浅析如何加强建设工程项目施工成本的管理

关于如何加强建设工程项目施工成本的管理？想要知道答案嘛，下面是中国新励学网小编梳理的有关加强建设工程项目施工成本的管理相关内容，基本情况如下：

所谓建设工程项目施工成本管理，就是指在组织完成一个工程项目施工过程中，对要发生的成本费用的支出，系统的进行预测、计划、控制、核算、考核和分析等的科学管理，这项工作是以最大限度的降低施工成本为宗旨的一项综合性管理工作。成本的控制和管理是一个施工企业改善经营管理模式，提高企业管理水平从而能够增进和提高企业的竞争能力的重要手段之一。从目前实施的项目管理情况来看，这些年工程的质量、工程的进度、现场的安全生产和文明施工都取得了较大的提高和发展。但是从企业的整体效益来看并不是太理想，经济利润较低。

1如何能够加强施工项目的成本控制管理

首先要明确工程项目成本控制的概念，就是在完成一个项目过程中，对影响建设项目成本的各种可能因素加强管理，并采取有效的措施和办法，将施工组织过程中的各种费用和支出严格的控制在成本计划范围之内，跟踪检查、及时反馈，严格核算各项费用支出是否符合计划标准，核算实际支出成本和计划支出成本之间的差异并分析产生的原因。杜绝在施工过程中的丢失和浪费现象。通过施工成本的控制和管理，最终达到预计的施工成本计划。在目前国家大力投资基本建设的情况下，施工成本的管理不仅仅局限于项目管理之中，对于整个工程的管理都有着十分重要的地位。一个施工企业的经济效益是通过工程项目最大化和施工成本最小化来实现的。一个建筑企业在施工合同签订后，确定合同单价之后，工程项目的经济目标就可以通过目标成本来进行控制和管理。如果一个项目在施工过程中忽视了成本管理，那么目标成本就处于失控状态之中，盲目赶工、浪费材料。到了工程项目结束之后，才能够测算实际施工成本。已经无法弥补造成的经济损失。由此可见工程项目的施工成本控制管理在施工管理中是有着非常重要的地位的。

其次要明确一个施工项目的成本分类，只有明确分类才能够加以对比，更好的进行施工成本控制和管理。目前按照常规的成本核算方式，可以将一个施工项目的成本分为以下几类：第一、预算成本、是指一个建筑施工企业在拿到施工图纸之后，根据施工图纸由经营部门计算的图纸工程量和预算单价来分析确定的工程项目预算成本。通过预算成本可以反映出要组织完成这个工程项目需要的工程直接费用和间接费用。第二、实际支出成本、是指一个施工项目在组织实施过程中现场实际发生的并有具体的施工成本核算对象和项目，汇总之后计算的支出费用总和。第三、目标成本、是指按照施工单位的施工预算确定的目标成本，这一成本是在一个工程项目部共同组织和精心管理下，充分发挥组织和管理水平，挖掘内在潜力，采取有效的、先进的技术措施、管理措施并严格加强经济管理的基础之上，提前确定的工程项目的施工成本目标。

目前一些建筑施工对于成本目标的控制和管理存在着大大小小许多问题。

（1）建筑工程中的许多工程管理人员和施工工人大脑中没有成本控制管理的概念，缺乏成本管理的意识。由于各个工程施工项目分散于不同的施工区域和地点，对于项目管理，管理人员受控于工期和拖起处罚等合同条款的制约。为保证工程按期交工而无暇顾及工期施工成本和项目的经济效益。所谈工期施工成本是一个施工企业为了完成工期目标和签订的合同工期而采取的措施所发生的经济费用。工期目标是工程管理的主要目标之一，一个施工企业是否能够按期完成工期目标也是一个施工企业信誉的重要表现。一个具体的施工项目都有合理的施工工期，施工工期的调整和变化会影响整个工程的成本变化和投入。施工企业盲目赶工，就会造成工程项目成本的额外支出。造成效益给生产让路的现象。

