论成本控制管理

施工项目成本管理是企业成本管理的基础和核心，施工项目成本管理是建筑施工企业项目管理系统中的一个子系统，内容包括施工项目成本决策、成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核等。施工项目经理部在施工过程中，对所发生的各科成本信息，通过有组织、有系统地进行预测、计划、控制、核算和分析等一系列的工作，促使施工项目系统内各种要素，按照一定的目标运行，使施工项目的实际成本能够控制在预定的计划成本范围内。

施工项目成本管理的根本目的，在于通过成本管理的各种手段，促进不断降低施工项目成本。施工项目成本是指建筑施工企业以施工项目作为成本核算对象的施工过程中所消耗的生产资料转移价值和劳动者的必要劳动所创造的价值的货币形式。亦即：某施工项目在施工中所耗费的生产资料转移价值和劳动者的必要劳动所创造的价值的货币形式。亦即：某施工项目在施工中发生的全部生产费用的总和，包括所消耗的主、辅材料、构配件、周转材料的摊销费或租赁费、施工机械的台班或租赁费，支付给生产工人的工资、奖金以及项目经理部一级为组织和管理工程施工所发生的全部费用支出。施工项目成本不包括劳动者所创造的价值，也不抱括不构成施工项目的一切非生产性支出。施工项目成本是施工企业的主要产品成本，亦称工程成本，一般以单位工程作为成本核算对象，通过各单位工程成本核算的综合来反映施工项目成本。

在施工项目管理中，最终是要使项目达到质量高、工期短、消耗低、安全好等目标，而成本是这四项目标经济效果的综合反映，施工项目成本又是施工项目管理的核心，故要加强施工项目成本管理，应从以下几方面进行。

一、施工项目成本预测

成本预测是指通过成本信息和施工项目的具体情况，并运用一定的专门方法，对未来的成本水平及其它能发展趋势作出科学的估计，其实质就是工程项目在施工以前多成本进行核算。通过成本预算，可以使项目经理部在满足业主和企业要求的前提下选择成本低效益好的最佳成本方案，并能够在施工项目成本形成过程中，针对薄弱环节，加强成本控制，克服盲目性，提高预见性。

二、施工项目成本计划

施工项目成本计划是在项目经理指导下，在成本预测的基础上进行的，它是以货币形式预先规定施工项目进行中的生产消耗的计划总水平，通过施工项目成本计划可以确定对比项目总投资应实现的计划成本降低额与降低率，并且按成本管理层次，有各级成本实施方案，它是施工项目成本管理的一个重要环节，是实现降低施工项目成本任务的指导性文件。

三、施工项目成本控制

施工项目成本控制，通常是指在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物资资源和费用开支进行指导监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把个项目生产费用控制在计划成本的范围之内，以保证成本目标的实现。项目成本控制的目的，在于降低项目成本，提高经济效益。

四、施工项目成本核算

施工项目成本核算是指项目施工过程中所发生的各种费用和形成施工项目成本的核算。它的重要性体现在两个方面：一方面它是施工项目进行成本预测，制订成本计划和实行成本控制所需信息的重要来源；另一方面它又是施工项目进行成本分析和成本考核的基本依据。由此可见施工项目成本核算是施工项目成本管理中最基本的职能，离开了成本核算，就谈不上成本管理，也就谈不上其他职能的发挥，这就是施工项目成本核算与项目成本管理的内在联系。因此加强施工项目成本核算工作，对降低施工项目成本，提高企业的经济效益有积极的作用。

五、施工项目成本分析

施工项目成本分析是在成本形成过程中，对施工项目成本进行的对比评价和剖析部结工作，它贯穿于施工项目成本管理的全过程，也就是说施工项目成本分析主要利用施工项目成本核算资料与目标成本、预算成本的以及类似的施工项目的实际成本等进行比较，了解成本的变动情况，同时也要分析主要技术经济指标对成本的影响，系统地研究成本变动的因素，通过分析，深入揭示成本变动的规律，寻找降低施工项目成本的途径，以便有效地进行成本控制，减少施工中的浪费，促使企业和项目经理部遵守成本开支范围和财务纪律，更好地调节广大职工的积极性，加强施工项目的全员成本管理。

