各分预算汇编而成的，从组织预算缤制到预算执行，各相关部门必须协商沟通、相互配合，有利于管理层工作协南一致，导致出更好的计划和执行效果，这也是预算管理的基本目的。经董事会批准的预算，表述了计划期企业I的业绩展望，所有经理人员和雇员一定要努力工作达到计划目标。预算是预算期之煎编制并获得董事会批准的计划，通过实际执行结果与预算之差异分析，可以评价相关经理人员和雇员的工作表现。

5.预算编制有利于完善企业基础管理预算编制必须有各项相关的定额，如人员、物料消耗定额等。

要求定额合理并随定额条件变化而修正。预算的编制与预算控制对信息要求面广量大，要求信息传递及时准确，促进信息管理发展。

预算管理过程中要注意什么？

同学很高兴为您解答！高顿网校为您解答：预算管理中应注意的问题：编制足以反映现实的预算，避免预算过于繁琐；划定预算的控制责任，划清各责任人的实际业绩； 注意防止各部门从本部门出发以预算目标取代企业目标； 预算控制不是对现状本身的控制，而是对发展趋势的控制； 做好预算执行过程中的业绩记录，以便分析比较； 预算责任必须落实到人； 预算控制是激励经理人员的依据，是他们对预防偏差、纠正偏差所采取的措施。预算制订目标制定的不合理，太高达不到，太低没有激励性。

预算编制缺乏依据，成本预算没有按照成本动因进行分解，单纯依靠历史数据和主观判断。预算确定的目标与各负责人员的职责不相匹配。企业不能根据自身条件选择适合的预算方法，盲目实施复杂的预算解决方案，无法确认编制订预算所需的投入，预计投入人力和时间过于漫长。预算执行常见的问题预算执行监控：监督跟踪不到位，没有相应的配套措施。

预算中一些费用分摊方法为各管理人员无法控制。没有预算作为依据，支出审批时不能区分正常的和例外的支出，高管人员不得不应付大量日常审批事务，审批程序复杂周期长，无法适应复杂多变的环境要求。财务部门在对支出审批上不能起到有效的监督作用。

缺乏相应的预算考核制度。造成企业预算的编制与执行相脱离，重编制、轻执行。预算不能成为企业的“硬约束”，使预算失去其应有的权威性和严肃性，部门绩效考核缺乏基础和比较对象。

在分析预算执行情况时，仅将预算值与执行情况进行简单的比例计算，而没有对预算差异进行深入的、定量的分析，难以确定预算差异产生的原因，无法把预算执行情况与企业经营状况有机的联系在一起。作为全球领先的财经证书网络教育领导品牌，高顿财经集财经教育核心资源于一身，旗下拥有高顿网校、公开课、在线直播、网站联盟、财经题库、高顿部落会计论坛、APP客户端等平台资源，为全球财经界人士提供优质的服务及全面的解决方案。

全面预算管理存在哪些问题

导语：全面预算管理作为较新的管理模式在中国普及开来也不过是近几年的事情。随着全面预算管理的逐步开展和实施，多数企业已经对其作用和意义已经了然于胸了。

” 企业经营的全过程始于战略，一个好的战略应清晰地描述出公司的未来方向及实现的成功要素。遗憾的是许多国企和内资企业的老总要么自己就对未来的发展不清晰，要么不愿意与下属分享，认为这是涉及到公司机密的问题。 曾经有一家著名的空调企业，当笔者进行全面预算项目实施时问及该公司明年的战略目标及关键成功要素时，在座的公司执行层面的经理们一派茫然，表示从来都没有参加过战略制订的过程，而从某国际知名咨询公司花重金得来的战略又根本没有推行。 而另外一家著名的家电类企业则将企业战略描述为“在未来3年成为该行业的龙头老大”，但如何定义“龙头老大”，就似乎意见不太统一，有的将其定义为出货量第一，有的认为是销售收入第一，有的则认为是生产产能第一，有的认为应该是利润第一，当被问及成为龙头老大的关键成功要素时，有人认为研发是关键，有人认为渠道整合是当务之急，有人则认为解决资金链紧张是重中之重，一时间众说纷纭。

