关于工程项目的成本管理的相关问题

工程项目的成本是施工企业为完成工程项目的建筑安装施工任务所消耗的各项生产费用的总和。施工项目成本管理是一项涉及到施工生产各个方面并贯穿于施工组织和管理全过程的综合性工作，它是对施工生产过程中所消耗的生产资料转移价值和活劳动消耗创造的价值，以及其他费用开支和其他管理工作等进行计划、实施、监督、调节和控制，按照预先制定的目标计划，通过对工程实施中已发生或将发生的费用支出进行检查、复核、纠偏，在保证工程质量和工期的前提下，最大限度地降低工程项目施工生产的各项费用消耗，保证工程项目的成本目标得以实现，提高工程项目的综合经济效益的综合性工作。

成本管理一般包括成本预测、成本计划、目标预测、目标分解、目标下达、成本监控、效益评估和综合考核等环节。这些环节中从成本预测、制定计划到监控评估是一个动态循环的管理过程。在市场让利竞争日趋激烈的情况下，英语论文格式企业能否在市场竞争中立于不败之地，关键在于企业能否为社会提供质量高、工期短、造价低的建筑产品，而企业能否获得较大的经济效益，关键在于有无低廉的建筑成本。因此建筑施工企业只有通过加强这个动态成本管理的力度，以尽量少的物质消耗和活劳动消耗来创造较大的财富，才能消化压价竞争带来的不利因素，达到控制消耗、降低成本，从而保证工程项目的经济效益。

要使成本管理工作得到有效的实施，保证工程项目最大限度的产生合理的经济效益，我们应当首先确定成本管理的基本原则，其次再制定成本管理的措施，最后还需严格监控成本管理措施在工程项目施工中的具体实施，以达到预期的效果。

确定工程成本管理原则

施工项目的成本管理原则是企业成本管理的基础和核心，是确立管理措施和实施方案的前提和标准，项目部在对项目施工过程进行成本管理时，应科学地遵循相关的基本原则。

1.成本最低化原则

施工项目成本控制的目的是，通过成本管理的各种手段促成施工项目成本的不断降低，尽可能地完成成本计划的目标要求，以实现最低的费用支出。在实行成本最低化原则时，应注意降低成本的可能性和成本最低化的合理性。一方面挖掘各种降低成本的能力，使可能性变为现实，另一方面要从实际出发，制定通过项目部全员主观努力可能达到的合理的最低成本水平。

2.全面成本管理原则

项目成本是一项综合性很强的指标，它涉及到项目组织中各个部门和各个工序的工作，同时它与项目部全体员工的利益休戚相关。因此项目成本的高低和项目利润的大小需要全体人员从全过程、全方位的角度给予重视和关心，这就是全面成本管理中称为“三全”管理的全企业、全员和全过程的管理。项目的全员成本管理要求对项目组的全体成员制定责任制，把工程项目的成本进行细化分解，逐人、逐项下达，落实成本指标责任，个人对班组、班组对项目部的成本目标逐级负责，保证层层落实、级级关心；项目成本的全过程管理要求成本管理工作要随着工程施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松，应使工程项目的成本自始至终置于有效的控制之下；全方位成本管理要求成本管理工作要涉及到与工程项目有关的各个部门和工程施工中的各个环节，包括精简管理人员和管理层次，控制管理费用在工程费中的比例；根据按施工图严格核算的数量和相关的经验数据，为工程施工中的物资采购、机械台班、用料和用工等各个环节制定相应的采购计划、台班使用、用工、用料标准和质量检验标准，以减少浪费，节约开支。

3.责、权、利相结合的原则

在工程施工的过程中，项目部各部门、各班组在肩负成本管理责任的同时应享有一定的权益。要让各部门、各班组在承担成本管理责任的同时在公司或项目部设定的权限和金额内，拥有费用开支和人员进出调配的决定权。另外项目经理对各部门、各班组在成本管理中的业绩应进行定期的检查和考评，实行有奖有罚，责、权、利挂钩，充分调动各部门和全员的积极性，保证管理措施的有效实施，真正达到成本管理的最终效果。

