浅析施工企业成本控制

施工企业成本控制是一个涉及到企业经营管理全过程的综合性活动，不仅仅需要公司财务部门制定相应的成本控制方案，更需要企业领导部门的重视和支持以及其他职能部门的理解和配合，只有这样才能最大程度的发挥成本控制的作用。

1施工企业成本控制的现状分析

施工企业成本控制活动是一个从思想到行动，从财务到公司整体协调统一的过程，忽视其中的任何一个方面都会导致成本控制的效果大打折扣，在实际成本控制工作中施工企业存在以下问题。

①成本控制未能贯彻企业经营管理的全过程。成本控制是一个完整的系统，贯穿于企业的整个经营管理过程，涉及到企业的物资采购、机器设备的维护、施工建设的组织等方面，能否在这些具体的只能部门之中推行成本控制的方案措施，能否得到相关部门的支持是关系到成本控制能否有效实施的关键。成本控制必须建立在一套科学、完整的成本控制制度的基础之上，需要公司领导层的指导与支持，也离不开各个部门之家的协调。当前施工企业的成本控制显然没有达到这种要求，成本控制的规章制度由财务部门根据公司相关的管理制度制定出来，在具体实施过程中与单位职能部门实际情况不相符的情况时有发生，使相关控制制度无法得到贯彻实施，从而各种规章制度成为一种形式，部门领导对成本控制的不重视使得成本控制在单位的推广实施难度加大，成本控制工作也无法发挥实际成效。

②成本控制涉及的控制内容不够全面。长期以来企业财务人员认为成本控制就是最大限度的降低成本。成本支出最小化是成本控制的主要目标之一但不是成本控制的全部，忽视了成本控制的质量成本、工期成本以及对成本控制风险的考察，会使成本控制片面追求低支出而影响施工工程的质量，最终影响到企业的实际收益，并对企业的形象产生不利影响。最终结果就是成本支出减少了，但公司收益却下降的更多，这种本末倒置的做法给企业的长期发展带来了极大危害。

③忽视成本控制的全员性。成本控制的关键在于执行，执行的过程则是由企业全体员工来完成的工作。全员参与的成本控制在当前施工企业中基本没有做到，成本控制的目标制定以及实际实施和考核基本完全由财务部门来完成。财务部门在制定成本控制方案是更多的依靠历史数据的统计和整理，这样制定的控制目标缺乏可操作性，具体的控制方法和过程需要各个职能部门的人员来完成，但各部门的职能人员对这种缺乏可执行性的控制方案肯定存在抵触情绪，这必然降低了成本控制的实施效果。成本控制需要所有施工人员、工程建筑人员、管理人员和财务人员的通力配合，仅仅依靠财务部门通过历史数据进行控制目标的编制和过程控制是无法做好企业成本工作的。

2加强施工企业成本控制的几点建议

2.1企业成本控制要贯穿企业经营管理的全过程

企业成本控制是一个系统性的工作，在项目确定之后，要从施工准备开始，经过建设施工，再到竣工交付使用到保修期结束，这其中的各项经济业务活动都是企业成本控制的范围。

①制定科学的成本控制目标。成本控制目标是日常成本控制活动的行动指南和方向，是企业经过事前控制、事中控制、事后控制等过程最终要达到的目标。成本控制目标确立之后被层层分解落实至各个责任中心，成为各责任中心生产经营活动过程中对成本控制的具体要求，是各部门进行事前控制的依据。在目标制定过程中财务部门要结合企业历史数据，充分听取有关部门的建议，努力使成本控制目标既具有挑战性，又具有可行性，使其成为各个成本中心执行成本控制的有利参考，通过收集执行过程中的实际资料，与成本控制目标进行计量、对比，及时发现、揭露实际脱离预计目标的原因，及时采取措施纠正错误，确保成本控制目标的顺利实现。期末要对各个成本中心的成本控制情况进行考核，对比各个成本中心的实际支出数与计划数的偏差，分析其成本控制执行效果的优劣，作为各个成本控制中心绩效考核的指标来衡量，对成本控制执行的好的部门要予以奖励，对成本控制执行不力的部门要追究相关人员的责任，通过完善奖惩制度来提高各部门员工参与成本控制的积极性。

