建筑施工企业工程预算管理的思考

关于建筑施工企业工程预算管理的问题？想要知道答案嘛，下面是中国新励学网小编梳理的有关建筑施工企业工程预算管理相关内容，基本情况如下：

工程预算是对工程项目在未来一定时期内的收入和支出情况所做的计划。建筑工程中项目管理是建筑管理的重中之重，所以通过宏观调控的方式能够让企业的各项施工经济活跃起来，这是为企业提供盈利指导的关键要素，因而工程预算管理已经成为业界内重点关注的项目内容之一。

一、建筑工程企业工程预算管理现状

1、管理认识不到位缺乏执行有效性

目前我国的绝大部分企业不能正确认识企业预算管理，表现为重视度不够，缺失管理主动性，预算管理依旧停留在简单财务编制上面，没有深入考虑管理的全面性以及具体的执行过程。

2、预算编制方法不科学缺乏全面性

我国的大部分建筑施工企业开展预算管理是为了预算编制二开展的，因而很多预算编制方法不够科学合理，更缺乏全面性。

3、不分析预算结果缺乏奖惩

目前我国大部分建筑施工企业考核奖惩措施不能真正落实到位，这必将影响企业的预算目标和具体实施要点。

二、提升预算管理水平的主要措施

1、提升工程预算管理质量

建筑施工行业提升工程预算管理质量，需要从人员、资料和管理机制三方面入手。详细介绍分别是加强人员管理，要求加强对人员的管理，由于工程预算编制的质量水平主要是受到人员综合素养的限制，所以在管理时需要重视管理的人员的综合素养。

2、工程投标预算的利润控制

工程预算管理的最终目标是推荐建筑施工企业获取的最大利润要求，工程投标控制阶段，关键是要实现利润化目标。

3、完善管理机制

建筑企业预算投资中，超支现象比较常见，发生这类现象的根本原因在于管理体制不慎健全，导致职责划分不明确，所以不能让信息及时传递，因而预算管理部门也不能及时的将资金获取状况呈报出来。

在施工开展阶段为实现利益的最大化，就要做好工程预算管理，要求将建筑预算管理工作贯穿到整个行业的发展始终，提高施工管理效率，提升管理方略。

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施工企业如何搞好预算合同管理

我给你的这个是非常规范的建筑施工企业关于预算合同管理的制度，你结合这个制度，考虑如何把这个制度落实下去，照这个思路写，应该没有问题。我作为学长奉劝你学习的时候要主动思考，认真动脑子，不要想着直接拿着别人的劳动成果交差，眼前的一点奖励对你的整个人生来说根本不算什么，关键你要提高自己的能力。

2.2 标是指承包方向发包方承诺并获得认可的完成所承包内容需发包方支付的工程款。

2.3 价是指在既定的施工环境和市场条件下，根据企业现有的生产力水平、管理特点，按企业费用支出标准计算，项目部为完成工程合同义务而支出的各项费用总和（或项目部为完成所签订的项目管理目标责任书的预计支出），即项目责任成本。它不包含企业经营效益、企业管理效益、政府规费及税金、企业管理成本、企业管理风险、市场风险和合同外的资金风险。3 职责3.1公司1) 成立标价分离管理领导小组指导分公司对项目目标成本进行测算和标价分离工作。

2) 考核项目施工期间责任成本执行情况和考核项目竣工后责任成本执行结果。

3.2分公司1) 组建目标成本测算小组进行项目目标成本测算和标价分离工作。2) 新承揽项目标价分离率必须达到100%。

3) 在项目中标后28天内，完成标价分离方案和测算成本的编制，并报公司合约部门备案。特级项目或特殊项目的标价分离时间可酌情延长。4) 按工程的形象进度节点或时间节点对项目部进行标价分离后的节点考核。

5) 工程竣工后，对项目进行责任成本的最终考核，按本“办法”规定的责任成本范围对项目责任成本进行整体核实后，特级项目上报公司合约部审批，其他项目报公司合约部门备案。

3.3 项目部1) 施工期间的责任成本控制、核算与分析。2) 做好施工期间责任成本调整和竣工责任成本核算，并按规定备案。4 管理办法4.0 总则标价分离是实现项目管理“项目成本核算制”和“项目经理责任制”的前提，是实施项目成本管理的基础，是实现经济增长方式转变和项目管理模式转变的重要途径 。

