索赔在项目管理中的重要作用

建设工程索赔通常是指在工程合同的履行过程中，合同当事人一方因对方不履行或者未能履行合同或者其他非自身因素而受到损失，通过合同规定的程序向对方提出费用或工期补偿的行为。索赔是一种正当的权利要求，是一种双向的行为，合同的任何一方都有权利向对方提出索赔。它是合同当事人之间一项正常的而且普遍存在的合同管理业务，是一种以法律和合同为依据的合情合理的行为。在竞争日趋激烈的工程承包市场，承包单位为了承接工程，常常采用低价中标的策略，为了保证项目的利润，承包单位往往采用索赔的方式来保证自身的利益，因此建设工程索赔变得尤为重要。

建设工程索赔产生的原因

1.工程项目自身的特殊性

由于现代建设工程项目具有规模大、技术性强、投资额大、结构复杂、建设周期长、差异性大、综合性强、风险性大等特征，导致工程项目实施起来存在许多不确定性因素。这种不确定性是诱发索赔的重要因素。

2.工程项目环境的错综复杂

工程项目的施工环境都比较复杂，这其中涉及技术、经济、社会、法律环境的变化。还有不可抗力因素以及在施工中出现的不明障碍物，常常导致工程变更，引起施工索赔。

3.工程合同的自身缺陷

合同是在开工前签订的，并不能对施工过程中发生的所有的问题都做出合理的预判。同时业主可能会在施工过程中增加许多的新决策，以及国家政策的变化，这一系列因素使得合同变更频繁，从而容易导致索赔的产生。

4.工程产品的生产过程复杂

建设工程的参与单位众多，各方面的技术、经济关系错综复杂，互相联系又互相影响，一方的工作失误很容易造成自己及另几方的损失，从而导致索赔事件的发生。

建设工程索赔的分类

1.工期索赔

对于非自身的原因造成的工期损失，拖延工期的工作在施工进度计划的关键线路上的，应进行工期索赔；若拖延工期的工作不在施工进度计划的关键线路上，但延误时间超过了该工作的总时差，造成总工期延误的，也应进行工期索赔。

2.人工费索赔

人工费索赔是指完成合同之外的工作所花费的费用、非承包商责任导致的工效降低以及人员窝工等，按人工折算。

3.材料费索赔

材料费索赔包括材料用量超过计划用量而增加的材料费、由于非自身责任工程延期导致材料价格上涨的费用，按照索赔事件中应赔付的用量乘以合同价格计算。

4.机械费索赔

机械费索赔包括：完成额外工作增加的机械使用费、由于对方的原因导致停工的窝工费。前者按索赔事件中应赔付的施工机械台班数量乘以台班单价计算；停工期间的机械费按折旧费计算。

5.管理费索赔

管理费索赔是除加速施工外，所有索赔都应计取的费用。

6.利润索赔

利润索赔是工程变更、合同终止、工程师指令使承包人增加的返工、修复等工作引起的施工费用增加，可获利润补偿。

建设工程的索赔策略和技巧

1.正确把握提出索赔的时机

索赔提出过早，很容易遭到对方反驳，也可能在其他方面施加反索赔；过迟提出，若是超过索赔的时效性，则容易留给对方借口，索赔要求很可能会遭到拒绝。因此索赔方必须在索赔时效范围内适时提出。如果害怕影响双方的合作关系，有意将索赔要求拖到工程结束时才正式提出，可能会适得其反。

2.及时合理地处理索赔

索赔发生后必须依据合同的准则及时地对索赔进行处理，做到边施工边取证边索赔。如果承包人的合理索赔要求长时间得不到解决，单项工程的索赔积累下来，有时可能影响整个工程的进度。另外拖到后期综合索赔，往往还牵涉到利息、利润补偿、工程结算以及责任的划分、质量的处理等，索赔的困难会增加不少。因此尽量将索赔在执行过程中加以解决。这样做既对承包人有益，也体现了处理问题的水平；既维护了业主的利益，又照顾了承包人的实际情况。

3.加强索赔的预测

由于工程项目的复杂多变、现场条件及气候环境的变化、标书及施工说明中的错误等因素难以避免，索赔是不可避免的。在工程的实施过程中，工程师要将预料到的可能发生的问题及时告诉承包人，避免由于工程返工所造成的工程成本上升。这样也可以减轻承包人的压力，减少其想方设法通过索赔途径弥补工程成本上升所造成的利润损失。另外工程师在项目实施过程中，应对可能引起的索赔有所预测，及时采取补救措施，避免过多索赔事件的发生。

4.注意索赔程序和索赔文件的要求

承包人应该以正式的书面方式在规定的时间内向工程师提出索赔意向通知书和索赔文件。索赔文件要求证据充分、条理清楚、数据准确、实事求是。

5.应事先做好谈判准备，知己知彼

做任何事情都要下足工夫，机会往往是给有准备的人的。认真做好谈判准备工作是促成谈判成功的重要因素。在开展索赔谈判前，要全面收集和索赔有关的证据和法规，认真思考发生索赔事件的责任方，索赔证据是否充分、是否属于不可抗力、是否是在规定的时限内提出、有无采取减损措施、索赔计算方式是否合理等问题。并且事先研究策略，做到心中有数、有的放矢，方能游刃有余、沉着应战。

6.作适当的让步

谈判人员应根据实际情况采取应变的灵活策略，以争取主动。要控制主动权，不斤斤计较，并留有余地。由于双方利益和期望的不一致，在索赔解决中常常出现较大的争执，而让步是解决这种争执的必要手段，适当的让步是必不可少的。让步的目的是为了取得经济效益，达到索赔目标。在索赔谈判和处理时应根据情况做出必要的让步，有所失才有所得。可以放弃金额小的小项索赔，坚持大项索赔。这样使对方容易做出让步，达到索赔的最终目的。

7.注意谈判艺术和技巧

在谈判中采取刚柔结合的立场容易奏效，不仅要坚持原则性，还要有灵活性，才能应付谈判的复杂局面。在谈判中要随时研究对方的心理，了解对方的意图，要以理服人，求得对方的理解，善于利用机遇，因势利导，用长远合作的利益来启发和打动对方。根据具体情况，随机应变，灵活运用合理的步骤和手段，争取扭转和改善被动局面。