这一点外资企业的做法较为成熟，有的外资企业将公司未来3年的战略及关键成功要素或贴在墙上，或做成胸卡，或做成小的魔方送给员工，希望每一位员工都能清晰的了解共同实现公司战略对于他们意味着什么。 战略制订的过程也是考验企业战略能否得以贯彻执行的一个过程。在制订战略目标的同时应详细描述企业的关键成功要素，尤其是通过SWOT(优势/劣势/机遇/威胁)反复分析公司的现状及执行力情况，同时让企业中高级经理参与战略制订的全过程，使大家深刻理解预算与战略之间的关系，避免预算的编制成为一场年年躲不过的数字游戏。

2.战略分解“失控” 即便是公司有了一个明确的战略目标，可是如何将战略目标有效的分解给各执行层，也是困扰企业管理者的一个突出问题。执行层的经营计划是实现公司战略目标的具体表述(具体的战术目标)，而各项战术目标的实施结果对完成公司战略目标的监控作用须以具体可量化的指标来实现，也就是我们常说的KPI关键绩效指标。如果说公司的战略目标可以被董事会量化的话，那么作为执行层面的战术目标更应该被“指标化”。

通过KPI将战术目标指标化的作用有两点： 1)了解各业务单元完成其任务后对实现公司总体战略目标的影响。既然战术服务于战略，那么完成业务单元的KPI也就意味着完成了公司的战略目标。换句话说要学会将公司的战略目标首先量化形成公司级KPI，然后根据战术目标与战略的因果关系，将战术目标再量化形成部门级KPI。

2)有利于进行业绩考评。以某一家电类企业为例，每年在做预算的时候各个业务部门争先恐后地在老总面前主动增加销售数字，可每到年终都完不成任务，各业务部门最后都互相推诿，由于公司只设置了一个简单的利润指标而没有对各业务部门的战术目标设立部门级KPI指标，因此管理层也就无法找到打谁大板的依据‚最后总是不了了之。由此可见‚业绩考评的前提是各部门的KPI‚各部门KPI的设置前提是战略目标按因果关系分解到各部门。 在制订KPI过程中需要注意的是‚许多企业往往过于注重结果指标，尤其是财务结果指标而忽略了过程指标。

举例说‚如果你希望孩子下个学期由班上的第20名上升到前3名‚并许以奖励‚这实际只是结果指标及业绩考评措施。 假设最后孩子的期末成绩排在第6名‚而你在分析原因时会因为事先没有制订一些切实可行的过程指标，比如每周末参加课外辅导班‚定期检查作业‚每晚多花十分钟背英语单词等而束手无策。没有过程指标‚就意味着静观事后结果而不是进行事中指导‚无法起到纠错的作用。 3.结构“失衡” 为什么ERP实施或引进6个西格玛能引起企业“一把手”的高度重视?长期以来‚预算一直被看作是财务部门的事情‚预算这项工作没有引起某些企业管理者的重视‚每逢预算季节‚都是轻描淡写地让财务部门组织大家做预算的编写工作。

殊不知预算是将企业战略目标数字化和货币化的过程‚没有“一把手”的参与又何谈预算的严肃性和业务部门的重视呢! 那么应该怎样做才能引起管理者的高度重视呢?从预算组织体系来看‚大型的外资企业往往有一个常设机构“计划/预算部”或更高层次的“战略部”来牵头预算工作‚其他企业如果规模没有大到需要设立专职机构的话‚可每年临时成立一个预算委员会或预算小组‚由公司的CFO牵头‚由CEO‚常务副总裁和公司企业主管副总‚人力资源总监任组员‚明确各自的工作职责。 比如CEO和技术副总及外部专家负责制订技术方面的标准‚常务副总裁和营销副总负责具体营销策略‚CFO和人力资源总监负责制订KPI等等。总之‚预算委员会的作用是制订公司总体战略‚评审个执行部门的战术或行动计划‚协调公司有限资源‚提出改进预算指标的建议‚为财务部门牵头预算工作起到了“撑腰”的作用。 我们有些企业虽然也有预算委员会但只是流于形式。