（2）许多建筑施工企业对于施工成本的控制管理没有统一的管理机制。很多施工企业的项目最高管理者往往都认为自己的主要工作就是一个工程能够保质、保量、按照合同工期按时交付使用，工程款是否按期支付。项目上的技术负责人，主要工作就是快速的解决施工中技术上的难题，保证工程质量，一线施工人员更多考虑的是工资的发放时间。提到施工的成本问题，大家的想法就是这是财务部门应该考虑的事情，与自己毫无关系。其实不然财务部门只能够停留在日常的成本管理之中，而且只是其中的一个职能部门，对于整个施工项目没有权利干预其他部门的工作。

2努力加强建筑施工企业施工成本管理控制的方法

（1）制定合理科学的施工进度计划，制定合理科学的施工计划是做好施工成本控制的重要第一步，施工企业按照自己的资源和实力制定合理的进度安排，这其中包括：施工方法的确定、施工顺序的安排、施工的流水节拍、施工机械设备的选择等等，施工工期的安排影响着施工成本的控制。因此编制合理科学的施工进度计划是控制施工成本的重要步骤。施工进度计划在编制的过程中要实现技术和经济指标相结合，具有先进性和可实施性。以先进的施工方法取得最大的经济效益。在我单位组织的一个大型的服务中心项目中，项目部将所有梁搭接钢筋改为闪光对焊，通过与设计、监理协商将框架柱主筋采用电渣压力焊工艺，以上施工工艺的改变项目部就节约了几十万钢材费用。

（2）实行周转材料和机械设备的租赁制度，采用这一制度可以大大的减小施工企业的固定资产投入的负担，一个施工项目的组织实施，机械设备和周转材料都是短期使用，建筑企业自己投资采购需要投入大量的资金和长期专业的维护人员，后期的管理、保养维护将成为很大的负担。如果采用租赁制度，第一、可以减少机械设备和周转材料的一次性投资，减少资金的占有量，有利于企业的资金分配。第二、专业的租赁公司对于设备和材料的后期维护、保养到位，可以保证机械设备的使用可靠性，在使用过程中安全可靠。第三、专业租赁单位对设备的革新较为迅速而企业自有的设备出于资金投入的考虑就会落后。落后的设备就会大大的影响和降低施工效率，影响到施工的进度。

一个好的施工企业在注重加强施工成本控制管理上，下大力气是切实可行的。在目前市场经济条件下，一个建筑施工企业，有了良好的经济效益，才可以长期立于不败之地。

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如何加强建筑工程项目成本管理

摘要：建筑施工企业要生存、谋发展，就必须强化成本管理，采取各种措施降低成本，以其成本优势参与市场竞争。关键词：建筑工程项目 成本核算 成本管理

一.当前项目成本管理中存在的主要问题

（一）成本管理意识不强在项目成本管理中，公司级管什么，项目部管什么，责任不明确，虽然企业要求项目部要做到先算后做，但实际经常是先干了后算或边干边算。

（二）人员素质不高，责任心不强有部分具有施工管理和组织经验的人，成本管理能力有限，文化水平及专业理论知识水平不高；具有理论知识水平的大学生经验又不足；具有理论知识、实践经验及成本管理经验的复合型人才不多。尤其是项目没有责任制、没有目标成本分解、责权利落实不到人，则更滋长了项目部人员的消极懈怠情绪。

（三）材料管理不严，浪费现象严重材料费用占整个工程造价的60％，材料费用的盈亏直接影响到整个工程的盈亏。有些项目部无严格执行领料用料制度，从仓库领料有数，但余料无人问津，失窃浪费严重；尤其是计件承包只包工不包料，工人班组只顾出产值，材料、物资过量消耗，机械设备过度磨损；小型手动工具更无人爱护，有时借出有手续，返还无验收；下料计算不准确，损耗率超标；钢材看管不严，遗失时有发生；材料型号不对，造成闲置浪费；材料供应量与实际不符；监督机制不健全，出了问题往往追不到责任人，也造成成本失控的重要原因。