建设工程索赔的意义

1.有利于项目管理人员自身素质和管理水平的提高

建设工程索赔直接关系到建设单位和施工单位的双方利益，索赔和处理索赔的过程实质上是双方管理水平的综合体现。建设单位为了使工程顺利进行、如期完成、早日投产取得收益，就必须加强自身管理，做好和工程相关的各方面工作，保证工程中各项问题及时解决；施工单位要实现合同目标，取得索赔，争取自身应得的利益，就必须加强合同管理、信息管理、安全管理等工作，更细致地做好质量、进度、费用的控制，从而有助于推动建筑行业管理水平的加强与提高。

2.有利于合同管理水平的提高

索赔是合同管理的重要环节。索赔和合同管理有直接的联系，合同是索赔的依据。整个索赔处理的过程就是执行合同的过程，从项目开工之时，合同人员就必须将每日的实施合同的情况与原合同进行对比分析，若出现索赔事件，就应当研究是否提出索赔。索赔的依据在于日常合同管理的证据，必须加强合同管理。

3.有利于实现合同双方的利益

从某种意义上讲，索赔是一种风险费用的转移和再分配。如果施工单位利用索赔的方法使自己的损失尽可能得到补偿，就会降低工程报价中的风险费用，从而使建设单位得到相对较低的报价。当工程施工中发生这种费用时可以按实际支出给予补偿，也使工程造价更趋于合理。施工单位要取得索赔，保证自己应得的利益，就必须做到自己不违约，全力保证工程质量和进度，实现合同目标。同样建设单位可以通过索赔的处理和解决，保证工程质量和进度，实现合同目标，使建设项目按期完工，早日投产取得经济效益。

4.有利于国内工程建设工程管理与国际惯例接轨

索赔是国际工程建设中非常普遍的做法，尽快学习、掌握运用国际上工程建设管理的通行做法，不仅有利于我国企业工程建设管理水平的提高，而且对我国企业顺利参与国际工程承包、国外工程建设都有着重要的意义。

综上所述建设工程索赔是国内外建筑经济领域的一项重要工作，是一项技术性、法律性很强的工作。首先作为工程建设领域的人员要努力建立一个健全的法制环境，按照诚实信用公平公正公开的原则，适时合理解决各类工程纠纷，防止各类风险。其次要求各参与人员必须有很强的专业素质、良好的职业操守和职业道德，敢于拿起工程索赔的武器，维护自身的合法权益。因此如何做好工程索赔也变得越来越重要，无论是业主还是承包商，搞好工程索赔管理，减少工程建设过程中影响工程正常施工的因素，控制好索赔事项，都是一项非常重要并且艰巨的任务。对业主来说节约了工程造价成本；对承包商来说既能够获得较好的经济效益，又能为公司积累丰富的施工经验。

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做工程老板没给你钱，但是你叫来的师傅催你要钱，你会垫钱给他们吗？

做工程老板没给你钱，但是你叫来的师傅催你要钱，你会垫钱给他们吗？做工程，无论资金到位与否，共同努力，师傅的工资都要先解决。老板没给你钱，是你和老板的事！因为钱到之前老板不能拖欠师傅的工资！千方百计先发工资！这是一个人的诚信问题。

给一定的时间限制！老板应该尽快和他谈判，钱什么时候到向老板说明情况。如果钱不到位，工人无法解释！大家都要生活，工资不能按时发，项目很难继续。如果老板一直推脱，那么这个问题就更严重了！这个时候作为工头，被夹在中间是最难做的事情！也许双方都受气。工人真的很着急，你也没办法。

只能先拿到钱，预付！因为是你叫他们来的，你要对他们负责！索赔是具有经济杠杆作用的项目管理的有效手段，索赔处理水平反映了施工企业的项目管理水平。索赔是合同管理的重要环节，是计划管理的动力，是挽回成本损失的重要手段，随着建筑市场的建立和发展，索赔将成为项目管理中越来越重要的问题。企业要加强对各级管理人员的合同、合同管理和索赔的宣传、培训和教育，强化从法人代表、业务部门到全体员工的合同管理和索赔意识。

事实证明个别成员在合同管理和索赔方面的失误会导致企业的重大损失。因此只有提高合同管理意识，增强全体员工的责任感，才能保证经济合同全过程的顺利实施。以上就是对做工程老板没给你钱，但是你叫来的师傅催你要钱，你会垫钱给他们吗这个问题的解答。

索赔的作用

一)有利于促进双方加强内部管理，严格履行合同，有助于双方提高管理素质，加强合同管理，维护市场正常秩序。(二)有助于双方更快地熟悉国际惯例，熟练掌握索赔和处理索赔的方法与技巧。

有助于转变职能，使双方依据合同和实际情况实事求是地协商工程造价和工期，从而使从繁琐的调整概算和协调双方关系等于微观管理工作中解脱出来。(四)有助于工程造价的合理确定，可以把原来打入工程报价中的一些不可预见费用，改为实际发生的损失支付，便于降低工程报价，使工程造价更为实事求是。就是受到损失的一方当事人向违约的一方当事人提出损害赔偿的要求，相对而言，违约的一方受理另一方的索赔要求，即称为理赔。索赔和理赔是一个问题的两个方面，在受害方是索赔，在违约方是理赔、及时报案1．及时报案 在条款规定的时限内及时报案。

2．报案方式 上门报案、电话(传真)报案、业务员转达报案。

3．报案内容(1)出险的时间、地点、原因(2)被保险人的现状(3)被保险人姓名、投保险种、保额、投保日期(4)联系电话、联系地址案件受理申请保险金应备文件1．保险合同；

2．保险金给付申请书(受益人需要于申请书签名)；

3．被保险人发生意外伤害事故的证明文件；

4．被保险人的门急诊病历和住院证明(包括出院小结和所有费用单据)；

5．被保险人、受益人身份证明和户籍证明。立案条件1．保险事故确已发生2．事故者是保险单上的被保险人或投保人3．在保险合同有效期内发生保险事故4．理赔申请在《保险法》规定的时效之内案件调查理赔调查是寿险理赔作业中的一个组成部分，但不是寿险理赔的必经程序。