4.科学原则

管理是一门科学，无论是那一种工作的管理，都必须遵循科学的原则和方法，制定相关的管理措施。如果没有科学的管理知识和相关知识作依据，要进行管理就必然只能是依靠经验或者凭主观、靠运气。而有了系统化的科学的管理知识，把有关自然科学和社会科学中的理论、技术和方法运用在成本管理中，我们就有可能对工程施工中存在的问题提出可行的、正确的解决办法。在工程项目成本管理工作中，可以运用量本利分析法、目标管理法、价值工程法、概率预测法、专家调查法和定性、定量预测法等诸多方法。

制定有效的成本管理措施

成本管理的基本原则确定后，我们应从几个大的方面考虑项目成本合理最低化，保证项目增收节支所需采取的手段和措施。与所有生产经营活动的管理工作一样，工程项目成本的管理措施归纳起来有三大方面：组织措施、技术措施和经济措施。

1. 组织措施

组织是项目管理的载体，是目标控制的依托，是控制力的源泉。因此在项目开工前，要从组织项目部人员和协作部门上入手，设置一个强有力的工程项目部和协作网络，保证工程项目的各项管理措施得以顺利实施。

首先项目经理是企业法人在项目上的全权代表，对所负责的项目拥有与公司经理相同的责任和权力，是项目成本管理的第一责任人。项目经理全面组织项目部的成本管理工作，不仅要管好人、财、物，要管好工程的协调和工程进度，保证工程项目的质量，取得一定的社会效益，同时更重要的是要抓好工程成本的控制，创造较好的经济效益，在为企业赢得声誉的同时尽可能地为企业创收。英语论文格式因此选择经验丰富、能力强的项目经理，及时掌握和分析项目的盈亏状况，并迅速采取有效的管理措施是做好成本管理的第一步。

其次技术部门是整个工程项目施工技术和施工进度的负责部门。使用专业知识丰富、责任心强、有一定施工经验的工程师作为工程项目的技术负责人，可以确保技术部门在保证质量、按期完成任务的前提下，尽可能的采用先进的施工技术和施工方案，以求提高工程施工的效率，最大限度地降低工程成本。

第三经营部门主管合同实施和合同管理工作。配置外向型的工程师或懂技术的人员负责工程进度款的申报和催款工作，处理施工赔偿问题，加强合同预算管理，增加工程项目的合同外收入。经营部门的有效运作，可以保证工程项目的增收节支。

第四财务部门主管工程项目的财务工作。财务部门应随时分析项目的财务收支情况，及时为项目经理提供项目部的资金状况，合理调度资金，减少资金使用费和其他不必要的费用支出。

项目部的其他部门和班组也要相应的精心设置和组织，力求工程施工中的每个环节和部门都能为项目管理的实施提供保证，为增收节支尽责尽职。

2. 技术措施

工程项目成本管理的最终目的是向建设单位提供高质量、低成本的建筑产品。采取先进的技术措施，走技术与经济相结合的道路，确定科学合理的施工方案和工艺技术，以技术优势来取得经济效益是降低项目成本的关键。

首先制订先进合理的施工方案和施工工艺，合理布置施工现场，不断提高工程施工工业化、现代化水平，以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。施工方案应包括四大内容：施工方法的确定、施工机具的选择、施工工序的安排和流水作业的组织。

其次在施工过程中努力寻找、运用和推广各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料、新产品、新机器和其他能降低成本的技术革新措施，提高经济效果。这些措施要能同时满足一定的要求：能为施工提供方便，有利于加快施工进度；能提高工程质量又能增加预算收入；同时还要分析可行性并经甲方同意和签证后方可实施。

最后加强施工过程中的技术质量检验制度和力度，严把质量关，提高工程质量，杜绝返工现象和损失，减少浪费。

3. 经济措施

按经济用途分析，工程项目成本的构成包括直接成本和间接成本。其中直接成本是构成工程项目实体的费用，包括材料费、人工费、机械费和其他直接费；间接成本是企业为组织和管理工程项目而分摊到该项目上的经营管理性费用。成本管理的经济措施就是要围绕这些费用的支出做文章，最大限度的降低这些费用的消耗。

第一控制人工费用。控制人工费的根本途径是提高劳动生产率，改善劳动组织结构，减少窝工浪费；实行合理的奖惩制度和激励办法，提高员工的劳动积极性和工作效率；加强劳动纪律，加强技术教育和培训工作；压缩非生产用工和辅助用工，严格控制非生产人员比例。