为了落实“两制”建设，明确项目成本责任，强化项目成本管理，提高企业经济效益，实现公司“低成本、好质量、好服务”的工作目标，特制定本办法。

4.1标价分离的原则1) 分级管理：公司制定实施办法，对分公司标价分离工作进行管理考核；分公司负责实施标价分离工作和对项目责任成本管理进行考核。2) 客观公正：“价”不包含市场风险，但应包含技术风险和项目管理风险；对存在的市场风险，按公司规定给予补贴；投标中的明显盈利，不属于项目。3) 动态调整：项目责任成本是一个动态调整的过程。

确定项目责任成本时，因设计变更引起的工程量增减，或因索赔事件的发生导致的费用变化时按实际情况进行调整；工程过程考核和工程竣工后，实际发生的工程量增减，按业主确认的图纸和设计变更进行调整；政策性调整、签证（包括索赔）、施工方案修改或与业主施工合同、劳务合同变更，按变更的规定进行调整。4) 强化管理：分公司主管领导审批标价分离的结果，组织相关人员定期监督检查执行过程，并确认最终的项目责任成本和项目实际成本支出。5) 责任到人：标价分离后，项目部要制定分阶段的控制措施，确保责任成本在施工过程中得到有效管理，并将降低成本责任目标分解到岗位，落实到人。

4.2标价分离的依据1) 投标书以及投标报价交底，包括商务标、技术标、报价时的成本分析及其明细构成等资料。

2) 与业主签订的施工合同及其相关文件。3) 经优化的施工组织设计或施工方案。4) 工程所在地的预算定额、施工定额或企业定额。

5) 已确定的各种劳务分包合同、专业分包合同、物资采购合同、机具租赁合同等。如果未签订合同前进行分离，则先以工程所在地的人工市场价格、材料市场价格、机械设备市场价格和周转料具市场价格计算，待劳务、专业分包合同和各种采购租赁合同签订后，按合同的约定进行调整。6) 企业内部制定的管理制度、费用标准等。

7) 类似工程的标价分离方案和数据。

4.3项目成本的分类及确定4.3.1成本的分类根据成本内容和形成方式的不同，成本应划分为以下四个不同层次：合同造价；项目测算成本；项目责任成本和项目实际成本。

4.3.2成本的确定1) 合同价：是为完成所承包工程内容所发生的一切需发包方支付的工程价款。由合约部门与业主议标确定或根据中标价确定。

2) 项目测算成本：根据中标工程的投标资料（商务标、技术标、投标成本分析）、企业内部定额、公司各项成本管理制度、各类资源的市场价格、中标后经优化的施工组织设计（或施工方案）、施工合同条件等情况，由分公司组织有关部门测算的施工项目成本开支上限。3) 项目责任成本：是在既定的市场环境和条件下，在项目测算成本基础上，根据工程实际情况和深入优化的施工方案，项目部通过采取先进的管理手段和技术进步措施，进一步降低成本后，分公司与项目部协商确定的项目成本开支计划。4) 项目实际成本：是指工程实际所发生的费用支出，构成工程的实际成本，也称项目责任成本支出。

4.4项目责任成本费用组成及计算方法项目责任成本由分部分项工程直接工程费、措施费、现场管理费和其他费用组成。

4.4.1分部分项工程直接工程费：是指施工过程中耗费的构成工程实体和有助于工程实体形成的各项费用。具体包含以下费用：

1、) 劳务费：是指按照劳务分包模式或劳务合同支付给劳务方的价格。包括人工费、劳务合同中约定的其他费用（如小型机械费、小型易耗材和其他承包给劳务的费用等）。

在下面的费用计算过程中，只要是本费用包含的内容，其他费用就不再重复计算，具体计算方式有如下几种：a) 按中标书中的定额工日乘以本企业分包模式下的人工平均价格（或经事业部（分公司）认可批准的市场价）。b) 依据工程所在地的建筑工程施工定额或企业定额编制施工预算，按其定额工日乘以当地人工市场价格。c) 依据拟采用的劳务分包模式，以当地同期同类工程劳务单价乘以工程量计算。