（四）成本核算留于形式，指导意义不大目前，在施工中未将成本预算和成本核算结合起来，项目没有阶段成本分析，没有分部分项成本分析，没有实际成本与预算成本、计划成本的比较，没有幢号、班组成本分解，因此对项目施工指导意义不大。加上奖励机制不健全，成本超支与大多数人的个人收入不直接挂钩，不少人根本不知道自己所负责工程的计划成本、预算成本和实际成本情况，只要进度跟得上，总体感觉就很好。由于没有分阶段分项目成本控制，没有分部分项成本控制，所以最后项目完工后成本不可能得到有效控制，有时甚至到结算时才知道项目亏损。

二.加强成本控制管理的措施

（一）建立和完善项目成本核算的管理体制建立项目经理责任制和项目成本核算制是实行项目管理的关键，而“两制”建设中，项目成本核算制是基础，它未建立起来，项目经理责任制就留于形式。项目成本核算又是项目成本管理的依据和基础，没有成本核算，其它成本分析考核、成本控制、成本计划等工作就无从谈起。在抓进度、质量的同时严抓施工成本核算管理，必将创造出良好的经济效益。

成本核算员进行施工项目成本核算时，必须具有独立性。改革现行的成本核算员管理体制，由公司对各项目成本核算员实行统一委派，集中管理，不定期轮岗，定期或不定期学习、交流、考核、激励竞争上岗，使工程项目成本核算员切身利益与工程项目分离，才能建立健康有序的施工成本管理与核算工作网络程序。

如何加强对建筑工程施工项目的成本管理与控制

3.1建立和完善成本管理和控制体系明确组织机构，在一个组织机构中应安排所需的管理职能，配置相应的人员，并规定其职责和权限，并在工作过程中明确相互关系和活动的接口，确保有效沟通和密切配合，为实现组织的目标和使命而工作。制定管理办法和程序，不同的工程项目都有其自身的特点，要根据工程项目自身的特点，制定有针对性的项目成本管理办法，如项目质量成本管理办法、工期成本管理办法、项目招投标管理办法、合同评审管理办法、材料使用控制办法等。

使其充分有效地履行职责；需要有一定的物质奖励去刺激。彻底打破“干好干坏一个样．干多干少一个样”的局面。要在层层抓落实逐级负责的基础上．形成一个完整的责权利相结合的项目成本管理体系。

以便调动职工的积极性和主动性促使员工共同为项目的成本管理献计献策。 3.2 加强质量成本管理对施工企业而言，产品质量并非是越高越好。超过了合理水平，属于质量过剩或浪费。

无论是质量不高或过剩，都会造成质量成本的增加。都需要通过质量成本管理加以调整。因此应正确处理质量成本中几个方面的相互关系，即质量损失（内、外部故障损失）、预防费用和检验费用间的相互关系：应采用科学合理、先进适用的技术措施，在确保施工质量达到设计要求水平的前提下，尽可能降低工程成本。

项目经理部也不能为了提高企业信誉和市场竞争力而使工程全面出现质量过剩现象，导致完成工程量不少而经济效益低下的被动局面。 3.3树立全员经济意识 施工企业必须加大宣传力度，树立全员经济意识。首先要统一思想认识，从项目管理人员到普通施工人员，都要进行经济教育，灌输经济意识，把“一切为了效益”的意识深深地印在每个职工的脑海里。对施工作业队除组织大规模的教育外，还要大力进行宣传，诸如“节约光荣，浪费可耻”，“建名牌工程，创最佳效益”等。

使每一位职工都能把工程成本管理工作放在主要位置；再就是组织培训，提高专业人员的素质，这是实现成本目标的重要保证。 3.4加强工期成本控制 如何处理工期与成本的关系，是施工项目成本管理工作中的一个重要课题。工期成本的管理与控制对施工企业和施工项目经理部来说并不是工期越短越好，而是需要通过对工期的合理调整，使得人、材、机效率最大化，达到最佳工期成本，把工期成本控制在最低点。工期成本表现在两个方面：一方面是项目经理部为了保证工期而采取的措施费用：另一方面是因为工期拖延而导致的业主索赔成本，亦可称其为工期损失。