第二控制材料费。材料费用占工程成本的比例很大，因此降低成本的潜力最大。要降低材料费用，首先应抓住关键性的,类材料，它们虽然品种少，但所占费用比重大，故抓住,类材料费用就抓住了重点，而且易于见到成效。降低材料费用的主要措施是做好材料采购的计划，包括品种、数量和采购时间，减少仓储，避免出现“工完料不尽，垃圾堆里有黄金”的现象，节约采购费用；改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作，减少各个环节的损耗；合理堆放现场材料，避免和减少二次搬运和摊基损耗；严格材料进场验收和限额领料控制制度，减少浪费；建立材料消耗台账，时时监控材料的使用和消耗情况，制订并贯彻节约材料的各种相应措施，合理使用材料；建立材料回收台账，注意工地余料的回收和再利用。另外在施工过程中，要随时注意发现新产品、新材料的出现，及时向建设单位和设计院提出采用代用材料的合理建议，在保证工程质量的同时最大限度地做好增收节支。

第三控制机械费用。机械使用费在整个工程项目的成本费用中所占的比例不大，但因为预算定额设定的机械设备原值和折旧率过低，工程项目施工中的机械费用实际支出一般都要超过预算定额的取定水平，造成工程项目成本中这一块费用的亏损。所以在控制机械使用费方面，除了要向甲方建设单位协商索取补贴外，最主要的是要自己加强机械设备的使用和管理力度，正确选配和合理利用机械设备，提高机械使用率和机械效率。要提高机械效率，必须提高机械设备的完好率和利用率。机械利用率的提高靠人，完好率的提高在保养和维护。因此在机械设备的使用和维护方面，要尽量做到人机固定，落实机械使用、保养责任制，实行操作员、驾驶员经培训持证上岗，保证机械设备被合理规范的使用并保证机械设备的使用安全，同时应建立机械设备档案制度，定期对机械设备进行保养维护。另外要注意机械设备的综合利用，尽量做到一机多用，提高利用率，从而加快施工进度、增加产量、降低机械设备的综合使用费。

第四控制间接费及其他直接费。间接费是项目管理人员和企业的其他职能部门为该工程项目所发生的全部费用。这一项费用的控制主要应通过精简管理机构，合理确定管理幅度与管理层次，业务管理部门的费用实行节约承包来落实，同时对涉及管理部门的多个项目实行清晰分账，落实“谁受益，谁负担，多受益，多负担，少受益，少负担，不受益，不负担”的原则。其他直接费是指临时设施费、工地二次搬运费、生产工具用具使用费、检验试验费和场地清理费等。这一项费用的控制应本着合理计划、节约为主的原则进行。

严格监控成本管理全过程

管理的过程是一个动态循环的过程，这个过程的内容包括：管理目标的设立和计划；目标计划的组织和执行；目标计划执行情况的检查和控制；目标计划的修正和调整。这个管理的循环过程可简化为计划、组织、检查、调整八个字，即-./0$12341#567849,:;<=>，简称-2#,循环。当然由于施工项目是一次性的，成本管理应首先强调管理过程的中间实施控制阶段。因为施工准备阶段的成本控制管理，只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、制定成本计划、编制成本控制的方案，为今后的成本控制作好准备；而竣工阶段的成本管理，由于成本盈亏已基本定局，即使发现了偏差，也已经造成了工程成本的增加，来不及纠正。因此要做好成本管理，我们在对从计划、实施、检查到调整的整个管理循环过程进行全方位的严格监督和控制管理的同时特别要加强施工工作开始实施后的过程检查和过程监控，以保证各项成本管理措施和成本指标计划得以具体落实和实现。

1. 项目成本的预测和计划

工程项目的成本预测是通过已取得的历史数据资料，应用经验总结、统计分析和数学模型等方法对成本进行判断和推测，从而为经营决策和工程项目的管理提供成本计划的编制依据。目前工程成本预测一般使用的方法有量本利分析法、定量分析法、定性分析法等。成本计划是工程项目成本管理中的一个重要环节，是实现降低工程项目成本工作的指导性文件。工程项目成本的预测和计划是工程项目成本成形之前的预前控制，它的任务是通过成本预测，估算出工程项目的成本目标，并通过成本计划的编制，作出成本控制管理的规划。因此做好项目成本的预测和计划是提高成本管理水平的第一步。