对于单证齐全、证明材料充分、保险责任明确的案件可以不调查；对于某些赔案来说案件调查是必须经过的一个重要步骤。案件审核1．保单状况的审核通过理赔电脑系统可以准确、及时地确认保单的有效性。

2．被保险人和保障范围的审核：实行这一步骤是为了确定保险人的责任范围和公司应承担的责任，有利于保护公司免遭骗赔和错误理赔。

3．索赔材料和事故性质的审核：对索赔材料有效性、合法性的认定有利于确定事故的性质和公司应承担的责任范围。

4．确定损失并理算保险金：遵循保险条款，保护合同双方的利益。

工程在那些情况下可以向甲方索赔,采取了什么措施？

工程建设活动，作为一项体量规模较大、实施周期较长、投入资金较多、管理难度较大的行业活动，“风险”二字始终贯穿着工程建设活动的全生命周期。工程索赔是上世纪80年代我国引入工程建设领域的一项重要风险管理机制。

从索赔主体来看工程索赔是一种双向的风险管理机制，即承包商可以向业主单位申请索赔，业主单位也可以向承包商进行反索赔。但在实务中一般建设单位出现工程索赔的情形较少，且由于建设单位长期占据建筑市场有利地位，可以通过冲账、扣拨工程款、抵扣工程保证金等多种方式实现索赔，因此这里讨论的工程索赔情形主要针对项目承包商（施工单位）。从索赔形式来看工程索赔主要包括“经济补偿”与“工期顺延”。1经济补偿，即是指承包商向业主单位提出索赔申请，要求业主单位对不应由自身承担的经济损失或额外开支进行合理经济补偿；

2、工期顺延，即是指承包商向业主单位提出索赔申请，要求业主单位对非自身原因导致的工程延误，进行相应的工程顺延，避免自身无法在原合同约定的竣工验收时间完成项目工程建设，导致自身承担合同违约赔偿责任。

从合同风险管理来看从合同风险管理来看，工程索赔，实际是对工程承包合同缺陷的一种补充完善，是业主单位与项目承包商承担相应风险责任比例的再次分配，是合同风险管理的有效实施。

1.重视工程索赔的重要作用工程索赔，在各类工程建设活动中发挥着多方面的重要作用，能够有效提高工程质量，规范工程管理。同时对于相关建设活动主体，还发挥着有效的风险控制与风险保障作用。

维护自身权益，提高企业效益目前，国内建筑市场处于明显的买方市场，建设单位长期占据市场主导地位，逐年增长的建筑企业数量不断加剧着市场竞争态势。在“低价中标”原则下，大量建筑企业为顺利承揽项目，往往选择以低于成本价的方式报价，为项目建设与企业经营埋下巨大隐患。加之目前建筑市场存在一些不规范市场行为，如建设单位要求施工方垫资、带资、拖欠工程款、拖欠保证金归还等，进一步加剧着建筑施工企业成本风险。

工程索赔一方面能够在非施工单位原因造成的相应损失中，为施工单位挽回相应损失，避免诱发或加剧企业财务风险；另一方面合理利用工程索赔也是提高企业效益，降低企业成本的重要手段。许多建筑施工企业前期投标报价并未预留足够的盈利空间，主要即通过后期工程索赔实现盈利。提高工程质量，规范工程管理如上文所述，工程索赔是一种双向风险管理机制。

在面对施工企业提出的工程索赔要求时，建设单位往往会通过“反索赔”，即针对施工单位在合同履约过程中出现的施工技术规范、施工质量、工程工期等问题向其发起索赔，以驳回施工企业的工程索赔要求。这客观上就要求施工企业在提出工程索赔前，必须做好自身的施工规范管理，保证施工进度与施工质量。在这样的前提下，施工单位提出工程索赔，既能弥补自身的相应损失，维护自身合法权益，又能提高工程质量，规范工程管理。合理控制造价，避免工程索赔工程索赔除了是施工企业挽回成本损失的重要手段，还是实现企业盈利的主要方式。

但对于建设单位而言，频繁或大额的工程索赔显然是不利于项目造价管理的。因此建设单位势必将更加规范、重视相关管理工作，如合理安排工期、规范工程管理、减少工程变更、提供有效资料文件等，防止和避免工程索赔事件的发生。实质上“工程索赔”成为建设单位与施工企业双方在规范市场经营合作当中，相互监督、相互制约的重要机制手段。

2.工程索赔管理的要点工程索赔是一项较为复杂的风险管理工作，涉及多项管理要素与管理环节，只有掌握相应要点才能保证索赔权利的顺利实现。

索赔意识自上世纪80年代国内工程建设领域引入工程索赔机制，随着相关法律法规的不断完善，工程索赔已成为一种常见的工程管理工作。但实践中不少施工单位依旧缺乏成熟的索赔意识，不重视招标文件分析、施工合同管理，无法及时、有效把握工程索赔机会，不规范管理建筑施工，导致错失索赔机会或索赔失败。为适应更加激烈的市场竞争，应对更加严峻的企业经营风险，建筑施工企业应提高自身的工程索赔意识：一方面，重视招投标、施工合同签订、施工合同履约等不同阶段的索赔分析管理，把握索赔机会；另一方面做好自身施工管理，在保证完成合同履约的前提下，向建设单位提出合理工程索赔要求，维护自身合法权益。索赔证据索赔证据是实现工程索赔的重要文件依据，建筑施工企业应重视相应证据资料的收集与整理，在日常工作中保持完整的实际工程记录；委派专人进行索赔报告编写，对支持性记录和证据（如工程量签证单、发票等）及时进行补充、完善；准确、有条理的提出索赔要求与相应依据。

索赔方式工程索赔的解决方式包括两种，即双方调解与法律裁决。调解方式下建设单位与施工单位通过协商方式达成意见一致，完成工程索赔，耗时较短、成本较低；裁决方式下，建设单位与施工单位通过司法裁决得到裁决结果，成本较高、耗时较长。从本质上来看，工程索赔是一种经济补偿行为而非惩罚。