②加强建设施工各个阶段的成本控制。施工建设项目的不同时期、不同进程有其各自的特点和要求，企业应针对各个阶段制定相应的成本控制措施。

在施工的准备阶段，要根据施工图纸和有关技术资料，选择合适的施工方法、配备适当的机械设备类型和施工作业的组织等活动，然后将企业成本目标分解细化到各部门、施工队和班组，确定成本控制中心的劳动定额、材料定额等具体标准。最后要根据建设工程的工期和人员规模编制间接费用的明细分解表，以落实相关的成本控制责任和为绩效考核提供依据。在施工期间要加强对限额领料单和施工任务单的管理工作，确保单据和实际消耗数据等资料的真实性，在此基础上进行成本差异分析，将实际领用的材料与计划目标对比分析，分析差异及其产生的原因，实施相应的奖惩措施。要定期检查各部门和责任者落实成本控制的情况，为施工的正常进行提供物质保障。工程竣工验收阶段要核查实际领料以及消耗情况，做好退料和退料单的审核工作，精心安排好工程竣工阶段的清理结算工作。

2.2施工企业成本控制要从企业整体效益出发全面分析

企业实施成本控制的目的是增加企业的经济效益，因此减少成本支出的前提和目的是实现企业整体效益的最大化，这就要求在企业成本控制管理的过程中必须注意从整体上把握。企业在进行成本控制要以成本最低化为原则，要注意研究降低成本的途径和最佳的成本支出，并制定相应的成本控制目标，作为考核、评比的依据。成本降低的前提是保证质量的前提下进行的，要坚决杜绝违法手段减低工程用料标准，忽视工程质量的做法。企业要重视工程质量成本的管理和控制，通过质量成本分析，明确工程施工过程中的经济责任，分析成本减低的可能性，通过质量成本各项科目的分析，明确施工过程中改进质量，降低成本的可能性，在满足业主需求的基础上获得经济效益的最大化，实现质量和成本的最佳组合。

工期成本是企业成本控制需要关注的另一方面，是指为实现工期目标或者合同工期而采取相应措施所发生的一切费用。工期目标能否顺利完成是关系到企业信誉的问题，也会涉及到相关的经济利益，工期进度的不同会影响到企业成本的变化。工程进度过快会增加企业的人工成本、材料成本等施工成本，工程进度过缓则会存在不能按时完成工程而支付违约金的风险或者为赶工期进度增加额外的成本。因此企业要努力需求最佳的工程工期实现工期最优化。

2.3施工企业成本控制要依靠所有企业员工的参与与合作

要实现成本控制的全员参与首先要建立一个合理的成本控制目标，合理的成本控制目标是成本控制顺利实施的基础和保证。为此财务部门在制定成本控制目标时要总结以往数据和经验，制定初步的财务控制目标计划，报送董事会审核的同时传达到相关的成本控制中心，积极听取各个部门的意见，并根据这些意见做出财务控制目标修改建议书递交公司领导部门审阅，力求使得建立的成本控制目标既具有一定延续性又能充分适应因时间、环境的变化需要做出的调整。

要建立一个科学合理的成本控制奖惩制度，提高广大员工参与成本控制管理的积极性。为此企业需要在责、权、利对等的原则下细化各个部门的成本控制目标，将成本控制责任下达到个人，使得成本控制的目标明确，责任清晰。在此基础上成本考核要与单位的绩效考核相结合，使其成为评价各个部门工作绩效的重要指标之一，使得对成本控制的考核系统化、定期化，逐步建立一套科学、合理的成本控制考核体系。最后要根据成本考核的结果对成本控制做得好的部门和个人实施必要的物质和精神奖励，对成本控制实施效果差的部门和单位予以适当的惩罚，促使其提高自己的工作和管理水平。