工程成本预测和计划的程序首先是根据图纸和概算或预算定额对工程项目成本进行估算、预测，然后利用各种分析方法，根据合同承包价核算工程项目的承包成本，并与估算进行比较。在成本预测的基础上，项目部根据企业的利润目标提出工程项目降低成本要求，计算出降低成本率并做出降低成本目标。项目部在成本目标确定后，应根据成本目标要求，制定出实现成本目标的具体实施方案和降低成本的措施，按分部分项工程对工程项目的成本目标和降低成本目标进行分解，明确规定各个分部分项工程的目标成本，再按各个分部分项工程的目标成本实行工程项目的内部成本承包，确定各施工部门和班组的成本承包责任。按照分解后的成本目标和成本承包责任，项目部再制定降低成本的各项技术措施、组织措施和经济措施，同时编制降低成本计划，并与降低成本目标进行比较，经过比较—修改—比较，最后确定降低工程项目成本的成本计划。

2. 项目成本计划的组织和实施

目标成本计划确定后，项目部要按成本计划的要求，采用目标分解的办法，将计划中的目标成本分解落实到相关责任人、单项工程承包部门和承包班组身上，签订成本承包责任合同，以便在施工过程中安排具体的实施。总体上责任人的落实要按施工组织计划和施工方案的要求实施，细步分工可以结合项目自身的特点自行寻找合适的方法，但不论采用什么方法，在执行目标成本管理的项目中，应形成书面的责任人名单，明确责任传递的方法和程序。成本目标如果不能及时落实到责任人身上，或者没有明确的责任限定，过程控制就没有依据，就不可能有效的展开。

在项目部与各个部门或班组签订成本目标责任的时候，应包括“四包、四保”，项目部对各承包部门和班组要严格遵守“四保”，同时各承包部门和班组也要对项目部“四包”———包质量、包工期、包安全、包成本，实行工资总额与“四包”指标挂钩，利润超额完成部分按规定比例提成。在实行成本计划责任到部门、到班组、到人的同时项目部的各个职能部门也要明确责任，实行归口控制。项目经理和计划人员要抓好组织措施的落实，控制好工期，增加产值以降低间接成本；技术部门要负责技术措施的落实，提高工效，节约工料；材料部门要建立各种相关的台账，抓好材料的购、验、储、管、领、退的工作，使材料的进出处于科学严密的监控之下，降低直接成本的消耗；机械设备管理部门要保证设备的完好率，提高机械设备的利用率和效率，保证机械费用控制在计划之内；财务人员和经营人员要控制好收支平衡，抓好合同管理，及时提出可行的工程索赔，搞好工程项目的增收节支，提高项目的经济效益。

3. 项目成本计划实施情况的检查和分析评估

项目部应定期检查各部门和各班组的成本计划执行情况，通过对成本目标和实耗数据的不断对比分析，对项目部各部门和各班组前一施工阶段目标成本管理情况做出评价，以分析项目部各部门和各班组对下达的目标成本计划完成情况，及时发现施工过程中存在的问题，并及时进行必要的调整和改进，确保项目成本时时处于受控状态，真正实现项目成本从事后反映向事前和事中控制的转变，保证成本计划的实现。

首先成本、效益分析评估和考核的主要依据是：项目部下达的目标计划成本；项目部相关部门掌握的各类基础管理资料（台帐、报表、凭证等）；相关部门对该工程项目的过程检查中形成的检查结论。其次成本分析可根据计划成本和承包成本的数据，绘制月度成本折线图进行比较，检查计划偏差和实际偏差，核算出目标偏差的大小，确认实施成本管理措施的效果；另外再用因果分析图找出偏差出现的原因，制定整改措施。

第三对所有新开工的工程项目都需要实行目标成本管理下的成本分析评估和考核制度。未经成本、效益分析评估和考核的单项工程承包部门或班组，除核发规定的责任预发工资外，不应进行任何形式的其他奖励。对某一具体的单项工程而言，当核定的施工任务或合同标段划定的工程内容完成结束（包括工程竣工）后，项目部相关部门应对这一单项工程进行阶段性成本、效益分析评估。当分析评估资料完成后，对实现了项目部下达的成本目标和其他经营管理目标的部门或班组，或在施工管理过程检查中确认其成本处于受控状态的部门或班组，应核发责任预发工资，对目标成本确有下降的部门或班组应给予特别奖励，以提高项目部全员的劳动积极性和劳动生产率，争创更大的效益。