六、施工项目成本考核

所谓成本考核，就是施工项目完成后，对施工项目成本形成中的各责任者，按施工项目成本目标责任制的有关规定，将成本的实际指标与计划定额、预算进行对比和考核、评定施工项目成本计划完成情况和各责任者的业绩，并以此给以相应的奖励和处罚。

综上所述施工项目成本管理系统中每一个环节都是相互联系和相互作用的。成本预测是成本决策的前提，成本计划是成本决策确定目标的具体化。成本控制则是对成本计划的实施进行监督，保证决策的成本目标实现，而成本核算又是成本计划是否实施的最后检验，它所提供的成本信息由对下一个施工项目成本预测和决策提供基础资料，只有通过成本分析，查明原因，才能对决策正确性作出判断，成本考核是实现成本目标责任制的保证和实现决策目标的重要手段。加强施工项目成本管理，还要必须搞好急促工作。

总之施工项目成本管理应遵循以下原则：

1、成本最低化原则；

2、全面成本管理原则；

3、成本责任制原则；

4、成本管理有效化原则；

5、成本管理科学化原则。施工项目成本管理，应体现在施工项目管理的全过程中，施工项目管理的一切活动实际也是成本活动，没有成本的发生和运动，施工项目管理的生命周期随时都可能中断的窒息。施工项目成本管理既是施工项目管理的起点，也是施工项目管理的终点。

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浅谈成本控制管理

楼主抛出的这个论题其实很大，针对一个企业来讲，成本控制管理主要包括成本的分配与成本控制两大环节。成本分配解决如何归集、分配产品或服务的成本问题，其核心内容是成本核算；成本控制所面临的问题是如何使企业达到成本最小化，包括企业所做出的一切降低成本的努力。

如何有效控制成本

企业有效控制成本方法如下：

一.完善成本管理的基础工作企业在成本管理时，首先应该抓成本的基础管理工作。基础工作是基石，是实施成本控制的“标准”，是过程控制、差异分析、纠正差异、业绩考核的基础。

（1）人力资源部门组织修订和完善工时定额标准；

（2）技术部门要组织修订和完善材料消耗定额；

（3）经济运行部门要组织修订和完善工具、能源消耗定额，要组织检查、补充、安装计量标准。其次企业综合管理部门要组织修订和完善管理流程和制度。

另外财务部门要组织成本习性的划分标准和确定成本费用的开支范围和标准。

二.努力降低企业运营成本成本控制的重点在运营过程中，企业应从降低设计成本、采购成本、质量成本、销售成本、工作流程、资金占用、减少库存七个方面，来努力降低总的运营成本。

1.控制设计成本一个产品成本的80%左右决定于设计阶段，因此要重视设计成本的控制工作。

首先开发部门的每个工程技术人员都要树立成本控制的思想，从设计阶段开始就要考虑工艺、制造、采购等方面的成本控制，加强与销售部门、财务部门的协调合作，全面熟悉客户需求、了解市场价格，利用价值工程的原理，从功能——成本分析入手，考虑功能的合理性、必需性，坚持“合适就好”的原则；第二，技术开发部门、销售部门、财务部门要认真总结以前一些的成功经验，运用价值工程的原理，重新审视企业的功能——成本配置问题，为进一步参与市场竞争提供全方位的支持；第三，技术开发部门要牵头做好下一代新产品的功能——成本分析工作；第四，各部门要利用价值工程原理，重新审视工艺、工序的增值性。

2.控制采购成本通常情况下，采购成本占总成本的50%～80%，是传统成本管理的重点。控制采购成本企业应做好以下几方面工作：第一，利用科学的决策分析方法，合理决定经济订货量或经济批量、决定采购项目、选择供应单位、决定采购时间；第二，进一步推进集中采购制，建立原材料、辅料、低值易耗品、办公用品、对外服务的统一采购平台，实现价格、供应商等资源共享；第三，推进直供制，逐步取消中间供应商；第四，建立采购责任制，强化采购人员、审价人员的责任意识；第五，整顿辅料、零星物资采购价格，采购价格要在前一次采购销售价格的基础上逐步下降；第六，探索建立采购奖罚制度，奖罚要与领导、个人挂钩；第七，加强技术攻关力量，降低采购成本。