更多关于建筑行业独家信息，敬请实时关注新励学网微信号。

< src="http://1.nongpin88.com/2016/12/21/20161221151214819.jpg" />

企业成本控制措施浅析

企业成本控制措施浅析 企业承包工程的最主要目的是为了经济利益，而成本控制则是加强项目管理水平，实现企业利润的重要手段。那么企业成本控制有哪些措施呢? 摘要：工程施工成本控制是指在项目目标成本的约束指导下，通过对实际成本与目标成本的比较分析，将工程成本控制在计划范围内，实现企业利润最大化。

文章对施工企业成本控制措施进行了分析。 关键词：施工企业;成本控制;控制措施;工程施工;项目目标成本 当前市场经济条件下，建筑市场竞争异常激烈，提高总承包企业管理水平，加强成本控制工作，在保证安全、质量及工期的情况下，实现企业利润最大化，是所有工程施工企业的共同目标。 但是目前仍有大量施工企业成本控制工作不够细致深化或流于表面，导致工程项目利润低下甚至亏损。 本文结合笔者多年工程施工成本控制方面的经验，主要通过对成本控制内容的阐述，针对工程成本的各影响因素，提出自己对成本控制措施的一系列浅见。

1 成本控制的内容 工程施工成本控制，是指在项目目标成本的约束指导下，对工程实际成本进行控制。 本文结合项目管理中的PDCA循环管理方式，将成本控制也分为四部分，即P(计划)、D(执行)、C(检查)、A(纠偏)，主要内容如下： 1.1 P(计划成本的编制与分解) 计划成本也就是目标成本，一般来说工程中标后，就应开始计划成本的编制，也就是本公司中的项目责任成本。 计划成本的编制，应集合造价、技术、管理等各方面人员，在实地勘察项目情况后，结合本公司内部定额、招标文件、工程合同、工程当地市场材料价格、劳务分包、机械行情等各方面资料，由项目经理主持编制责任成本。

同时制定出材料费、机械费、人工费及数量比较大的材料单价控制表，并制定出各分部分项工程的责任预算。 责任成本(计划成本)编制完成后，根据施工计划将计划成本按年、或季度、或月度分解，并将分解后的月度(或季或年)计划，按项目部组织结构分解落实到具体部门具体人员。 1.2 D(计划成本的执行) 在施工过程中，我们应根据分解的月度成本计划，严控各项支出。

物资部门根据材料单价控制表，将材料价格控制在成本预算之内;机械部也应根据自由机械和租赁机械的不同，严控各项机械费用;工程经济部则根据成本计划，严控劳务分包费用。 总体而言在施工过程中，要突出成本计划的指导控制作用，不能让成本计划流于表面。 1.3 C(检查，即实际成本与计划成本的比较分析) 实际成本与计划成本的比较分析，是成本控制中的一个重要环节。

成本分析应着重分析成本超支部分。 我们应结合公司各方面人才，采用比较、因素分析等分析方法，获得成本状况的定量诊断。 1.4 A(纠偏，即采取成本控制措施)项目部根据计划成本与实际成本的分析结果，制定出一系列组织、技术、经济、管理等方面的措施，纠正偏差并为以后的成本控制提供宝贵经验，预防类似超支情况再次发生。 2 工程项目成本控制措施分析 2.1 落实岗位责任制，树立全员控制理念 组织因素是项目管理中的第一因素，是影响项目管理最重要的因素。

哪怕预期利润再丰厚的项目，也需要通过人的组织管理来实现。 所以提高员工责任感，调动员工积极性，树立员工的主人翁精神，是工程项目成本控制的第一步。 根据责任成本的分解，落实岗位责任制，签订责任成本书，建立权责统一的管理体系就显得尤为重要。 岗位责任制的建立，能奖惩分明，将公司利益与员工利益统一，公司给予员工回报的同时也能使员工明白自身肩负的责任。