4.目标成本计划的修改和调整

虽然工程项目的成本管理重点和特点是在计划、实施和检查控制阶段，但管理科学中提出的/0#1循环必有他的价值所在，我们在完成工程项目施工阶段性的检查、考核后，还是应该就上一阶段的成本计划执行情况进行评估，对目标成本计划进行总结、修整，调整成本管理目标计划不合理的地方和可以进行优化的部分，以便提出更好、更高的计划目标，为下一阶段的施工管理工作做好充分准备，同时也为下一个项目的实施提供可以引以为戒的经验和成功之路，最大限度地为工程项目争取效益。

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如何控制工程项目的成本

如何控制工程项目的成本 建筑市场从来都是买方市场，激烈的市场竞争使得中标承包商的利润空间非常有限，中标只是获得了工程项目的施工权，能否盈利还要看施工企业的成本管理效果。因此施工企业项目成本管理是企业成本管理的核心，那么如何控制工程项目的成本呢?一起来看看!

一.施工企业工程项目成本管理中存在的问题

1.成本管理工作弱化。

2.成本管理缺乏事前预测和过程控制。一些施工企业的成本管理仅限于定期的财务报表，是一种事后检查，没有事前预测和过程控制，与现代项目全面成本管理理论相差甚远。

3.只重视生产成本，忽视全过程的成本管理。一些分公司只注重施工过程制造成本的核算，忽视公司生产经营全过程的成本管理。

4.成本管理方法落后。一些施工企业目前的财务管理还是依靠人工报表来完成，项目之间信息的传递和处理严重滞后，很难实现成本的动态控制。

5.成本管理没有做到责权利相结合。

一些分公司责权利方面不够统一和明确，导致工作相互推诿，绩效无法考核。

二.控制工程项目成本的思路与对策 施工企业工程项目成本管理工作纵向贯穿工程投标、施工、竣工结算的全过程，横向涉及企业经营、技术、物资、财务等职能部门和项目经理部等现场部门。结合施工企业成本管理现状，提出工程项目全过程成本管理的思路与对策，具体如下：

1.建立成本责任中心。

成本责任中心是指具有一定的'管理权限，责、权、利相统一，对所发生的成本费用能够加以控制，并承担相应经济责任的企业内部单位。公司应以项目经理部、各二级分公司为成本责任中心的责任人，按照不同的成本要求将目标成本进行细分，纵向分解到各工程项目经理部、班组，横向分解到各职能部门、各工程负责人，形成全员、全方位、全过程的项目成本管理格局，并把个人利益与成本指标密切挂钩，严格考核，奖罚兑现。项目经理部依据细化和分解的责任成本，与各责任人签订合同，明确各自的责、权、利。

2.确定责任目标成本。责任目标成本是企业对项目经理部进行详细编制施工组织设计、优化施工方案、制定降低成本对策和管理措施提出的要求。工程中标后应及时组织有关人员对项目进行经济评估。根据工程项目合同条款、施工条件、各种材料的市场价格等因素，按照标价分离原则，以直接费为依据，推算出项目责任目标成本，下达给项目经理部。

3.制定内部施工定额。内部施工定额是编制施工预算的基础，公司根据生产要素、市场价格、管理水平和施工技术，按照“成本最低、生产要素最优组合”的原理，制定本企业内部先进、合理的物资消费定额、劳动定额、设备租用定额和费用控制定额。企业内部定额每年或半年可根据市场情况和企业内部情况调整一次。对正在施工的项目，根据调整后的施工定额及时调整施工预算成本。

4.编制施工管理费支出预算。工程项目管理费用依据费用项目及其分配率在企业和项目经理部之间进行分配，项目经理部应编制施工管理费支出预算，严格控制支出。对于超计划和计划外开支必须严加审查，由项目经理部集体研究决定。

5.强化索赔意识，抓好索赔工作。

索赔是相对降低成本的措施，从施工一开始，就要认真研究设计文件、图纸、合同条款和现场条件等，找准索赔的切入点，适时编制索赔资料，据理力争，把索赔工作贯穿于施工的全过程。