由于内外部环境条件及合同条件的制约，保证合同工期和降低工程成本是一个十分艰巨的任务。因此必须正确处理工期措施成本和工期损失之间的相互关系。在确保工期达到合同要求的前提下，尽可能降低工期成本，切不可为了提高企业信誉和市场竞争力而盲目抢工期赶进度，造成增大项目成本，导致项目亏损。

3.5完善合同文本，规避各种风险 施工项目的各种经济活动，都是以合同或协议的形式出现，如果合同条款不严谨，容易让对方钻空子，造成自己蒙受损失时应有的索赔条款不能成立，产生不必要的损失。

所以必须细致周密的订立严谨的合同条款。

如何加强建筑施工管理及成本控制

施工成本是指在建设工程项目的施工过程中所发生的全部生产费用的总和，包括消耗的原材料、辅助材料、构配件等费用，周转材料的摊销费用，施工机械的使用费或租赁费，支付给生产工人的工资、奖金、工资性质的津贴等，以及进行施工组织与管理所发生的全部费用支出。施工成本的控制就是在保证工期和质量满足建设单位和设计要求的情况下、通过相应的组织措施、经济措施、技术措施、合同措施等把成本控制在计划范围之内，并进一步寻求最大程度的成本节约。

如何加强建筑施工企业成本管理

一.使用专业的项目成本管理软件人工进行项目成本管理的制约因素太多，如沟通困难、协同不到位;信息孤岛现象严重，管理者无法掌握一手的数据信息;管理责任制无法推行，成本管理落实不到位等等。1m筑造是以项目为核心的业务财务一体化管理软件，可以准确监控项目工程中发生的每一个环节，在保障资源合理配置的前提下严控项目成本。

三.在施工全程做好成本动态管理在工程项目施工过程中，成本的支出是贯穿全程的，因此企业也必须保证成本管理的全程有效性。在项目的筹划阶段，应当进行合理的施工设计，尽可能地在保障施工质量的前提下，为企业节约成本。在施工环节要通过合理的施工人员分配、机械设备使用方案等，减少不必要的资金支出。

项目竣工时要及时地将工程结算结果反馈给财务部门。并且要做好成本风险的预防与控制，一旦出现超出预算的情况，要及时调整施工策略，将企业的损失降到最低。

四.明确成本管理的权利与责任企业应当设置专门的工程项目成本管理岗位，并且明确该岗位的监督与管理的权限，同时要对企业的各个部门的成本控制责任进行相应的要求。

成本管理人员通过对不同的部门的工作进行成本管理方面的考核，审核其是否在施工的过程中积极做好了成本管理工作，是否将成本支出控制在合理的范围之内。对于那些表现积极的部门和员工进行相应的奖励，对于成本控制不到位的要给予相应的惩罚。

五.转变成本管理观念企业管理者应当从根本上意识到成本管理对于企业发展的重要性，转变成本管理观念，积极地引进先进的成本管理经验和方法，并且根据企业自身发展和工程项目施工的具体情况，设计合理的成本管理方案。

对于企业内的员工，要加强成本管理的宣传与教育，让成本管理成为全体员工工作的一部分，推行全员成本控制方案。

如何加强项目成本管理

如何加强项目成本管理 工程如何进行有效管理，特别是项目成本管理，是各施工单位认真思考的一个课题。我下面为你整理了关于项目成本管理的文章，希望对你有所帮助。

2.成本管理中“责、权、利”落实不够 往往工程项目管理最终实现的经济效益高低和项目经理、现场管理人员及施工人员的个人经济利益无直接联系，长期的反向激励使得项目经理部不重视成本管理工作。对项目经理部而言，工程的工期、质量、安全是硬指标，顺顺利利完成生产任务是项目经理关心的首要问题，至于工程投入多少和节约情况则是软指标，且因为工程的一次性和唯一性，往往没有具体的项目成本标准约束，因此项目经理就不重视在直接关系成本费用高低的人工、材料、机械使用等方面下功夫，而且往往到工程差不多竣工才能体现工程的成本，发现问题已经来不及纠正处理。工程成本的挖掘，就像从海绵中挤水，多用力可以挤多点，少用力就挤少点，不用力反而要赔了薪水和汗水。