只有通过科学规范的岗位责任制，树立全员控制理念，充分调动每一个部门、每一个人员的积极性，从细微末节处控制成本，才可以使一个庞大的项目，能够经济有效的运转，从而实现企业利润。 2.2 从技术上控制成本 施工企业在投标阶段也会编制施工组织设计，但此阶段施工组织设计通常是一个比较粗略笼统的技术安排。 项目中标后，企业必须结合项目当地实际情况，重新编制一份实施性施工组织设计，施工阶段的组织设计编写，应围绕成本控制目标，组织各方专家及公司技术经济人员，结合工程本身特点及企业的施工技术水平，提出尽可能详细的施工计划和施工方案。 施工方案的选择，必须经过技术经济方法的比较，使方案既能满足工程的质量安全进度等需求，同时也做到经济可靠，这也就是从根本上控制了技术成本。

实施性施工组织设计的编写，应尽可能详细，要统筹安排办公区、生活区、施工便道、材料机械的进出场、堆放及使用情况，对人员，材料，机械的安排，数量上要做到尽量精确，时间安排上要做到紧凑相连，避免人机窝工，材料堆放混乱。 2.3 从质量进度上控制成本 在施工过程中，应把握好质量、进度及费用的关系，即在保证工程质量的情况下，用最少的费用保证工期，也就是项目的工期成本。 工期成本，也就是根据施工计划，均衡安排施工，不盲目赶工增加措施费，也不能因节省费用而使进度滞后，导致延误工期，给予业主工期索赔的机会。

通过最经济的工期成本，安排施工计划，使工程施工能够紧凑有序的进行，从而达到节约成本的目的。 2.4 从成本的费用组成上强化成本控制 工程量清单计价模式下，综合单价包括了人工费、材料费、机械费、管理费、利润及一定范围内风险。 对施工企业而言，利润肯定是越高越好，而一定范围内的风险，如工程量增减量、材料涨跌价在合同约定范围内等，这些风险由行业整体环境、材料设备行情、工程本身等各种因素决定，是企业自身无法控制的。

所以对成本费用组成上的控制，基本上可分为对人工费、材料费、机械费及项目部经费的控制等。 2.4.1 人工费的控制。 工程成本中人工费通常占到10%～15%，对于成本控制人员而言，控制人工费也就是控制劳务分包费用。 劳务分包在实践中通常会包含一部分施工企业不易进行控制的小型机具和易耗材料费用，所以劳务分包费用总额有时也比较可观。

劳务分包费用的控制，笔者主要提出以下两点措施：第一，采用劳务招标方式。 采用劳务招标方式，提供统一的竞争条件，能够吸引更多有实力的劳务公司来投标。 而且我们可以通过劳务招标文件，严格把关劳务队伍进场前的资质审查工作，重点审查分包方五证一照、业绩、资金、信誉状况等情况，这样很大程度上可以避免选择业务能力低下、信誉度不强的劳务队伍。

目前劳务队伍的选择，大多是采用劳务谈判的方式，由于劳务市场竞争激烈，许多规模小、不具备垫资能力、工人技术参差不齐的劳务队伍，为了生存下去，就会选择低价谈判中标以维持运转。 我们知道劳务队伍的结算是由总承包方负责的，而目前我国业主拖欠工程款是一个很普遍的不良现象，总承包方拿不到工程款，也自然无法支付劳务队伍的分包费用，从而导致一些自身不具备垫资能力的劳务队伍无法维持运转，一旦出现这种情况，往往劳务方会出现罢工闹事等过激行为，导致一系列恶劣事情发生而影响项目工期，严重的甚至会影响公司声誉。 第二，加强劳务合同管理。 一方面，我们要订立严谨的劳务合同，明确甲乙双方权利和义务，细化劳务工作内容，做到不模棱两可不漏项。