尤其在工程索赔过程中，建设单位处于有利地位，可以通过对项目质量、工期、各项标准要求等多个方面对施工企业进行反索赔。因此建筑施工企业应优先通过协商方式实现自身权益维护。索赔时间工程索赔提出的时间应尽可能的早，实务中的索赔时间一旦拖到项目建设后期，往往需要耗费大量时间、精力才能解决。

一般来说项目建设的前半期是解决各类工程索赔的有利时期，切勿陷入工程索赔的拖延陷阱，导致索赔结果遥遥无期。工程索赔是工程建设领域内的一项重要风险管理机制，无论对于项目工程质量、工期管理、成本控制，还是对于建设单位、施工单位等建设活动主体的切实利益都有着重要意义。建筑企业应重视工程索赔管理，把握索赔要点，利用工程索赔转移、分散企业经营风险，维护自身合法权益。

什么叫索赔管理

低报价、高索赔，这是国际工程承包的惯用做法。要与国际接轨，就必须加强索赔管理，这也是实行工程建设监理制的必然趋势。

1.索赔的含义 要加强索赔管理，首先应明确索赔的含义。索赔一词来源于英语“claim”，其原意表示“有权要求”，法律上叫“权力主张”，并没有赔偿的意思。下了飞机去提取随机托运的行李，看到写有“Baggage Claim”的地方，就是行李提取处，并不是丢了行李要求赔偿的地方。所以索赔应是顺理成章的权利主张。

我国工程师认为这种事很难办，要大家认陪，很难接受，赔钱小事，面子事大，这种观念是非常错误的，要与国际接轨，必须转变观念。外国人法制观念强，一切按合同办事，他们理解的承包商提出的“Claim”是应 该给予承包方根据合同所规定的“增量”与“增值”。权利和义务是对等的，不存在要他们承认错而难以再相处的问题。

只要“事出有因，查有实据，索价合理”，他们就认账。而钱给多少恰巧是认账的主要考虑。若是由于甲方的失误以致造成乙方的损失，这才含有赔偿的意思，但从承包方来讲，也是根据合同的一种权利要求，仍然可以包含在Claim的词义中。

通常为区别起见，特点标明是“补偿要求”（Claim of Indemnity）或叫“损失赔偿”（Claim of Damages）。明白了索赔的含义，我们就不会为发生在小浪底工程中的索赔现象而疑惑不解。实际上我国在国际工程承包中也有不少成功索赔的例子。

索赔实例之一：中冶尼日利亚合营公司承揽的NKDWS工程，在1983年7月签约，合同额为2000万美元，合同期为29个月。合同执行结果，合同拖延12个月，实际收款额达到了2330万美元，超收330万美元，其中依靠索赔增加的款额为303万美元，占合同总额的15.15%；索赔实例之二，我国某公司在中东某国承包了一项住宅工程，合同额为5000万美元，合同期为2年，工程于1981年5月26日开工，结果到1987年7月完工，拖期4年，在此情况下，公司于1983年专门成立了索赔班子，经过4年多的艰苦努力，认真准备索赔论证资料，仔细计算索赔款项，通过对业主的索赔，最后业主不仅免除了罚款，而且还支付给我方一笔可观的变更工程款和附加费用，取得了较好的经济效益。如果没有索赔，我方经受的经济损失将十分惨痛。

变更索赔制度

国际工程承包是一项风险事业。在竞争日趋激烈的国际工程承包市场中，工程承包企业为了取得工程项目的经营承包权，往往要降低报价以战胜竞争对手。

国际工程承包施工的实践证明，施工索赔是决定国际承包施工企业经济效益的重要环节，也是衡量国际承包施工企业经营管理水平高低的一个重要标志。 笔者在施工索赔的诸多内容中，选择我们在国际承包施工中遇到最多、影响最大的工程变更索赔，通过对其客观存在性、合同法理性的分析，同时结合自己的实际工作实践，以及国际承包施工企业的经验。论述工程变更索赔在国际工程项目经营管理中的地位、作用以及做好工程变更索赔中所应注意的几个问题。

一.变更在工程项目中客观存在 国际工程承包施工的实践经验证明，每项工程的建设成本从开工之日起便处于不断变化之中，随着工程量及工期的变化，工程成本大多数都在不断增加，直到建成之日，才能形成定值。

有一定规模的土建工程的承包施工，其最终工程成本几乎都不是它们中标合同额中的工程成本。绝大多数情况下会导致最终合同金额增加，只有极个别的项目结算成本小于其中标合同价。这是因为在所有的土建工程施工中，难免会出现工程量变更、设计修改、新增(减)工程，以及地基变化等问题，因此导致工程成本相应地发生变化。

表1为南亚某国部分工程的中标价格和最终完成的费用对比表。 从表中可以看出，国际承包工程不管其规模大小，最终完工后的费用不同程度地大于其中标时的标价，一般增加20％左右。其增加的幅度与项目合同的规模没有直接的联系，而是与项目的原设计工作的详细程度及其质量、项目现场条件的变化、不可预测因素以及业主的意愿等有关。

二.变更索赔的合同依据及计价方法 在国际工程的承包施工中，许多国家都参照国际上常用的一些标准合同条件，并结合自己国家的工程承包标准合同条件，作为编制每个工程项目合同文件的指南。《土木工程施工合同条件》1987年第4版(以下简称FIDIC合同条件)，经过四十多年的修改再版，已为国际工程承包界公认，在国际土木建筑工程的承包施工中通用。 在FIDIC合同条件中，其“摘要”列出了关于承包商可以引用的24条有关索赔的条件，明确地指出了工程变更索赔可以适用的6个条款。

国际工程项目的工程变更，既包括了合同范围以内的“附加工程”，又包括合同范围以外的“额外工程”。但对于“附加工程”，由于其属于合同范围以内的结算和支付问题，并不属于施工索赔的范畴。“额外工程”即合同工作范围以外的工程，就不能套用原投标文件的施工单价，而要重新议定单价，并按此单价支付额外工程的工程款，这属于施工索赔的范畴。 对于“额外工程”的工程变更，按照FIDIC合同条件，变更工程单价确定办法，从原则上讲，应由合同双方协商议定，但在双方不能达成一致时，则授权咨询工程师“确定一个他认为合理的单价或价格，并相应地通知承包商及抄送业主”。

