试论施工企业的成本管理

随着社会主义市场经济和现代企业制度的逐步建立和完善，企业之间的竞争，首先表现为价格竞争，实质上是成本管理水平的竞争。在市场竞争对手之间的技术优势、施工能力相差无几的情况下，价格优势已经成为施工企业争夺市场、获取工程份额、拓展生存空间的决定性因素。企业只有推行成本领先战略，加强成本控制管理，不断提高成本控制水平，才能领先一步，将成本优势转化为竞争优势，才能抢占更多的市场份额，在市场竞争中立于不败之地。

一、建立成本管理体系与制定核算办法按照现代企业的管理理念，成本管理体系应该具备组织与管理系统、预测与计划系统、控制与核算系统、分析与考核系统，再辅之以扎实的成本管理基础工作，这便构成了成本管理体系的整个框架。

1．建立健全成本管理体系建立成本管理体系和运行机制是搞好成本管理工作的重要前提。要确保成本管理工作的全面推行就必须做到体系完善，制度健全、机制灵活。施工企业要制定成本管理办法和制度，规范企业项目的管理行为，为成本管理搭起理论框架。

2．制定成本核算办法

（1）成本核算的要求。施工企业必须加强成本核算的各项基础工作，加强和完善实际成本发生情况的收集、记录、传递、汇总和整理工作。按权责发生制的原则计算成本，其实际成本的核算范围、项目设置和计算口径，应与国家有关财务制度、施工图预算或成本计划取得一致。

（2）成本核算的对象。在成本计算过程中，为归集和分配费用而确定的费用承担者，其确定的原则一般应根据工程合同的内容、施工生产的特点、生产费用发生情况和管理上的要求来确定。成本核算对象划分要合理。在实际工作中，核算对象不能划分的过粗，否则不利于考核和分析工程成本的升降情况；但也不能划分的过细，以免出现许多间接费用需要分摊，增加核算工作量，又难以做到成本准确。

（3）设置成本项目。为了集中反映各个成本核算对象应负担的生产费用，应按每一成本核算对象设置工程成本明细帐，并按成本项目分设专栏，以便计算各成本核算对象的实际成本。工程成本由直接费和管理费组成，一般应当设置材料费、人工费、机械使用费、其他直接费和管理费五个成本项目。

（4）成本费用的归集和分配。为了合理的选择分配基础，正确分配间接成本，要遵循的原则是因果原则、受益原则、公平原则及承受能力原则。

二、工程项目目标成本的分解测算

在项目实施过程中就要合理编制和核定目标成本指标。目标成本是指通过努力预期可控制的成本支出最高限额，目标成本不同于投标报价。目标成本的制定，是对施工过程中所耗费的各项费用支出进行分析预测、分解核定、分级落实，确保实现成本计划目标。经过对工程目标成本分析预测后，将工程的目标成本进行分解。项目部应根据施工组织设计和生产要素的配置等情况，按施工进度计划，确定每个工序成本计划和项目总成本计划，确定工程的目标成本。要注意核算口径一致，这样才有相互对比、考核、分析的基础。目标成本一经确定，不得随意调整。对不经常出现的“例外”问题或因业主原因以及施工条件发生重大变化、受自然灾害影响等，使成本费用发生较大变化，目标成本出现严重偏差，应由项目部提出申请报告，经总公司项目效益评估确认，报经主管领导批准后方可调整项目目标成本指标。

三、工程项目成本管理过程的控制

项目责任成本管理过程的控制，是在项目施工过程中，根据所选的技术方案，包括对生产资料费的控制，人工消耗的控制和现场管理费用的控制等，按照成本计划进行实施和控制。

1．施工方案的管理控制优化施工组织方案，挖掘潜在效益，以优化的施工方案指导现场施工。施工方案主要包括四个内容：施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。施工方案的不同，工期就会不同，所需机具也不同。施工方案的优化选择是施工企业降低工程成本的主要途径。

2．工程量的确定与控制工程量的增减与工程成本增减是一致的，因此工程量的控制对工程目标成本的控制起决定性的作用。在实际施工过程中，遇到需要调整工程量，或设计变更，必须得到设计、监理、建设单位的确认才能进行。项目部要充分利用合同条款，这些事项一旦发生时，及时与现场监理办理签认手续，这直接关系到项目效益的好坏。

3．物资、材料的管理控制项目部采购的材料直接构成工程实体，是工程成本的主要组成部分。在工程建设中，材料成本占整个工程成本的比重最大，有较大的节约潜力。材料成本的节约，也是降低工程成本的关键。

（1）对物资质量管理工作，要确保未经检验、试验或不合格的物资不进场，不投入使用。同时要杜绝大材小用、优材劣用，材料质量符合工程设计要求即可，不主张采购或使用高于设计标准的物资。

（2）物资价格的管理控制。项目部建立以项目经理负责，相关部门人员共同参与的采购监督机构，选择材料供应商，规范物资采购行为和采购程序，实现阳光采购、经济采购。

（3）物资用量的管理控制。强化物资用量计划管理，确保物资计划的准确性、科学性和预见性，防止造成物资积压或供应不及时。对于工程所用物资，坚持按责任成本合同中的物资用量指标限额发料。

4．施工机械设备的管理控制在项目施工管理过程中，机械设备生产能力是反映施工企业生产水平的重要标志，也是企业创利的主要渠道之一。项目机械设备的来源一般要遵循以本公司自有设备为主，社会租赁补充为辅的原则。要充分发挥自有施工机械、车辆的作用，按照施工进度，统筹安排设备的进场，调剂设备的使用，减少设备在现场的闲置时间，及时安排闲置设备退场，最大限度地利用现有的机械设备，发挥其最大效率。