我们知道计日工是因为工程项目中的零星工作而产生的，本公司大多项目中计日工费用能达到几百万甚至上千万，大量零星工作的产生，往往是因为合同工作内容的不明确或漏项。 所以强化劳务合同管理，也就是节约人力成本，强化了成本控制;另一方面，采用劳务招标方式选定劳务队伍后，必须严格按照订立的劳务合同管理约束分包方，一个工程项目工种驳杂、工人众多，如果没有规范的管理方法，必然会导致劳务管理混乱，从而影响施工，增加工程成本。 同时我们也可以在劳务合同中采取一些经济措施，劳务方做得好的地方，我们可以适当奖励，以提高其积极性;做差地方，也必须有相应的惩罚措施，防止其继续再犯。

2.4.2 材料费的控制。 材料费一般占到工。

施工企业的成本控制措施

导语：施工企业成本管理是成本管理中的一个分支，指施工企业发生的实际成本通过预测、计划、控制、核算、分析等一系列活动，在满足工程质量和工期的条件下采取有效的措施不断降低成本，已达到成本控制的预期目标。 施工企业的成本控制措施

1.施工企业成本管理中存在的问题 (1)全员成本意识差,综合管理理念不强 成本控制是一项全员参与的系统工程,是技术与经济的结合。

(2)成本管理体制不健全 很多施工企业没有形成一套完善的责、权、利有机结合的成本管理体制。企业建立了相应的成本控制机构,配备了管理人员,但项目责、权、利落实不到位,考核机制落后,兑现不及时,严重挫伤了项目管理人员的积极性,给成本管理工作带来不可估量的损失。 (3)项目成本预测上的滞后性 施工企业应当在投标报价阶段完成前,先完成投标项目的成本测算。但许多施工企业在投标阶段仍是按照国家颁布的定额直接计算项目投标价格。

项目成本预测只是对完成投标项目所需成本一种平均的、粗略的估计,若项目中标,再重新对这个工程项目的成本进行详细的测算或直接简单地按照中标价确定一个降低比率,以此作为目标成本。

2.施工企业成本控制的措施 施工企业要重视成本预测、严格预算管理,合理测定目标成本,完善内部管理机制,以项目管理为重点, 推行目标责任成本管理,注重全过程管理。 (1)强化全员成本意识 施工企业必须加大教育力度,提高全员成本意识,从管理人员到施工人员要进行宣传教育,意识到成本管理的重要性和岗位职责,使每位职工将工程成本管理工作与本职工作联系在一起,只有在施工项目中培养强烈的成本意识,成本管理目标才能在施工企业成本管理中得到贯彻和实施。

(2)强化责任成本管理,建立工程成本管理责任体系,建立健全考核机制 以项目部为重点合理测定目标成本,建立成本管理体系,将目标成本进行细分,纵向分解到项目经理部、各施工班组,横向分解到技经、物资、财务和项目经理部各职能部门,责任到人、层层落实,形成多方协调、全员参与、全过程管理的格局,完善内部的`成本激励机制,考核过程中应当数据准确、考核细化、奖罚分明,维护考核制度的严肃性。 (3)施工前期的成本管理 重视成本预测,做好投标报价工作,对工程项目实际成本进行定性和定量预测,充分估计中标后可能面临的风险和企业承担风险的能力。要深入研究招标文件、设计图纸和有关技术资料,根据工程特点、结合施工现场的勘察和本企业的技术水平、管理水平,对施工方法、施工顺序、作业组织形式、机械设备选型、技术组织措施等进行认真分析,编制切实可行的施工组织设计。

项目中标后,应及时测算每道工序应消耗的时间、投入的劳力、材料、机械等生产要素,合理地确定工序单价。在优化的施工方案指导下,编制详细而具体的成本计划,确定各级成本核算指标,作为成本控制的依据。 (4)施工过程中的成本管理 成本的事中控制主要包括人工费控制、材料费控制、机械费控制等方面的内容。