在一般情况下，此部分工程变更的单价确定有以下四种定价的方式： 1 按原报价书中的单价计算工程款。 如果工程师认为投标单价适用于此项变更工程，其便可决定按投标价计算。但必须考虑以下因素：变更的工程性质及数量；变更工程对施工管理费的影响程度；发布变更的时间；变更工程的施工方法以及变更工程的位置及与原工程的差异程度等。 2 参考投标单价确定新单价。

如果原单价与变更工程的性质、数量、地点、施工方法等差异甚大，而且不适用原单价时，则参考原单价数额确定一个合理的新单价。这时往往用数量插入法或按比例分配法确定新单价。 3 重新确定新单价。 当投标单价不能参照采用，即变更工程与合同范围内的工程性质迥然不同时则由工程师邀请业主及承包商进行酝酿，共同确定一个新单价。

4 变更费用超过15％时进行合同价调整。 FIDIC合同条件第52.3分条款规定，如果在发出整个工程的接收证书时，发现由于全部变更工程的费用以及实测工程量全部调整费用(不包括备用金和计日工的费用，以及第70条的调整数)的总和超过：“有效合同价”±15％时，则应通过协商，在合同价上增加或减少某一“款项”。在增加或减少某一“款项”的具体办法，则是在工程师和承包商的共同充分协商达成。

三.工程变更索赔在国际工程项目经营管理中的地位和作用 在竞争激烈的国际工程承包市场中，承包企业不可能以高额的利润率通过竞标的方式中标。相反往往是通过微利甚至以低于市场的实际价格来取得项目的经营承包权。在此前提下承包企业只有通过对项目实施有效的经营管理，特别是通过做好项目的索赔管理，才能实现项目的最终赢利目的。

在国际工程承包市场的施工实践中，通过各种施工索赔来改变项目的经营条件以至达到最终赢利的成功实例不少。特别是土建工程施工，工程变更索赔是承包商诸多索赔种类中机会最多、内容最广和影响承包商经济利益最大的施工索赔之一。由于工程变更的产生，要么是业主为了完善工程，要么是遇上了不可预见的因素，其性质都属于后合同行为。其价格无论采取那种方式确定，都要采取业主和工程师与承包商协商一致的原则，在其价格的确定上承包商有一定发言权和操作的空间。

往往承包商通过与业主和工程师协商可以得到一个对自己较为有利的新单价。因此在一定程度上讲，一个项目的工程变更越多，其改善项目的经营条件和实现项目的最终赢利的机会就越大。下表为某公司在南亚某国进行承包的工程项目中，该项目的部分工作项变更前后的价格对比情况表。

从表中可以看出，该项目承包商仅从上述的5项变更中，其在原有单价的基础上就多增收了一百多万美元，其多增加的收益额是该项目原合同总额的45％。自然地此部分的收益成为了该项目最终赢利的重要组成部分。由此可见工程变更索赔是施工索赔中的重要组成部分，是国际工程承包项目能否改善经营条件和实现最终赢利的重要手段之一。

四.做好工程变更索赔应注意的几个方面 在国际工程承包施工领域的技术经济管理中，施工索赔管理可能是最难的一项工作。

施工索赔是一项融技术、经济、合同法律和管理策略于一体的工作，它需要承包商具备丰富的国际工程承包施工经验，以及相当高的经营管理水平。根据笔者的实践体会，并参照国际施工索赔的经验，做好工程变更索赔管理工作，应该注意以下几个方面：

（一）要牢固树立索赔意识 树立索赔意识，首先要正确地认识索赔。索赔是国际工程承包施工合同双方的权利，任何一方都有权主动提出索赔要求，以维护自己正当合理的经济利益。

尤其是作为承包商，施工索赔是其减少承包风险、防止经济亏损的基本手段。应该索赔而放弃索赔机会，不仅丧失了应得的经济利益，而且会被对方视为。

项目为何总是做不完？范围管理要界定

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做过项目的人可能都会有这样的经历：一个项目做了很久，感觉总是做不完，就像一个“无底洞”。用户总是有新的需求要项目开发方来做，就像用户在“漫天要价”，而开发方在“就地还钱”。

项目中哪些该做，哪些不该做，做到什么程度，都是由“范围管理”来决定的。那么到底什么是“范围管理”，请跟我们一块来揭开谜底。 几年前，我和一位同事在外地共同参与一个软件项目的开发。项目本身并不算很大，开始的需求调研进行了很长时间，期间不但几乎拜访了所有部门，还与用户反复讨论，征求意见，需求文档几易其稿。

即便这样仍然有许多不确定因素，搞得人心烦意乱。当时我牢骚很多，总觉得又花时间似乎还没真正做事。 我的同事经验比较丰富，他给我说了一个他自己的亲身经历。

那时候他在深圳参与一个证券项目，当时软件开发管理非常不规范，基本上是了解需求后就编程序，根本没有太多的交流，需求文档就更没有了。系统开发出以后，用户不断提出新需求。每天追着开发人员解决问题，项目实际是一个无底洞，没完没了地往下做，按他的说法是项目成员“肥的拖瘦，瘦的拖死”，实在做不下去只能跑了。

这个故事刚听起来感觉非常可笑，当我自己真正做项目负责人时才体会到这其实是一个项目范围管理的问题。上面提到我所参与的项目中花费大量时间用于需求调研也是为了确定项目范围。作为一个合格的项目经理，切记要准确控制好项目范围。

孙子兵法中提到“知己知彼，百战不殆”，在一个项目中我们应该知道对方需要什么，自己要做什么，这是项目成功的基础所在。那么首先要明确的是项目范围管理中的范围是如何定义的？ 什么是范围？ 我们知道项目是为完成产品或服务所做的一次性努力。因此在这里范围的概念包含两方面，一个是产品范围，即产品或服务所包含的特征或功能，另一个是项目范围，即为交付具有规定特征和功能的产品或服务所必须完成的工作。在确定范围时首先要确定最终产生的是什么，它具有哪些可清晰界定的特性。

