探析建筑项目成本控制

在建筑业发展日益成熟的今天，许多的施工企业已经明显的意识到只是单纯的扩大自己的经营规模已经不能适应建筑业的快速发展变化了。这就在客观上要求这些建筑企业要在自己的内部管理上做文章，只有加强项目的成本控制，才能从根本上提高经济效益。建筑项目的成本控制主要是指企业在施工过程中，在保证工程质量、完成时间等要求的基础上，对项目实施过程中所耗费的资金，通过科学、合理的计划、组织、协调等一系列措施来实现预定的成本目标。如果成本花费的过高那么必定会产生许多负面影响，严重的甚至会影响企业的正常运行;而花费太低的话，可能会影响项目的质量，更不利于项目的成功。所以建筑项目的成本控制主要是通过科学技术、经济和管理活动达到某种预定的目标，将施工中所实际发生的各种支出费用严格的控制在成本内。这种严格的控制在随时进行反馈，相关部门要严格的审查、计算，进而消除施工中的浪费现象，通过成本控制管理，企业最终实现甚至超出预定的成本目标。因此建筑项目的成本控制是非常重要的。

1 成本控制中存在的诸多问题

目前建筑项目成本控制中存在着诸多的问题，虽然施工企业在制定项目预算时基本都有较为周密的工程施工成本，也对各个环节所需要的费用也非常的注重成本控制，但是成本控制中仍然存在一些问题，主要的问题有以下几个方面：

1.1 缺乏完整的责权利管理体制。一个企业想要发展就必须建立责权利相结合的管理体制，成本控制管理也不例外。在目前的施工企业中由于各部门岗位的责权利没有一一对应，以致出现了大家消极怠工的局面，认为干多干少一个样，干好干坏一个样。这种状况在一些大型的国有企业中表现的尤为突出，对于表现突出的员工，奖励意思一下就行了;对于那些严重违反制度的员工，简单批评一下就算了。这种只单纯的安排工作却不对员工进行考核的制度，不仅不能激发员工工作的积极性，也会给今后的项目成本控制带来不可预估的巨大损失。

1.2 对成本的控制意识不够强。建筑项目成本控制是一个全员参与的过程，是通过施工生产组织和实施过程来实现的。成本控制的主体是第一线的生产人员，并不是那些财务会计人员。一些企业的领导者对认为成本控制就是财务部的事，最终就会造成技术工人只单纯的负责技术和工程质量;组织人员只负责项目生产和工程的进度;材料人员只是负责材料的采购与发放;工人只负责生产。这在外人看来分工非常的明确，职责也非常的清晰，但是细心的你会发现这么多的过程中唯独没有成本控制责任。这就可以产生这样一个后果：技术工人由于对现场数据的不了解，采用一些可行但不经济的技术措施，这样就会使成本大大增加;组织人员为了追赶工期盲目的增加施工人员及设备，就会产生一些窝工的现象，人工费用也会大大增加。由此可见财务人员是成本控制的组织者，但不是成本控制的主体，这个误区如果不走出去的话，就不可能做好建筑项目的成本控制。

1.3 成本核算的体制不够先进。随着社会主义市场经济的飞速发展，我国的成本核算体制也应该随着经济的发展而不断地更新。但是我国现行的成本核算体制还是比较的落后，基本上延续的是90年代的核算体制，并没有学习国外的利用信息技术而完善的成本核算机制。由于缺乏成本管理中的事前预测和过程中的控制，成本控制只能是机械的去“卡”。当反映在账务账面上时，成本失控就已经无法挽回了。这种落后的成本核算体制，与现代企业成本控制管理的要求相差太远。

2 加强建筑项目成本控制的几点建议

针对以上建筑项目中成本控制中存在的诸多问题，必须要采取积极有效的措施，以促进项目成本管理工作的不断完善，降低项目成本，提高企业的经济效益，促进其市场竞争力。

2.1 建立健全的责权利管理体制。一个企业坚持责权利的管理体制、奖罚分明有利于促进成本控制管理工作的健康平稳发展。企业的管理者应该制定和完善该企业的成本责任制和监督考核制度，对于完成较好的项目部门给予丰厚的奖励;对于那些未完成任务的项目部门，应该认真的查明什么原因，总结其中的教训，给予一定的成大。只有这样在企业中引入竞争机制，才能更好的激发员工的积极性，为企业的发展打下坚实的基础。