3.控制质量成本改善质量和降低成本是相容的。质量是成本的基础。要打破提高质量增加成本、降低成本损害质量的旧观念，改进质量，事实上会带动成本的降低。

提高产品质量必须贯彻“以预防为主”的精神，适当增加检验费用和预防费，可以大幅度减少因质量不好而造成的损失。改进质量成本，要加强工作过程中的质量，才能减少废品损失、减少工作、减少重工时间、减少资源耗用，因而才能降低营运总成本；企业各部门进一步加强制造质量成本的控制，把质量成本的控制范围扩大到服务、设计、管理、研究领域；健全各职能部门的质量成本管理体系，设置职能部门工作质量目标。

4.控制销售成本销售部门在扩大销售成果，提高市场占有率的同时要强化销售费用的使用效率，相对降低成本。首先销售部门要研究、推进大销售、大服务的营销体系，以规模经营降低成本；其次销售部门要认真研究国家、各地方的税收政策，合理进行分公司的税收策划；第三，销售部门要利用布点论的相关知识，探讨销售分公司布点的合理性；第四，销售部门要利用经济决策方法，降低运输成本。

第五销售部门要利用成本最优决策，提高广告费的使用效率。

5.优化工作流程工作是由一系列的工作流程或步骤所构成，从原材料采购开始，到最终产品或服务为止，每一个流程中应增值后再送到下一个流程，每一个流程都包含着人力资源或机器磨损，若不从事有价值增加的运作就是一种浪费。因此各单位要按照价值链的管理方式重新审视工作流程的增值活动，减少工作中无价值的行为，杜绝“六种浪费”：制造过多的浪费、运作的浪费、加工的浪费、搬运的浪费、等待的浪费、时间的浪费。

6.减少库存库存不会产生任何附加价值，它不仅占用空间、占用资金，而且产生搬运和储存需求，吞食了财务资产。

而且随着时间的推移，一方面库存的腐蚀、变质，会产生浪费；另一方面，技术进步，竞争对手产品的改进，产品将产生经济磨损，会使产品一夜之间变成废品。降低库存需要从降低库存数量，降低库存单位价格方面着手。因此应加大对库存的管理力度，缩短生产线、减少在产品，科学预算销售数量，决定库存数量和结构，正确计算取得成本、储存成本、缺货成本，把存货量和库存金额控制在最佳的范围之内。

7.减少资金占用资金是企业的“血液”，是企业生存和发展的源泉，是企业最根本的资源。

任何资金都是有成本的，无论是长短期借款、债券，还是股票、资本。任何资金都是有机会成本的，一笔资金投到股市就不能投到其它地方。减少资金占用，可以减少资金成本或增加收益。

因此企业首先要推进资金集中管理，避免过于分散，规避风险；其次职能部门要合理选择营运资金政策、合理制定商业信用政策、清楚短期借款条件，合理预算现金流量，把各个环节的资金占用降低最合理的水平。

三.根据经营目标，倒推分解，将成本目标落实到各层根据企业确定的目标体系和经营目标，并结合各业务板块的实际情况，倒推分解、下达成本控制的具体目标。首先各部门不能只有一个总的奋斗目标，要按责任会计的要求把目标成本层层分解为各个责任中心的责任成本，落实到各有关成本中心，将压力传递到车间、班组、个人，真正做到“千斤重担人人挑，人人肩上有指标”；其次各级部门指标要形成一个多层次的成本控制网络，确保逐级目标的实现；第三，各部门在目标成本的制订中，即要考虑自身的内部情况，又考虑企业的外部环境，合理选择正确的标杆，制订出最佳的目标成本；第四，凡是成本降低方案，无论大小，均要求量化成本降低目标。