有家著名的IT公司‚由公司人力资源副总裁任其预算委员会的主管‚组员由财务部门抽调的会计人员临时担任。当笔者问及其著名的“XX计划”(市场推广计划)对战略的影响时‚预算委员们均表示不知‚财务总监更是仅负责组织大家讨论预算模板中的会计科目等细节问题。 最后该公司的销售收入预算虽然达到公司目标‚但利润水平却较去年下降的一塌糊涂‚预算初稿报送到预算委员会那里‚预算委员们也似乎无计可施‚只能将皮球踢给财务部‚要求财务部门根据历史数据硬性去“砍”费用‚可是财务部门又怎么了解业务部门经营计划的好坏呢?又怎能代替预算委员会作公司的SWOT分析呢?本该预算委员会评审初稿的职责被“下放”到了财务部门‚高层自然也就不愿过问“预算”这个环节上的问题了。

4.内容“失察” 许多企业在预算编制的细节上显得比较粗放‚比如在销售收入和销售费用方面没有按销售区域(或细分市场)‚按具体渠道和直销或大客户‚按产品品类和单品‚按现有客户和潜在客户‚按销售人员等各种纬度进行细分; 又比如在市场推广费用方面‚未能按细分市场‚按产品品类‚按经销商和直营店或商圈‚按推广方式如电视广告/媒体/灯箱/路牌等纬度细分。大多数企业的作法是按传统会计科目的性质进行划分的‚这样做的好处是汇编会计报表非常的简单‚可从管理会计的角度看，则无法起到支持企业决策的作用。比如想查看某产品单品在某细分市场销售到某客户的收入和相应费用时就感到力不从心了。

原因是当初会计系统设置会计科目时并未考虑到日后的这种出于管理目的的分析‚预算变成了财务人员的“大汇总表和统计表”‚只能从公司级财务报表上反映总体经营状况‚无法将预算编制延伸到业务支线分析上。 从表像上看，是经营管理人员不愿意花费大量的时间在预算的这种细节上‚从深层次分析原因则比较多‚有的是管理水平还达不到这么细的程度‚有的是根本就没有经营计划作支持‚有的是没有绩效管理支持，因此大家缺乏动力和积极性。 笔者认为要想从根本上扭转这种局面就要从经营计划讨论的细节着手‚经营计划讨论的有多细‚就决定了预算编制有多细。比如‚在某一细分市场‚我们决定推广什么样的产品‚是新品还是旧品‚如果是升级换代产品对原有产品的冲击如何‚我们在这一地区是投放产品促销广告还是品牌广告‚对于某单品而言该市场是增量市场还是衰退市场‚对销售人员的定额比例如何制定‚市场波动对销售淡旺季的影响等。

战术细节讨论细了‚我们财务人员就可以按各种纬度设计预算模板‚同时经营管理人员有了很强的参与感‚就很自然接受这种“经他们设计”的预算样式了。 5.方法“失当” 长期以来‚企业财务人员已习惯于以历史数据为依据的“现基预算”方式。实际上预算编制的方法应该根据企业的实际情况细致选择。

1)现基预算/零基预算 现基预算的使用方法不再赘述‚但这种方法有很强的局限性‚比如从企业生命周期的角度看‚必须是企业处于成熟期时‚业务量相对比较稳定‚费用管理和控制也相对成熟‚也就是成本/费用的“水分”比较小‚无须再大规模精简成本/费用。 而当一个企业进入新兴市场‚或推广某项新产品‚或按项目生产/研发时‚由于历史数据缺乏可比性‚这时现基预算的缺点就暴露无遗。零基预算强调投入和产出的因果关系‚通过这种驱动要素的分析来建立成本/费用应该发生的标准。其好处是可以在一定程度上挤掉费用在发生时所暗含的不合理性。