5．分包工程的管理控制施工企业由于施工能力、施工力量等因素，将工程的一部分分包给外单位做。分包单位应通过公开招标投标的方式，选择那些有承担同类工程项目经验、资信条件较好、报价合理、工期有保证的单位承接。分包工程也需要管理，以确保保质保量保工期地完成工程任务。

6．项目现场管理费的控制项目施工现场管理费包括临时设施费和现场经费两项内容，此两项费用的支出是根据项目施工任务的大小而核定的。项目工程临时设施的支出一般来说应本着经济适用的原则布置，同时应该是易于拆迁的临时建筑，最好是可以周转使用的成品或半成品。项目部现场管理费用的控制，要建立严格的费用审批制度。一切费用预算在开支以前都要经过申请、批准手续后才能办理。对项目部现场开支的费用，特别是对差旅费、业务招待费、通讯费等重点费用要核定标准，总额控制。

7．注重施工环境的保护国际标准组织已颁布了ISO14000系列的环境管理国际标准，环境成本已成为企业经营成本中不可忽视的部分。环境成本即企业为保护环境而发生的各项支出，包括：用于改善设备的支出、日常环保费用及开发环保产品措施所发生的相关费用等。因环境支出的不可预知性和隐蔽性，它往往具有突发性或一次性，因此要加强对企业各生产环节影响环境的因素进行跟踪监测，特别应对企业排出的废弃物进行质量监测和把关，尽量做到达标排放，以避免发生不必要的事故、损失或罚款成本。

8．施工中期的成本检查项目工程各责任主体，在施工过程中要加强检查和分析，及时与目标比较差异，采取措施，以保证责任成本目标的实现。总公司相关部门要定期（至少每半年一次）对项目部责任成本执行情况进行检查。检查内容应当为：

（1）材料消耗情况，包括采购是否按计划执行，防止多购材料造成积压；出入库手续是否健全、库存与实物是否一致，防止领用手续不严，造成库存材料账面数虚假；赊欠材料是否及时入账，防止因资金紧张，大量赊欠材料，不办理入库手续而直接送工地使用，使财务部门不掌握消耗造成成本不实的情况发生。

（2）分包工程结算及清算情况。分包工程的结算价格，实为分包工程的实际成本。要检查分包工程结算手续是否齐全，有无多付、超付情况发生，对多付、超付情况要查明原因。

（3）项目部本级开支情况，按费用项目与计划比较差异，对超出计划费用较大的项目，在工程后期要加强控制。

（4）阶段性成本分析。工程项目部要定期组织成本分析，成本分析以责任成本中心为单元，将实际完成工程量和工资，材料、机械实际用量与责任预算数量相对比，将实际结算价格与责任预算价格相对比，找出数量差异和价格差异，分析形成成本差异的主要原因，提出针对性的整改措施。

四、工程项目成本的核算与分析

项目工程竣工后，应及时对项目责任成本执行情况进行核算。凡工程项目目标成本所包括的成本费用，必须全部划归相关的责任中心核算，对一时难以分清责任的成本费用应及时分解，不允许出现无核算对象的可控成本费用。

1．工程项目成本的核算工程完工后，应组织有关人员及时清理现场的剩余材料和机械，辞退不需要的人员，支付应付的费用，以防止工程竣工后继续发生包括管理费在内的各种费用。核算方法是利用动态分析和考核兑现的方法，对成本费用实际发生额进行最终审核，同时利用会计核算方法进行成本费用的归集与分配。在处理一些实际问题时，可遵循以下原则：

（1）项目工程总收入，应以业主签认的工程价款结算单为准，核对与业主往来帐，对预收和应收工程款，必须与业主核对一致。

（2）各种材料，要求做到工程完材料清，没有库存。对没有用完的材料，由项目部作价处理，损益列入项目成本。

（3）对分包工程按分包合同逐一清算，并办理分包工程结算单，并列出各合同完成总价、已付款、欠付款情况。

（4）清理各种往来款项，分清性质进行处理。内部单位和人员借款，必须清理完毕。外部单位往来，能清算的清算，实在不能清算的，落实责任人员清理。

2．工程项目的成本分析工程项目部要组织成本分析，成本分析以责任成本中心为单元。分析出现责任成本差异的原因时，要根据各责任中心承担的任务情况，采取不同的方法，分析责任盈亏的具体原因。根据成本差异提出针对性的整改措施。对于分析出的有利的成本差异原因要积极发扬，对于产生不利差异的因素，必须提出整改措施和方法。编制成本分析报告，是对责任中心成果的评价，其目的是将责任中心的实际发生成本与目标成本比较，以判别成本控制的业绩。在有可能的情况下，对工程成本分析时最好还要与同行业成本指标的对比分析。严格成本考核，落实责任追究。把分析出的产生成本差异的原因和各责任中心的责任分工一一对应，确定最终的责任的归属。对于责任人要依据责任成本承包合同管理的规定进行奖惩兑现。工程成本事后分析不是马后炮，而是下一个循环周期的开始，是成本控制工作的继续。成本管理实施成功的标准，不仅在于用它所提供的一些数据来事后反映了多少，更在于事前预测和事中控制，这才是它的目的。对于施工企业来讲，成本管理是永无止境。这就需要将成本控制的理念融入到企业每一个员工的思想中去，并成为企业文化建设的有机组部分，施工企业在市场中核心竞争力会得到进一步提升。

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