第一人工费用控制方面,推行劳动用工聘用制,对需要的各类工种,根据施工组织的安排,实施聘任制。按照工程项目进度需要合理配置人员,灵活调度。 并以班组为基本考核单位,在班组之间进行竞标,提高工作效率。把人工消耗降到最低水平,调动积极性达到控制和降低成本的目的。

第二,材料费控制方面,应采用按量、价分离的原则。首先做好对材料用量的控制。 班组领料和配比发料,实行限额领料制度,严格控制材料浪费。其次在采购价格方面尽量从厂家直接进货,减少中间环节;要通过货比三家,在确保质量的前提下,择优购料,降低材料采购成本,并合理组织运输,就近购料,选用最经济的运输方式,以降低运输成本。

第三,机械费控制方面,应合理选用机械,充分发挥机械的效能,提高机械设备的利用率。 定期保养机械,提高机械的完好率。加强租赁设备计划的管理,充分利用社会闲置机械资源。成本管理人员需要严格按照费用计划和各项消耗定额对一切施工费用进行经常审核,把偏差目标的差异及时反馈给责任部门和个人,以便及时采取有效措施,纠正偏差,使成本控制在预定的目标之内。

(5)竣工验收阶段的成本控制首先高度重视、应快速高效地完成工程竣工收尾工 。要做好工程技术资料的收集、整理、汇总、归档报送甲方备查,及时清理机械设备,不拖拉。及时办理竣工结算,以明确债权、债务关系。

同时应制定专人负责与业主方联系,及时办理工程结算,仔细核对工程变更,查验变更费用是否遗漏;对验收中甲方提出的意见,应根据设计要求和合同内容认真处理,如果涉及费用,应请甲方签证,列入工程结算,力争尽快回笼资金。 (6)加强质量和安全管理 企业施工的质量和安全好坏,直接影响企业的经济效益和社会信誉。企业要预防质量通病的产生,杜绝重大质量事故的发生,避免重大质量、安全事故,因为由此引起的返工和工期延误,企业的直接损失和间接损失将是巨大的。

在施工过程中要严把质量关,严格控制返工率,各级质量检查人员定点、定岗、定责,使质量管理工作贯穿于项目的全过程中。避免造成因不必要的人、财、物等大量的投人而加大工程成本。 有效的进行项目成本管理,可以促进企业改善经营,提高施工企业管理水平,合理补偿施工耗费,保证企业再生产的进行,促进企业不断挖掘潜力,降低成本,提高效益,提升企业整体竞争力,使企业走上良性发展的轨道。

施工企业怎么控制成本

导语：加强施工企业成本管理是建立现代企业制度的要求之一，也是顺应企业发展的需要。成本管理工作核心之一是成本核算，是对企业施工经营中发生的各种耗费进行会计核算和分析。

(二)成本管理的方法落后 很多施工企业并没有根据自身特点,形成一套切实可行的成本管理方法,更多的只是在成本核算和事后反映等方面做文章,缺乏事先规划、事中控制、事后总结及三者之间的整合。 这种滞后的成本管理方法根本不能及时收集、传递、处理、储存生产经营过程中出现的大量数据信息,不能对成本信息做到正确的选择与使用;不能及时准确的发现成本管理中所存在的根本问题及原因,难以采取有效措施降低成本,从而使效益大量流失。 (三)缺乏可操作的工程成本控制依据 产品成本的控制要依据一定的标准来进行。工程作为施工企业的产品,由于其结构、规模和施工环境各不相同,各工程成本之间缺乏可比性。