6.及时进行完工清算。项目经理部对已完成的分部分项工程，无论是内部还是外包队伍的工程，都要完工一项清算一项。

预算人员应办好有关资料的交接，以防丢项漏项。当整个项目完工后，按合同要求及时组织有关人员做好竣工决算，核实项目发生的实际成本，分析目标责任成本的完成情况，及时办理财务账目的结算和移交工作。

7.建立健全监督机制。

建立和完善项目部的财务收支审批制度、内部稽核制度、财产盘查制度和内部工程分包考核制度，强化项目经理部的自我约束机制，严格控制工程成本，杜绝项目利润流失，从而在保证工程质量的前提下实现企业的最佳效益。

8.应用计算机网络技术进行成本管理。由于工程项目成本管理涉及到估价、预算、资源、进度、变更、索赔等多个范畴，而且信息量大、变化频繁，要对这些数据进行全过程的动态控制，必须通过计算机来完成。

施工项目成本控制的措施有哪些？

【导读】 相信大家在做任何项目的时候，都会考虑成本控制问题，做建筑项目也不例外，那么你知道施工项目成本控制的措施有哪些吗?具体是什么呢?小编整理了以下内容，一起来看看吧!(一)组织措施项目经理是项目成本管理的第一责任人，全面组织项目部的成本管理工作，应及时掌握和分析盈亏状况，并迅速采取有效措施。工程技术部是整个工程项目施工技术和进度的负责部门，应在保证质量、按期完成任务的前提下尽可能采取先进技术，以降低工程成本。

正确选择施工方案是降低成本的关键所在。

2.在施工过程中努力寻求各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施。

3.严把质量关，杜绝返工现象，缩短验收时间，节省费用开支。

(三)经济措施1.人工费控制管理。主要是改善劳动组织，减少窝工浪费。实行合理的奖惩制度。

加强技术教育和培训工作。加强劳动纪律，压缩非生产用工和辅助用工，严格控制非生产人员比例。

2.材料费控制管理。

主要是改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作，减少各个环节的损耗，节约采购费用。合理堆置现场材料，避免和减少二次搬运。严格材料进场验收和限额领料制度。制订并贯彻节约材料的技术措施，合理使用材料，综合利用一切资源。

3.机械费控制管理。主要是正确选配和合理利用机械设备，搞好机械设备的保养修理，提高机械的完好率、利用率和使用效率，从而加快施工进度、增加产量、降低机械使用费。

4.间接费及其它直接费控制。主要是精减管理机构，合理确定管理幅度与管理层次，节约施工管理费等等。

项目成本控制的组织措施、技术措施、经济措施，三者是融为一体、相互作用的。项目经理部是项目成本控制中心，要以投标报价为依据，制定项目成本控制目标，各部门和各班组通力合作，形成以市场投标报价为基础的施工方案经济优化、物资采购、经济优化、劳动力配备经济优化的项目成本控制体系。综上所述就是小编今天给大家整理的关于施工项目成本控制的措施有哪些的相关内容，希望可以帮助到大家。

工程项目成本控制的具体措施

工程项目成本控制的具体措施 当前，工程项目成本控制还存在许多问题，成本管理观念十分落后，不能与时俱进，缺乏对成本的控制意识，无法把握成本管理的全局;成本管理技术落后以及缺少完善的成本管理制度体系。良好的成本管理对于工程的顺利施工和施工企业的收益都是十分必要的。

1.设立财务资产部。 该部门主要负责制定资金预算和会计核算的管理办法，定期组织并考察会计核算和财务管理工作;筹集资金，并且对资金的使用和管理进行检查和监督;制定企业的年度建设资金预算;按月或季制定资金报表;最后还需要参加经济责任制的考核和制定工作等。

2.设立计划合同部 计划合同部主要负责制定公司的工程成本计划，及时收集工程的变更信息和市场需求，并对自己的成本计划做出调整和改进，以减少风险和损失，节约成本;其次该部门还要负责公司或企业的统计管理、合同管理和工程招标等工作，对公司的项目做出确切的成本预算;最后合同部还需要制定考核指标，对员工发放目标责任，以便在项目结束时，可以对管理部门的工作做出总结评价，实施相应的奖励或处罚。