企业在初创或成长期可考虑使用该方法。另外项目型企业或项目管理中多采用此方法。 2)固定预算与弹性预算 许多企业习惯性地认为预算一旦制定‚就应不折不扣地执行‚比如费用不能超支等。

当一个企业处于平稳发展时期‚这种固定预算有助于公司时时监控过程中成本费用变化的情况。但是‚当企业步入快速发展时期‚尤其是遇到销售周期不稳定或销售季节性波动较强的状况‚。

预算管理的注意事项

预算管理中应注意的问题:

编制足以反映现实的预算，避免预算过于繁琐；

划定预算的控制责任，划清各责任人的实际业绩； 注意防止各部门从本部门出发以预算目标取代企业目标； 预算控制不是对现状本身的控制，而是对发展趋势的控制； 做好预算执行过程中的业绩记录，以便分析比较； 预算责任必须落实到人； 预算控制是激励经理人员的依据，是他们对预防偏差、纠正偏差所采取的措施。

预算制订

目标制定的不合理，太高达不到，太低没有激励性。

预算编制缺乏依据，成本预算没有按照成本动因进行分解，单纯依靠历史数据和主观判断。

预算确定的目标与各负责人员的职责不相匹配。

企业不能根据自身条件选择适合的预算方法，盲目实施复杂的预算解决方案，无法确认编制订预算所需的投入，预计投入人力和时间过于漫长。

预算执行常见的问题

预算执行监控：

监督跟踪不到位，没有相应的配套措施。

预算中一些费用分摊方法为各管理人员无法控制。

没有预算作为依据，支出审批时不能区分正常的和例外的支出，高管人员不得不应付大量日常审批事务，审批程序复杂周期长，无法适应复杂多变的环境要求。财务部门在对支出审批上不能起到有效的监督作用。

缺乏相应的预算考核制度。造成企业预算的编制与执行相脱离，重编制、轻执行。预算不能成为企业的“硬约束”，使预算失去其应有的权威性和严肃性，部门绩效考核缺乏基础和比较对象。

在分析预算执行情况时，仅将预算值与执行情况进行简单的比例计算，而没有对预算差异进行深入的、定量的分析，难以确定预算差异产生的原因，无法把预算执行情况与企业经营状况有机的联系在一起。

推行全面预算管理有哪些建议和措施

（一）采用科学的预算编制方法。预算管理的重要目的是运用价值链进行分析，确定协调各个部门之间的关系，去除经济行为中的非增值因素，以分清各种事件的轻重缓急，最终确保企业战略目标的实现。

（二）提高预算执行质量。提高全面预算管理的关键是提高预算的执行效果。在执行时首先要实行责任制度。本着“谁承担谁负责”的原则，落实经营责任。

将相应的指标归属到相关的职能单位作为年度考核指标，防止责任转移；其次在执行时要注重信息的反馈，鼓励员工进行信息反馈，以使现实情况与预算情况的偏离达到最小；最后要注意预算执行过程中灵活性的程度。预算执行时需要根据实际情况采用一定的灵活处理，但是，这不能影响到预算过程本身的严肃性。预算指标一经确定，除非外部环境或企业的战略决策确实发生变化，不然不能随意做出调整。

（三）全面预算需要全员参与。全面预算若由少数人来制定经营目标，有时很容易脱离实际，特别是当企业规模较大时，经营领导很难了解生产一线的情况，这时制定的目标有可能与现实存在差距，并且，若由少数人编制预算，会不容易得到企业员工的认同，导致执行效率比较差。所以全面预算管理是一项全员参与、全民覆盖的系统工程，企业全体员工都要直接或者间接地参与到预算的编制及执行过程中来。