要注意的是特性必须要清晰，以认可的形式表达出来，比如文字、图表或某种标准，能被项目参与人理解，绝不能含含糊糊、模棱两可，在此基础之上才能进一步明确需要做什么工作才能产生所需要的产品。也就是说产品范围决定项目范围。 举例说明可能会更好理解一些。假设你在一家培训公司做培训专员，负责组织一次PMP（美国项目管理专业人员认证）考前培训。

那么我们完全可以把这项工作当成一个项目来管理，如何确定产品范围和项目范围呢？培训产生的不是有形的产品，而是无形的服务。组织PMP考前培训的目的是讲授项目管理体系基础知识，提高学员的项目管理理论水平，为参加PMP考试做准备，这就是产品范围。如果学员突然提出想获得如何提高企业核心竞争力的知识，很明显此内容不在本项目的产品范围之内。有了明确的产品范围，接下来就可以确定为达到这个目的需要做哪些工作，即项目范围。

首先要聘请知名的项目管理权威专家，拟订授课内容，根据授课内容准备学员教材，联络舒适的培训地点，安排好学员食宿。开始培训也并非万事大吉，每天都要与学员交流，听取他们的意见并反馈给老师，甚至学员的日常起居都要过问。由于PMP考试是英文试题，而模拟习题都是中文，假设某些学员希望讲解一些英文题以避免翻译带来的理解偏差，这时老师就要多讲一些内容，产品范围有所扩大，但从总的培训目标看是合理的。

如何做好范围管理？ 范围管理保证项目包含了所有要做的工作而且只包含要求的工作，它主要涉及定义并控制哪些是项目范畴内的，哪些不是。范围管理的基本内容包括：项目启动、范围计划编制、范围核实、范围变更控制等等。以下所讨论的是其中比较重要的部分。

1．编制范围计划 “公欲善其事，必先利其器”。一个项目经理要想真正管理好项目范围，没有必要的技术和方法是肯定不行的。国外曾经有人对项目失败原因进行调查，其中计划被放到了首位，可见它在项目管理中的重要性。 我们这里首先强调的就是周密地做好范围计划编制。

范围计划编制是将产生项目产品所需进行的项目工作（项目范围）渐进明细和归档的过程。做范围计划编制工作是需要参考很多信息的，比如产品描述，首先要清楚最终产品的定义才能规划要做的工作，项目章程（典型的例子是合同）也是非常主要的依据，通常它对项目范围已经有了粗线条的约定，范围计划在此基础上进一步深入和细化。 范围计划中究竟应该包含哪些内容呢？不同的计划详尽程度自然不一样，其中范围说明和范围管理计划必须包含在内。

范围说明在项目参与人之间确认或建立了一个项目范围的共识，作为未来项目决策的文档基准。范围说明中至少要说明项目论证、项目产品、项目可交付成果和项目目标。项目论证是商家的既定目标，要为估算未来的得失提供基础；项目产品是产品说明的简要概况；项目可交付成果一般要列一个子产品级别概括表，如：为一个软件开发项目设置的主要可交付成果可能包括程序代码、工作手册、人机交互学习程序等。任何没有明确要求的结果，都意味着它在项目可交付成果之外；项目目标是要考虑到项目的成功性，至少要包括成本、进度表和质量检测。

项目目标应该有标志（如：成本、单位）和绝对的或相对的价值（如：少于150万美元等）。不可量化的目标（如：“客户的满意程度”）要承担很高的风险。 范围管理计划是描述项目范围如何进行管理，项目范围怎样变化才能与项目要求相一致等问题的。

它也应该包括一个对项目范围预期的稳定而进行的评估（比如：怎样变化、变化频率如何及变化了多少）。范围管理计划也应该包括对变化范围怎样确定，变化应归为哪一类（当产品特征仍在被详细描述的时候，。

工程项目管理中 关键线路的作用是什么

工程项目管理中，关键线路的作用是：

1.明确项目最短工期；

2.关键线路上的活动为关键活动，关键活动的缩短或者延期直接回缩短或者增加项目工期。

在关键线路法中，线路上所有工作的持续时间总和成为该线路的总持续时间。

而且在网络计划执行过程中，关键线路还会发生转移关键线路上的工作称为关键工作，在网络计划的实施过程中，关键工作的实际进度提前或拖后，均会对总工期产生影响。因此关键工作的实际进度是建设工程进度控制工作中的重点除关键线路的工作都称为非关键工作。

扩展资料：

安全工程项目是目标明确、组织结构完善的一次性事业，它的完成必须在特定的约束性条件下完成，例如资源的限定、时间以及规定质量标准等。它和大量生产的现代化工业产品以及企业的管理工作都不同。

项目工程的管理具有独有的特点，因此必须严格把握项目工程在管理中的注意事项，总结管理规律。并正确认识项目所带来的风险。

工程施工索赔的目的、处理方式、合同依据、有关当事人分，索赔的分类有哪些？

建设工程索赔通常是指在工程合同履行过程中，合同当事人一方因对方不履行或未能正确履行合同或者由于其他非自身因素而受到经济损失或权利损害，通过合同规定的程序向对方提出经济或时间补偿要求的行为。

工程施工索赔的目的就是工期和费用。

2.综合索赔：综合索赔又称总索赔，俗称一揽子索赔。即对整个工程（或某项工程）中所发生的数起索赔事项，综合在一起进行索赔。也是总成本索赔，它是对整个工程（或某项目工程）的实际总成本与原预算成本之差额提出索赔。

索赔的依据主要有面:

1.招标文件、 施工合同文本及附件 、补充协议、施工现场的各类签认记录,经认可的施工进度计划书,工程图纸及技术规范等.

2.双方往来的信件及各种会议,会谈纪要.

3.施工进度计划和实际施工进度记录、施工现场的有关文件(施工记录 备忘录 施工月报 施工日志等)及工程照片.

4.气象资料 、工程检查验收报告和各种技术鉴定报告、工程中送停电、送停水、道路开通和封闭的记录和证明.