3.设立材料供应部 材料供应部门需要依据成本计划和库存情况对材料的采购工作做出合理的安排，用最小的成本消耗来采购符合标准的原材料，减少成本资金的消耗。除此以外该部门还需要严格监督采购过程中的各个环节，严格监督和管理材料的使用，杜绝腐朽、滥用材料现象的出现，这样才能高校地控制材料成本的消耗。

4.设立后勤保障部 后勤保障部需要做好材料的存放和供应工作，以便应对工程周转和其他突发情况。其次该部门还需要监督后勤物资和设备的采购招标工作，通过各种合同为公司订购、承包和引进需要的原材料和设备以满足工程项目的需要。

5.设立工程技术部。

工程技术部门需要根据相关的施工要求和技术规范等，对工程的进度和质量进行监督和考察，在保证质量的同时也要注意工期的限制，尽可能加快工程的进度，减少成本的消耗。另一方面必须严格保证进行安全操作，杜绝或减少安全事故的发生，保证工程项目顺利进行。最后该部门需要根据施工的具体情况，向上级反映施工中的问题，以便其他部门做出调整和改变，从而保证工程的顺利施工。

工程项目成本管理各部门立是十分必要的，只有各部门团结协作，密切配合，才能保证工程项目的顺利施工，保证企业的经济效益和良好运转。 (二) 明确项目成本控制的原则。

1.全面性原则。 施工企业必须对项目的管理工作有宏观的了解和控制，在宏观层次上调动各个部门，监督他们履行自己的职责，使各部门密切配合，全员共同参与，共同合作来完成对成本的管理和控制工作。

只有进行这样全面的控制，企业才能在最短时间内收获最大的经济效益。

2.节约原则。 在制定施工计划，采购材料等过程中，都必须遵循节约的原则，不断优化施工计划，对企业的人力、财力和物力等资源都进行最合理的配置，提高施工的效率，减少成本投入，争取以最小的`资源消耗和投入收到最大的利益回报。

3.权、责、利相结合原则。

企业必须贯彻责权利相结合的原则，将具体工作委派给专人或专部门负责，做到人人有分工，责任到个人。要规定项目中的成本中心，并把它们集中起来构成整个工程的成本管理责任系统，明确规定它们对成本的管理负有直接责任。要定期对员工的表现和业绩做出考核，根据表现做出相应的奖励或惩罚，提高员工的积极性，促进成本管理工作的顺利进行。 (三)采取有力措施，控制成本。

1.明确各部门的职责，建立成本控制责任系统。要根据项目部门的职责规定，对各个部门的职责进行明确规定，并将这一指责与个人的奖惩情况和职责岗位进行挂钩，提高员工的积极性，督促它们认真做好自己的本职工作。除此以外还需要建立工程项目成本管理责任制，制定成本控制责任的说明，鼓励大家在完成自己工作的同时还要尽自己的努力为企业降低工程成本，节约资金。

通过这些措施，可以在企业内形成一个团结协作、分工明确的管理体系，既有奖罚，也有制约，大家互相监督，互相学习，共同为企业创造收益。

2.建立内部竞争体制。企业要在内建立竞争机制，不仅鼓励各个部门之间进行良性竞争，个人员工之间也要形成良好的竞争氛围。

企业可以在岗位选拔时实行竞争上岗，对候选人各方面的业绩进行考核和评价，择优上岗，这样可以提高员工的热情和积极性，促进他们全面发展，在做好自己工作的同时主动承担力所能及的任务指标。部门之间的竞争也是如此，没有竞争就没有进步，良性的竞争可以促进员工和企业的共同发展，使工程项目的成本管理工作全面有序的进行。

关于工程成本控制的问题

从劳务分包这一块进行施工管理主要是进度和质量管理：

1.进度。进度快了我们大型设备的周转费、材料租赁费还有人工费都会减少；

2.质量。

但是进度和质量是存在着矛盾，进度有时候太快质量就不能保证，要是单纯提高质量，进度搞不上去，所以这样的时候一个好的生产经理就很重要，另外其他的现场管理人员责任心也很重要，有些老板只是看到表面的数字，降低工人工资或者管理人员工资就以为自己赚了，其实不然，你降低了他们的工资，他们的责任心也会减少一大半，这样他们工作也不会很上心。