在全面预算执行时，可以将执行情况与各个职工的切身利益相结合，奖惩分明，让职工与企业形成统一的责任共同体，以此最大限度地调动员工参与预算的积极性和创造性。

（四）建立全面参与预算的信息化系统。可以通过软件，将预算体系结合数据进行系统集成，为企业预算的执行过程提供一个协同工作平台，让企业各个部门在该平台上共同参与预算的制定以及执行过程，这样可以规范预算的管理工作，同时也降低预算的执行成本，提高预算的参与程度。

（五）创造有利于预算全面实施的企业环境。企业在推行预算管理时，企业治理结构等内在环境在很大程度上影响着预算的成败。所以企业应建立一个有利于推行预算的优良环境，具体来说应当具备清晰的法人治理结构，只有这样才能建立完善的权责机制；另外企业的财务管理工作要规范、严谨。推行全面预算管理的最大困难是企业的基础工作薄弱、业务流程混乱；第三，企业领导者要有决心推行预算工作，全面预算强调全员参与，但更为重要的是领导者的组织以及带动作用；最后要建立综合考评和动态考评相结合的制度。

所谓动态考评，是在生产经营活动的现场，及时对预算的执行结果和预算指标之间的差异进行确认，然后进行责任处理。综合考评是在期末时对各责任单位的预算完成情况进行综合评价。综合考评要和动态考评二者缺一不可，二者有机结合才能使预算的作用得到充分地发挥。

在编制全面预算中应注意哪些问题

全面预算编制是个比较庞大的工程。给你个例子。

预算目标包括保费收入目标、利润目标、费用目标。预算目标由总公司在机构编制年度预算之前统一下发。

二.预算编制单位

本次预算编制，以分公司为单位进行汇总，分公司预算需包括下设的所有三四级机构。

分公司进行预算编制时，须以部门为单位进行编制，财务部负责将编制模板发给各部门，并指导其编写。

三.四级机构的预算编制，可由分公司根据实际情况自行安排。

三.预算编制的纬度

本次预算编制的纬度：分机构、分部门、分渠道、分科目、分月

四.预算编制、审核、汇总的层级

本模板编制的预算内容，主要为费用预算，包括：人力预算、资产预算、职场预算、管理费用预算、业务费用预算。

费用预算根据费用科目划分为常规费用预算、专项费用预算、业务费用预算。

详见： 费用属性表

常规费用：预算单位直接使用、直接控制的常规管理费用由机构各部门自行编制、直接由分公司总经理室审核 ；

专项费用：预算单位直接使用，但由总部统筹管控的专项费用，由总部费用统筹部门编制或审核后，下发机构，在机构总体预算中体现；

业务费用：预算单位直接使用，总部下费用政策的打包业务费用，由机构在打包额度内分解，总部业务部门和财务部汇总审核。

所有费用预算的编制、审核、汇总的路径请参考： 表结构

五.预算模板的填写

1.部门预算模板包括的编制内容为常规费用、专项费用两部分。各部门填写本部门的常规费用、专项费用后，常规费用直接由财务部汇总入分公司

总体预算专项费用由专项汇总部门进行汇总、审核，并形成专项费用汇总表后提交总部相应部门审核。

审核后由分公司财务汇总入分公司总体预算。

人力费用、职场费用、资产采购三个专项预算不包括在部门预算模板中，由财务部直接发送专项费用预算模板给编制单位填写。

业务费用预算模板单独发送至各业务部门进行填写。

总部业务部门审核后再进行预算汇总

2.三级机构可使用部门预算模板编制预算，但不需编制专项费用和业务费用。专项费用、业务费用统一由二级机构相关部门编制。

3.各部门填写预算模板时，只能在模板中浅黄色底纹的单元格输入数据，不得修改模板名称、格式、公式、增减行或列等。模板已做保护，如需调整格式，须向总部申请。

4.数据填写的计价单位为元。

5.本模板仅适用存量机构，增量机构的模板另行下发。