四.充分调动员工的积极性，确保成本控制有效进行要使成本控制真正发挥效益，还必须贯彻责、权、利相结合的原则。为此企业应建立“人人节约、人人有奖”，“人人贡献、人人获益”的激励机制。人力资源部门和财务部门首先要根据成本控制目标的量化目标和要求，完善绩效评估制度；其次要完善收入分配制度，加强组织激励，确保成本控制有效开展；第三，建立“成本控制”个人奖励基金，加强个人激励，调动全体员工的积极性。企业降低成本提高利润，关键是要将成本控制落到实处，成本控制与企业的基础管理工作紧紧相联。

企业只有提高管理水平，开源节流，降低成本，提高市场占有率才成为可能。

浅谈如何加强企业成本控制与管理工作

【关键词】成本控制 材料费用 人工费用 成本考核

一.企业成本控制的主要内容企业成本是企业为了实现其经营目标而发生的价值牺牲。企业成本的组成部分既包括生产过程中所耗费的生产成本，也包括经营过程中发生的最终将计入各期费用的经营费用等等。

2.过分依靠财务部门控制成本大多数企业都有一个共同的现象，对成本控制的职能部门定位不准确，将成本管理全部职责划归财务部门，而忽视了各个部门、全体员工的作用。成本控制需要全员共同努力，采购过程中发生的成本是由采购人员控制的，生产过程中发生的成本是由生产人员控制的等等，而这些过程是财务人员无法掌控的，财务核算数据往往与采购过程、生产过程脱节，单纯地依靠财务部门控制成本是有局限性的。

3.缺乏对人力资源成本耗费的重视目前，很多企业对人力资源耗费缺乏重视，忽视人力资源成本的潜在损失。其表现为企业内部人员配置不合理；劳动条件较差的一线生产岗位劳动力相对不足；二线作业的生产辅助人员和三线服务性人员中大量闲置，从而形成“一线紧、二线松、三线胀”的局面。忽视对人力资源的培养，职工未进行专业的知识培训，或不重视职工后续教育和职业道德教育，导致业务不熟、思想松懈、工作效率低，造成人工费用相对过高。

人才管理不到位，听任人力资源的流失与浪费，这些行为都致使人力资源这一无形但又十分重要的成本耗费巨大。

三.企业成本的控制方法1.对产品材料成本进行全面的责任核算（1）材料的采购环节从采购需求的确定来讲，审批人员应严格按照授权批准权限的规定，在授权范围内进行审批，不得越权审批，对于重要的大宗材料采购及付款应实行单位领导集体决策和审批。另外要加强采购业务的预算管理制度，实行限量采购管理，节约资金使用。

从材料采购付款来讲，要加强岗位分工控制，对采购人员与办理付款的人员进行定期或不定期的轮换，并尽量防止由同一部门或同一人办理采购环节中任两个不相容职务的工作。另外要加强请购手续，对采购订单、验收证明、入库凭证、采购发票的审核工作，检查其真实性、完整性、合法性。财务部门也应加强与供应商往来账的核对工作。

（2）材料的保管环节首先要建立健全验收制度，其次要建立健全定期盘点制度。在对库存材料管理中，财务部门应与物资保管部门协作做好材料的盘点工作，做到账实相符。尤其是物资保管部门应掌握最新的存货数据，为采购材料提供依据，为生产投料做好准备。同时在日常管理中，还要加强仓储与保管控制；最后在领用发出与处置时也要加强管理，建立健全审批制度。

（3）加强消耗定额管理与材料的回收复用消耗定额管理是材料消耗管理最主要的管理方法。材料消耗定额是指针对一定条件所规定的生产单位产品或完成单位工作量合理消耗材料的标准数量。它的执行不仅能降低材料消耗、提高材料利用率，而且能够推动企业生产技术和管理水平的提高。另一方面在某些生产中所消耗的材料并不构成产品实体，并且很多材料并不是在生产中一次消耗掉，因此还存在部分材料可以回收复用，这时如果企业材料消耗管理的好就可以做到多次重复利用。