5.国家有关法律法令政策性文件.

6.发包人或者工程师签认的签证.

7.工程核算资料,财务报告,财务凭证等.

8.各种验收报告和技术鉴定.

9.工程有关的图片片和录象.

10.备忘录,对工程师或业主的口头指示和电话应随时书面记录,并请给予书面确认.

11.投标前发包人提供的现场资料和参考资料.

12.其他,如官方发布的物价指数,汇率,规定等.

索赔的有关当事人包括：索赔的双方，一般是建设单位和承包单位，在有设计单位、监理单位等。

编制专门决策预算的依据包括哪些

成本是企业的生命之源，责任成本核算是企业增效的必然之路。那么如何搞好成本核算？ 1998年邯钢经验是在激烈的市场竞争中闯出一条“成本否决”的成本倒推管理办法，有效地降低生产成本，赢得了市场。

(一)按照责任成本的原则，建立和完善项目目标成本管理体系，主要有两个方面：

1.围绕项目管理，调整和理顺内部运行体制；

2.合理编制责任成本预算，按可控原则分解经营目标和可控成本。 (二)深化项目管理环节，加大管理力度，采取措施，使责任成本落实到实处应加强项目经费环节中的管理、项目资金使用环节中的管理和施工环节过程中的成本控制。

二.完善成本分析制度 (1)项目要加强和深化成本分析，建立成本分析制度，通过分析找出项目管理中的漏洞，做到项目成本的完整性和真实性以便对责任成本措施管理考核，对预算成本和责任成本降低计划完成情况作出评价，以提高成本管理水平。

(2)定期进行全面分析，建立以每月成本核算为基础，每季度对成本费用全面分析的全面管理制度。

(3)建立成本费用分析责任制...成本是企业的生命之源，责任成本核算是企业增效的必然之路。那么如何搞好成本核算？ 1998年邯钢经验是在激烈的市场竞争中闯出一条“成本否决”的成本倒推管理办法，有效地降低生产成本，赢得了市场。

一.完善责任体系，深化成本管理 根据企业项目特点，造价的构成和发生成本的区域就不同，建立应以项目部及职能部门等为责任中心，以可控成本为对象的管理体系是非常必要的。

(一)按照责任成本的原则，建立和完善项目目标成本管理体系，主要有两个方面：

1.围绕项目管理，调整和理顺内部运行体制；

2.合理编制责任成本预算，按可控原则分解经营目标和可控成本。 (二)深化项目管理环节，加大管理力度，采取措施，使责任成本落实到实处应加强项目经费环节中的管理、项目资金使用环节中的管理和施工环节过程中的成本控制。

二.完善成本分析制度 (1)项目要加强和深化成本分析，建立成本分析制度，通过分析找出项目管理中的漏洞，做到项目成本的完整性和真实性以便对责任成本措施管理考核，对预算成本和责任成本降低计划完成情况作出评价，以提高成本管理水平。

(2)定期进行全面分析，建立以每月成本核算为基础，每季度对成本费用全面分析的全面管理制度。

(3)建立成本费用分析责任制，在项目经理的领导下，财务、计划、施工技术、保障、办公室等相关部门的配合下，提供资料，共同搞好成本费用分析工作。

(4)建立成本分析信息库，以便对本期预算执行情况落实责任、进行评价与考核，为下期预算的编制提供有关信息，形成整个项目从开工到完工有始有终的考核与评价信息资料提供。

三.项目完工后责任成本情况考核 在单项项目完工后应给予责任成本实施成果考核并注意有关问题： (一)责任成本的成果要给予考核和评价。结合项目责任预算分析所核定的工程量进行验收，本着公平合理的原则，对责任预算执行情况，人员收入，产品中的安全、质量给于综合性评价，从中找出成功的经验和存在的问题，并据此给每个责任成本中心兑现经济效益，以有利于进一步加强管理，改进工作，提高项目经济效益。通过对责任成果的考核与评价，可以为编制下期责任预算提供依据，从而使项目能编制出更加科学、更加合理的责任预算，推进项目责任成本预算在项目管理中的重要地位。 (二)单项项目完工后应注意的几个问题：

(1)项目收入是否从业主那里得到确认，没有得到业主承认有效凭证不能记收入，在建、预提和待摊不能留余额，应全部列入成本。

及时核对业主间的往来，对预收和应收款应与甲方核对一致，防止在预收、应收或在建工程隐藏问题，造成成本不实或留下遗留问题。

(2)各种材料消耗做到完工料清。对没有用完的材料，有项目部作价处理冲减成本。无法处理的应由项目部承担项目成本，不得以账面数移交下一个项目。

(3)对分包合同按合同逐一清理，搞清楚合同完成总价款、已付数、代垫付款、应付账款，对超付合同价款的必须查明原因，落实责任。

(4)清理各种往来款项，分清性质处理。通过以上措施做到项目成本的完整性和真实性，以便对项目责任成本进行考核，作出正确评价，按合同进行奖罚。

四.完善责任成本管理工作 （1）改革成本管理机构和管理职能。

项目设立要围绕成本管理，全过程开展责任成本核算工作，成立成本核算责任中心，负责“责任成本管理中心”全过程管理，建立管理体制，设立专职成本员，对项目中的成本预测、成本计划和成本控制，成本核算职能到成本分析、成本考核全面系统工作有效地管理和控制机制及管理职能。

（2）建立健全成本管理的基础工作。如何切实成本管理工作， 还需要扎扎实实的作好大量工作，通过成本管理工作总结对成本管理中的各项制度进行补充和细化，建立健全成本资料归集、传递和报送所要求的程序及相关制度，根据各责任成本中心考核的需要设立账簿、凭证报表和分析资料。

（3）项目主管会计实行委派制。工程成本分析、计划、控制、核算、分析、报表、考核等均需会计人员来完成、参与，如果财务人员受项目主管直接领导或聘用，可能受项目利益驱动，不能按照会计制度来报账、编报报表，这样对项目综合效益考评和实际项目效益就不能作出正确的认可。