因而,如何针对单体工程项目制定出可操作的工程成本控制依据(目标成本)十分关键。很多 施工企业对于工程目标成本的制定过于简单化和表面化,只是简单地按照经验确定一个目标成本,而忽略了该工程的现场环境、施工条件以及工期的要求,项目经理部又将这一目标成本按照工程成本的构成即人工费、材料费、施工机械费、间接费用等按同比例套算下来,而不管这些成本项目到底有多大的利润空间。在项目成本管理措施方面,只有简单的规章制度,没有具体实施措施,都是一些空洞的理论性规定,根本无法执行。

(四)缺乏切实可行的成本管理体制 成本管理作为一种经济管理活动,必须有一套与其相适应的管理体制,才能真正发挥其效果。有些施工项目的规章制度定了不少,但是成本管理的规章制度并不完善,要么责任分工不明确,造成各部门相互推卸责任;要么奖罚办法不得力,难以调动职工对成本管理的积极性。有的项目无论是领导还是职工都没有严格按照章程的.划分来进行成本管理活动,干脆将其束之高阁或只用来应付上级的检查。

二.施工企业成本控制原则 (一)目标管理原则 所谓目标管理乃是一种程序或过程,它是组织中的上级和下级一起协商,根据组织的使命确定一定时期的总目标,由此决定上、下级的责任和分目标,并把这些目标作为组织经营、评估和奖惩的标准。 (二)全面成本控制原则 是指从合理控制成本与增加收入有机结合的角度出发,利用现代化管理原理和技术,以责任成本管理为主线,以改善、提高资源配置效率为着力点,根据各部门、各品种、各环节的业务特征和成本风险收益情况,开展投入产出分析,进行全方位成本调节与成本控制的现代管理方式。它将管理工程学、财务会计学、管理会计学等现代管理理论与方法有机地结合起来,摆脱了重核算、轻决策的模式,强调成本管理的完整性与广泛性、系统性与连续性,是一种全方位、全过程、全员的管理模式。

(三)责、权、利相结合的原则 要求做到:①责权利三位一体,责任者既是责任的承担者也是权力的拥有者和利益的享受者。

②责权利互相挂钩,克服有责无权或有责无利的责权利脱节状况。

③责权利明晰化,使成员知道具体的责任内容、权力范围和利益大小。

三.加强施工企业成本管理的具体措施 (一)将成本管理贯穿于工程项目的全过程 在投标签约阶段,提高中标率、节约投标费用开支,是降低成本开支的一项重要内容。

其次对投标项目要有所选择,有把握才能够投,宁可少而精。在施工准备阶段,首先应了解管理当局投标时的策略,对项目能够创造利润或容易造成亏损的所在,做到心中有数。 并将目标成本分解到各部门、施工队伍和班组,落实成本管理责任,这也是对各部门各责任人进行考核、奖惩的依据。施工过程的材料费在施工企业成本中占很大的比重,材料管理的好坏直接影响到项目的经济效益,因此将材料费控制作为工程成本控制的重点。

(二)目标成本方针体系的实施 建筑施工企业在中标后,为了达到预期的利润,必须确定目标成本,以此为根据去组织施工和经营管理工作,并作为成本考核的标准。任何一个层次或部门都不可能单独完成对成本的管理控制,只有企业各层次、各部门之间围绕工程项目成本的优化进行分工协作相互配合,发挥各自在成本管理保证体系中的不同职责,才能在整体上对成本进行有效控制,实现成本的优化目标。 (三)建立健全成本管理责任制 要完善成本管理组织和基础工作,首先建立健全专职成本管理机构。把所有的参建人员组织起来,把成本控制放在首位,为节约开支严格把关。

建立一个严密的成本控制责任体系,用统一的规范和责任来约束与指导工程参建人员的工作,保证施工项目达到预期的经济指标。其次要完善成本管理的基础工作。 重点是建立健全工时和材料消耗、设备利用、费用开支、工程量统计、工程洽商变更、工程质量、未完施工盘点等原始记录的填制、审核、传递和保管制度,制定先进合理的内部施工定额,并随着技术和管理水平的提高定期进行修订。