3.成本控制被动，管理方法落后。 目前，有不少施工企业在工程完工后才进行成本统计，缺乏实时控制，这种成本管理方法不能及时收集、传递、处理、储存生产经营过程中出现的'大量数据信息，对成本信息做到正确的选择与使用;不能及时准确的发现成本管理中所存在的问题及原因，对施工中好的做法和损失教训得不到及时总结使损失一再发生。控制方法上简单地依赖财务统计，只能概略了解盈亏多少，不能确定盈在何处，亏在何处，难以发挥指导作用，管理水平得不到提高。

加强项目成本管理的过程控制

1.采取技术措施控制项目成本 施工准备阶段，组织力量编制科学合理的实施性施工组织设计，对于项目中的重点工程、控制性工程做出多种施工方案，进行技术经济比较，然后确定有利于缩短工期、提高质量、降低成本的最佳方案，并报上级单位审批。

2.加强材料、机械设备的管理和控制 由于施工行业主要材料数量多，价格受市场影响波动较大，因此除业主供材料外，项目所需全部材料设备，应当统一由公司成本管理部门会同项目部编制实施细则，组织采购和实施供应。

3.加强施工变更索赔工作，强化索赔意识 变更索赔也是相对降低工程成本的有效措施之一。

项目部要与监理方、设计院和业主充分协调，认真研究合同和施工图纸。紧盯现场对施工中出现的各种问题要做好记录，收集证据，建立完整的施工档案，及时出具工程变更联系单并请监理单位、业主签证工程量及价款。

4.加强工程项目成本分析与考核工作 成本考核是检验项目成本管理和经济效益的一种好方法。

搞好成本考核应从以下方面进行：

一是完善考核制度，制定成本考核办法，统一考核标准;

二是理顺考核程序，建立由总会计师或总经济师为首，生产、技术、预算、材料、劳资、财务等相关部门参加的成本考核领导小组，对工程项目进行自上而下、自下而上的双向考核;

三是规范考核办法，采取分季度、分工程部位的考核办法，应与事前预测、事中控制结合起来进行考核，考核结果要建立考核档案，完善企业的激励机制。就一个企业而言，其主营业务一般相对稳定，具体到项目部，其工作内容就更加具体。如果集中精力以项目部为切入点，进行成本管理工作的试点，经过不断总结、改进、推广必定能取得扩大成果提高管理水平的明显效果。这种以项目部为切入点的改革必定亦带来企业内部的改革和全面进步。

该如何加强施工企业成本管理工作？

一.前言 本文从项目管理的角度出发，根据动态管理的思路,对施工企业成本管理和成本控制进行研究，对推动施工企业经济发展有着重要的现实意义。

二.影响施工企业成本管理的因素 目前，影响施工企业成本管理的因素主要来自企业外部和企业内部两个方面。

2.重生产施工，轻经营管理，项目管理粗放当期，我国施工企业普遍缺乏系统的现代企业管理经验，一些企业重施工、轻管理，片面追求企业产值和施工规模。或者成本目标不明确，只注重对直接成本的控制，缺乏全成本理念，对成本的动态变化认识不足，对管理中反馈出来的成本信息重视不够，出现问题不认真分析、总结稀里糊涂地盈利或稀里糊涂地亏损，屡屡在同一问题上栽跟斗。

三.成本管理与成本控制的对策 企业是利润中心，项目是成本中心，施工企业的利润基础在施工项目上。企业的成本管理说到底还是项目的成本管理。 而任何一个施工项目，无论大小，从投标到项目完成，都需要耗费成本。