d) 依据签订的劳务合同中的劳务单价乘以工程量计算。2) 材料（设备）费：是指施工过程中耗用的构成工程。

预算管理中应注意哪些问题

预算管理可优化企业的资源配置，全方位地调动企业各个层面员工的积极性，是会计将企业内部的管理灵活运用于预算管理的全过程，是促使企业效益最大化的坚实的基础。

1.编制足以反映现实的预算，避免预算过于繁琐。

3.注意防止各部门从本部门出发以预算目标取代企业目标。

4.预算控制不是对现状本身的控制，而是对发展趋势的控制。

5.做好预算执行过程中的业绩记录，以便分析比较。

6.预算责任必须落实到人。

7.预算控制是激励经理人员的依据，是他们对预防偏差、纠正偏差所采取的措施。预算管理的意义

1.预算是计划的数量化预算不是简单的收支预计或仅把预算看作财务数字金额方面的反映，预算是一种资源分配，对计划投入产出内容、数量、以及投入产出时间安排的详细说明。通过预算的编制，使企业经理人明确经营目标，工作有方向。

2.预算是—种预测它是对未来一段时间内收支情况的预计，预算执行者可以根据预测到的可能存在的问题、环境变化的趋势，采取措施预作准备，控制偏差，保证计划目标的实现。

3.预算是—种控制手段预算以数量化的方式来表明管理工作标准，控制是以确定的管理工作标准，对行动的度量和纠正偏差。所以预算管理是过程中的控制，即事前控制、事中控制、事后控制。

事前控制是投资项目或生产经营的规划、预算的编制，详细的描述了为实现计划目标而要进行的工作标准。事中控制是一种协调、限制差异的行动，保证预期目标的实现。事后控制是鉴别偏差，纠正不利的影响。

4.预算管理是—种协调公司的总预算是由各分预算汇编而成的，从组织预算缤制到预算执行，各相关部门必须协商沟通、相互配合，有利于管理层工作协南一致，导致出更好的计划和执行效果，这也是预算管理的基本目的。经董事会批准的预算，表述了计划期企业I的业绩展望，所有经理人员和雇员一定要努力工作达到计划目标。预算是预算期之煎编制并获得董事会批准的计划，通过实际执行结果与预算之差异分析，可以评价相关经理人员和雇员的工作表现。

5.预算编制有利于完善企业基础管理预算编制必须有各项相关的定额，如人员、物料消耗定额等。

要求定额合理并随定额条件变化而修正。预算的编制与预算控制对信息要求面广量大，要求信息传递及时准确，促进信息管理发展。

企业实行全面预算管理的思考

关于企业实行全面预算管理的思考摘要： 全面预算管理是现代企业管理的重要方法和手段，全面预算管理作为一种有效、全面的管理模式，已日益受到企业重视的，但在企业在实际的实施中，存在一些误区。文章对我国企业实施全面预算管理的现状进行了分析，探询其中存在的问题，并提出加强我国企业实施全面预算管理的对策。

1.实施全面预算管理的作用 实施全面预算管理，能够让企业制定内部评价标准，以达到进一步建立规范合理的激励机制，有利于人才的引进，培养，实现人才致胜的战略目标。全面预算管理是对单位整体经营活动的一系列量化的计划安排，通过量化的表格明确了单位中各层次的权限与职责，这样就落实了各部门的责任，又更加方便了对企业各部门的业绩进行合理而标准的评价，全面预算的有效推行将为单位各部门确定具体可行的努力目标，并通过控制和考核将目标责任落到实处。同时在合理的企业激励机制下，通过了解本部门的计划，员工更加明确了自己的责任和努力方向，也更激发了员工的工作积极性和创造力。

实施全面预算管理，有利于企业对日常经济活动的控制，提高企业的管理水平，确保企业经营发展符合战略决策方向。全面预算管理具有战略性、价值导向性、牵引性的特点，能够把企业的战略目标和日常经济活动有效的联接起来，完善的全面预算管理可以使企业的战略规划得到有效的执行。全面预算管理作为全员，全过程的控制，通过落实各部门的责任，把以往的宏观指导和各部门之间分工相联系，可以使企业的控制力加强，从而达到提高企业管理水平。