另外说说怎样减少材料损耗，材料的损耗不全是由班组决定。我们现场的模板栅格大部分用的是木方，这个工人随意切断，要是我们现场用方钢的话，他们就不会随意切了，这个损耗可以减为零，还环保；我们的悬挑架的连墙件，一般用埋设钢管，其实可以用螺栓直接扣在外墙上，这样就减少了钢管的算好。

从劳务分包来讲，我任务项目上的管理制度还是很重要的。

最好做一个预支材料计划，这个计划又预算做，按照量来给班组一个部位的材料，节省了就给奖金，超出了就罚款。

其实我还想强调一下，管理人员的责任心是无形的，这个最重要。班组的管理又下边的管理人员接触，不可忽视。

关于“工程项目成本管理”

我学工管的成本管理不是很精通，但是略懂一些项目管理的思想，个人认为：先确定“目标成本”，然后是“责任成本”。首先“目标成本”是施工企业根据企业定额编制的，从某个角度体现了该企业的管理水平。

我国施工企业工程项目成本管理存在的问题有哪些？

目前在我国施工企业的工程项目成本管理还不成熟、不完善,存在着很多问题。主要有以下表现:

(一)施工行业的不完全竞争现象制约着成本管理的发展

我国施工行业虽然起步晚,但发展很快,当前的施工建筑市场具有明显的不完全竞争现象,如不合理评标、关系议标、弹性成本等现象广泛存在,企业难以通过自身的成本优势来获得竞争力,因为客户并非主要通过价格杠杆来选择企业,同时客户对企业差异化的敏感程度也十分有限。

(二)施工项目工程成本管理工作的难度大

主要表现在:1.施工工程项目的技术含量高,工艺复杂;新材料、新技术应用推广更新速度快。

2.工程材料品种、规格多,材料质量、档次、价格相差大,定量分析和预算、编标口径较难统一,因此造成岗位目标成本制定不确切,导致节约成本积极性调动不充分。

(三)成本责、权、利落实不到位,兑现不及时造成成本责任感不强

主要是由于工程工期长,即使是工程竣工后,但业主往往拖延结算办理的时间,或长期拖欠工程款,致使成本节约奖无法兑现,严重挫伤了项目管理人员的积极性。由于工程项目的施工周期相对土建项目要短,有时难免使得成本统计工作滞后,致使检查成本时缺少依据,造成成本失控。

(四)工程材料采购品种繁杂,环节太多

很多材料无法从厂家直接采购,并且新材料层出不穷,使得价格不宜控制,加大了材料成本。

(五)工程量清单计价的实行,对施工企业成本管理提出了新的要求

随着近几年建筑施工行业工程量清单计价的实行,对施工企业成本管理提出了新的要求。工程量清单计价就是将招标方提供的工程量清单根据本企业的技术条件、管理水平,本着自主报价的原则,进行逐项填写单价,并计算出整个工程的投标报价。

如何做好建筑工程项目的成本管理

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如何做好建筑工程项目的成本管理

企业盈利通常是通过项目的经济效益即项目收益的最大化和成本的最小化来实现的。项目成本管理对一个施工企业创造效益至关重要，施工单位要想在激烈竞争的建筑市场环境中立于不败之地，就得提高自身企业在市场的竞争力，而降低工程施工成本是途径之一。

人员管理

人员管理包括项目人员管理和施工人力管理。项目人员管理要明确成本管理是全员管理。项目建立之初，在项目经理、商务经理牵头下做好商务策划形成内部成本，然后根据这个成本目标层层分解，将各个小目标分类分解到具体每个管理人员。

首先要确立项目部是成本控制中心，合同签订后由公司总部对项目部下达目标成本，项目部要对目标成本进行分解，并根据项目整体进度计划编制工程成本计划，使成本控制目标具有现实性和可操作性。

每月根据施工计划编制当月成本计划。月成本计划是对项目目标成本按月分解并实施的计划，内容要满足进行月成本分析的需要。月末要根据当月实际完成工程量对月初计划进行调整，使计划成本与实际成本相对口。

每月末财务部门对当月项目成本进行核算，实现当月成本考核，并形成当月成本分析报告。每月上旬都要组织召开成本分析会议，通过分析发现成本管理中存在的问题，制定整改方案和措施，于当月进行整改。