包括项目前期费用、直接费用、间接费用、管理费用、财务费用及其他各种费用，所有这些费用的总和，构成了该项目的总成本。 要做好施工项目的成本管理，就应该树立施工项目全成本概念，合理预测施工项目的经营风险，从事前、事中、事后全过程对施工成本进行动态管理。 (一)事前分析决策

1.科学决策、慎重投标由于当前的建筑市场属于卖方市场，发包人常常处于强势地位，往往采用低价中标的办法选择施工队伍。

在这种招标方式下，很容易造成施工单位中标即亏的局面。因而在参与项目投标前，施工企业须仔细了解现场情况，认真研究招标文件，充分预测项目风险，对招标人的资信能力、资金情况等进行认真评估。同时根据企业自身状况，充分考虑市场行情、施工技术、材料价格及各项费用情况，结合项目特点，慎重决策，由企业的经营、财务、工程技术等部门合作，合理确定投标价格，争取以理想价格中标。

2.认真优化施工方案，合理确定成本目标项目中标后，要认真组织图纸会审。对于结构复杂、施工难度高的项目，要从方便施工，有利于加快工程进度，确保工程质量又能降低资源消耗，增加工程造价等方面考虑，积极提出修改意见。 根据设计图纸和有关技术资料，对施工方法、施工程序、作业组织形式、机械设备选型、技术组织措施等进行优化分析，及时调整和优化施工组织设计。 (二)事中管理控制

1.加强人员管理，降低人工成本项目开工之初，应根据工程实际需要，按照“精简、高效、节约”的原则，科学合理地确定人员配备，降低人工成本。

一是要按照岗位需求，对何时进人、进多少人、进何种人，要事先筹划妥当。人员配置必须考虑岗位需要、人员与设备的配比、人员与工序、技术方案的对应。每个施工班组应当按不同工种、不同技术等级的人员合理搭配。二是根据每个人的技术特长、能力水平等，并且尽可能兼顾个人意愿，确定人员分工。

三是要使每个人都有明确的劳动定额和责任目标。可以根据实际，参考市场信息、班组认可的标准，采用内部承包形式，给班组下达承包任务，充分调动大家的劳动积极性。

2.机械设备的管理施工项目机械设备的管理包括从设备选配到合理使用、检查维护、修理保养全过程。设备选配要根据工程特点、工程量大小以及工期要求，按照“技术上先进、经济上合理、生产上可行、维修上便利”来选配所需设备。

对于初期购置费用较大、使用周期不长但又必须要用的设备，可以考虑到租赁市场租借的形式。 在设备使用过程中，应合理安排施工工序和施工负荷，提高设备的使用效率，减少设备闲置时间，降低机械台班使用成本。 正确配备设备操作人员，定期做好设备维护，确保设备始终处于良好状态，降低设备大修成本，防止设备事故发生。

对本项目不再使用的设备，应及时协调到企业内部其它有使用需要的项目，以提高设备的综合利用率。

3.抓好材料物资成本的控制在施工项目中，材料费一般约占施工总成本的60-70%。要想控制施工总成本，材料成本有较大的节约潜力。

往往在其他成本出现亏损时，可以用材料的节约来弥补亏损。因此加强材料管理，减少不必要的损耗浪费，对成本控制十分重要。 一般来说材料成本的管控需把好以下几道关口：

(1)预算关。工程开工前必须反复对工程设计图纸进行分析，测定材料需求数量，提出材料申请计划。

(2)采购关。采购要货比三家，在确保质量的前提下，选购质优价廉的材料。要合理确定进货批量与批次。

除非价格看涨，否则，要尽可能降低材料储备，减少资金成本和保管费用。同时公开商家的联系方式，以提高透明度，增加监督力度。

(3)入库验收关。材料送达以后，应由采购部门、仓管部门、质检部门一同对其数量、质量、规格、型号等进行验收、入库登记。

对易保管或到货即用的材料，验收后直接卸到用料现场，以减少二次搬运费用。

(4)出库发料关。根据用料计划，实行限额领料制度。

健全出库台帐和审批领用手续。领用材料需经项目经理或其。