2.企业预算管理目前存在的问题 预算管理是目前很多企业普遍采用的一种主要管理方式，但是由于种种原因，在预算编制的实务工作中，仍然存在很多问题： 2.1 企业战略不清，预算授权不充分。企业预算从根本上说源于企业战略，受企业战略方向的引导，可是目前很多企业对企业战略认识不清，有的企业干脆没有明确企业战略，这都直接影响了预算尤其是长期预算的编制。我国企业绝大多数采取高度集权的管理模式，而全面预算管理实际上是分权管理模式的产物，因此很多企业推行预算管理遭到种种阻力。

2.2 为预算而预算，过分依赖财务数据。目前很多企业只是单纯为了编制预算而编制预算，对预算的管理职能认识不足，没有将预算与其企业管理很好的结合起来，而使得预算独立于企业管理之外，成为一个封闭的系统，没有充分发挥预算的管理职能。许多企业仅仅把预算的'重点放在了数字计划上，使得预算编成以后，只是一些单纯的数字和表格，起不到管理的作用，使预算的编制流于形式。

2.3 重编制轻执行。重编制轻执行是目前企业预算工作中普遍存在的问题。编制预算时轰轰烈烈，编制完毕仿佛大功告成，执行成了走过场。即使对预算执行相对重视的企业，也是仅仅将预算的执行放到财务部门，由财务部门执行预算的审批和控制。

由于财务部门工作的局限性，它无法对所有企业支出的合理性和必要性做出正确的判断，只能单纯根据预算额度决定是否批准支出，大大影响了企业管理效率。

3.加强全面预算管理的建议和对策 3.1 树立战略导向的全面预算管理观念 科学正确的预算认识是实施预算管理的前提。全面预算管理不只是一种提升企业管理的有效工具，更是一种集系统化、战略化、人本化理念于一体的现代企业管理模式。战略与预算是一种互动的关系，预算管理本身就是一种战略落实。

企业在实施预算管理之前，应该认真地进行市场调研和企业资源的分析，明确自己的长期发展目标，以此为基础编制各期的预算，使企业各期的预算前后衔接起来，避免了预算工作的盲目性，从而使日常的预算管理成为企业实现长期发展战略的基石。 3.2 强化预算的执行与控制 预算本身不具有自动执行的功能，所以预算编制完成后，还需经营者的悉心指导和员工的全面投入，才能达到既定的预算目标。预算执行过程是整个预算的关键环节，应强化预算的约束性，在整个企业树立起预算一经确定，在企业内部即具有法律效力的观念。把预算控制的责任落实到基层，各项预算指标下达后，各部门还要将预算责任逐级延伸，尽可能细化到执行科室、职能组和关键的管理人员。

建立严格的授权批准制度，明确企业各级主管、各事业部和职能部部长审批的权限，使其分工负责、各司其职，在预算指标内进行审批，并承担控制预算的经济责任，企业经济活动中的每笔对外支付的款项，都必须在预算管理的范围内并经相关部门主管签字，财务部门方可受理，做到权力和责任的统一。 3.3 及时进行预算差异分析 预算差异分析一般发生在预算执行过程中和预算完成后。在分析时要对预算差异进行深入的、定量的分析，确定差异产生的原因。

把预算执行情况与企业经营状况有机的联系在一起，提出改进方案和补救措施，确保预算目标的实现。预算执行过程中的差异分析可以根据周围环境和相关条件的变化来帮助调控预算合理而顺利的执行，预算完成后的差异分析则可以总结预算完成情况，帮助评价预算期间工作的好坏，进而为企业考评激励制度的公平有效提供数据依据。 3.4 重视预算的考评和激励制度 对预算的执行情况进行考评，监督预算的执行、落实，建立起客观公正、科学合理的考核指标和奖惩制度，可以加强和完善企业的内部控制，也对员工的激励制度提供了科学可靠的基础。

一方面通过预算约束使员工明确知道预算目标是什么，实现目标的过程中应该做什么，不该做什么。同时通过绩效评价，给予合理奖惩，使员工自觉地执行预算，保证企业预算目标的顺利实现。因此应重视预算的考评和激励作用，激发员工提高自己的能力，充分发挥潜能，从而从整体上提高企业的生产效率。