（4）提高财会人员业务素质。

推行责任成本核算管理、与财务人员业务素质高、决策能力强的财务队伍是分不开的，因此在项目管理中，财会人员在经营管理中是起着重要作用的。

装修界里的关于项目经理的地位。

项目经理从职业角度，是指企业建立以项目经理责任制为核心，对建设工程实行质量、安全、进度、成本、环保管理的责任保证体系和全面提高工程项目管理水平设立的重要管理岗位；从从业角度，指受企业法人代表人委托对工程项目施工过程全面负责的项目管理者，是企业法定代表在工程项目上的代表人。项目经理必须取得《建设工程施工项目经理资格证书》才能上岗。

一个成功的项目经理需要具备的基本素质有：领导者的才能、沟通者的技巧和推动者的激情。

1.项目经理应对承接的项目所涉及的专业有一个全面的了解。

2.项目经理要有一定的财务知识。

3.项目经理应对按合同完成项目建设有必胜信心，并在实际工作中做到言行一致。

4.工程建设合同的签订尽量避免感情因素。

项目经理首要职责是在预算范围内按时优质地领导项目小组完成全部项目工作内容，并使客户满意。为此项目经理必须在一系列的项目计划、组织和控制活动中做好领导工作，从而实现项目目标。

权力

1.生产指挥权 项目经理有权按工程承包合同的规定，根据项目随时出现的人、财、物等资源变化情况进行指挥调度，对于施工组织设计和网络计划，也有权在保证总目标不变的前提下进行优化和调整，以保证项目经理能对施工现场临时出现的各种变化应付自如。

2.人事权 项目班子的组成人员的选择、考核、聘任和解聘，对班子成员的任职、奖惩、调配、指挥、辞退，在有关政策和规定的范围内选用和辞退劳务队伍等是项目经理的权力。

3.财权 项目经理必须拥有承包范围内的财务决策权，在财务制度允许的范围内，项目经理有权安排承包费用的开支，有权在工资基金范围内决定项目班子内部的计酬方式、分配方法、分配原则和方案，推行计件工资、定额工资、岗位工资和确定奖金分配。

对风险应变费用、赶工措施费用等都有使用支配权。

4.技术决策权主要是审查和批准重大技术措施和技术方案，以防止决策失误造成重大损失。必要时召集技术方案论证会或外请咨询专家，以防止决策失误。

5.设备、物资、材料的采购与控制权 在公司有关规定的范围内，决定机械设备的型号、数量、和进场时间，对工程材料、周转工具、大中型机具的进场有权按质量标准检验后决定是否用于本项目，还可自行采购零星物资。但主要材料的采购权不宜授予项目经理，否则可能影响公司的效益，但由材料部门供应的材料必须按时、安质、按量保证供应，否则项目经理有权拒收或采取其他措施。职责

1.确保项目目标实现，保证业主满意 这一项基本职责是检查和衡量项目经理管理成败、水平高低的基本标志。

2.制定项目阶段性目标和项目总体控制计划 项目总目标一经确定，项目经理的职责之一就是将总目标分解，划分出主要工作内容和工作量，确定项目阶段性目标的实现标志如形象进度控制点等。

3.组织精干的项目管理班子 这是项目经理管好项目的基本条件，也是项目成功的组织保证。

4.及时决策 项目经理需亲自决策的问题包括实施方案、人事任免奖惩、重大技术措施、设备采购方案、资源调配、进度计划安排、合同及设计变更、索赔等。

5.履行合同义务，监督合同执行，处理合同变更 项目经理以合同当事人的身份，运用合同的法律约束手段，把项目各方统一到项目目标和合同条款上来。

如何做好建设工程施工合同管理

【摘要】合同管理的好坏直接反映一个企业的管理水平的好坏，给企业今后的生存与发展带来重要影响。合同的签订使所有的交易和活动都完美化，合法化，对社会的和谐起到了不可估量的作用，也促进了法制的社会发展。

同时做好合同管理和风险控制也是提升企业的管理水平及经济效益，减少项目成本，获取最大效益的最佳途径。

【关键词】合同管理风险

引言：

在市场经济体制不断完善和发展中，企业只有重视合同管理，才可以最大限度的降低工程风险，提高企业利润，进行科学的风险预防，保护自身的合法权益。合同管理的好坏直接体现了一个企业的管理水平层次，对企业今后的生存与发展有着重要影响。

1.合同管理概述

合同管理全过程从洽谈、草拟、签订、生效开始，直到合同失效结束。

企业只有重视合同管理，才可以最大限度的降低工程风险，提高企业利润，进行科学的风险预防，保护自身合法权益。不仅要在合同签订前重视管理，也要在签订后重视管理，在项目管理过程中，合同管理是一个新型的管理职能。

项目组合管理的意义

越来越多的组织面临着企业在同一时间内正在进行许多项目和项目群的情况，每个企业都希望对项目的投资取得最大的收益回报。作为项目管理领域未来的发展趋势之一的项目组合管理，已经得到了越来越多的企业的重视，其重要性也日益显现出来。

而通过项目组合管理能够实现以下目标：

能够快速响应外部环境的变化，提高企业的竞争优势；

建立企业所有项目的视图，动态评价项目与战略目标的一致性；

在企业内建立一个统一的项目评估与选择机制。对项目的特性以及成本、资源、风险等项目要素按照统一的评价标准进行优先级别排序，选择符合企业战略目标的项目；

对企业里所有的项目进行平衡，平衡长期和短期、高风险和低风险以及其它因素的项目；

在企业范围内对项目分配企业的资源，保证企业资源达到最优化，同时确保项目的水平控制在企业的财务和资源能力之内，提高项目的成功率；

通过识别低价值的、不符合战略的、多余的、执行很差的项目来降低成本，从而降低运营风险；

通过改进项目选择、优化、排序等过程来增加企业的投资回报；

能够识别项目群和项目之间的依赖关系；

改善项目负责人和业务管理者之间的沟通关系，使业务管理者更加关注项目。

可见企业通过进行项目组合管理，能够合理运用企业各种资源，快速适应市场环境的变化，提高企业项目包括IT信息化项目实施的成功率，从而提升企业的竞争优势。