2.2 树立新的成本控制意识。在成本控制制度执行的过程中，只有全员参与才能达到最好的效果。企业管理者除了自身要提高对成本控制的认识，并且应将成本控制的思想贯彻到每一名员工心中，落实到实际工作中，将工作中涉及的内容一并纳入成本核算，奖节罚超，真正做到与员工的工资挂钩。

2.3 积极创新成本核算体制。学习国外先进的成本核算体制，理论联系实际，更好的融入到我国的建筑企业中去。利用先进的成本核算制度来制定更为科学、更为高效的计划，更好的指导实践，最终促进企业的长足发展。

建筑项目的成本控制是一项不断需要完善的工作。坚持从项目中来，到项目中去，最终实现项目利润的最大化。在成本控制实施的过程中，要充分调动员工的积极性，树立全局管线，最终实现企业与员工的双赢目标，促进企业的长足平稳发展。

如何理解建筑工程中项目成本控制的概念

建筑业成本管理应该从“全员性”、“过程性”和“实时性”这三个特性上加以认识。“全员性”。

也就是说成本是业务管理的经济结果按会计方式进行的归集，是全员工作的结果，而不是会计部门的专属工作。“过程性”。建筑工程成本控制的对象是每一个直接耗费及其关联过程。

其控制内容包含成本计划，成本计划的执行、成本监督、成本核算和成本考核。由于成本管理每项活动都要纳入目标管理，遵循PDCA循环，决定了成本管理的“过程性”。“实时性”。

没有反馈就没有管理。在实际工程中会有许多修改和变化，造成项目成本控制模型发生变化，所以要求成本管理要能够实时地对施工过程各种具体问题做出反馈。而反馈必须基于成本信息的实时收集，同时必须实时对信息进行综合处理和调整后作出响应，因此实时性是成本管理的最重要的特性。

施工项目成本控制的措施有哪些？

【导读】 相信大家在做任何项目的时候，都会考虑成本控制问题，做建筑项目也不例外，那么你知道施工项目成本控制的措施有哪些吗?具体是什么呢?小编整理了以下内容，一起来看看吧!(一)组织措施项目经理是项目成本管理的第一责任人，全面组织项目部的成本管理工作，应及时掌握和分析盈亏状况，并迅速采取有效措施。工程技术部是整个工程项目施工技术和进度的负责部门，应在保证质量、按期完成任务的前提下尽可能采取先进技术，以降低工程成本。

正确选择施工方案是降低成本的关键所在。

2.在施工过程中努力寻求各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施。

3.严把质量关，杜绝返工现象，缩短验收时间，节省费用开支。

(三)经济措施1.人工费控制管理。主要是改善劳动组织，减少窝工浪费。实行合理的奖惩制度。

加强技术教育和培训工作。加强劳动纪律，压缩非生产用工和辅助用工，严格控制非生产人员比例。

2.材料费控制管理。

主要是改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作，减少各个环节的损耗，节约采购费用。合理堆置现场材料，避免和减少二次搬运。严格材料进场验收和限额领料制度。制订并贯彻节约材料的技术措施，合理使用材料，综合利用一切资源。

3.机械费控制管理。主要是正确选配和合理利用机械设备，搞好机械设备的保养修理，提高机械的完好率、利用率和使用效率，从而加快施工进度、增加产量、降低机械使用费。

4.间接费及其它直接费控制。主要是精减管理机构，合理确定管理幅度与管理层次，节约施工管理费等等。

项目成本控制的组织措施、技术措施、经济措施，三者是融为一体、相互作用的。项目经理部是项目成本控制中心，要以投标报价为依据，制定项目成本控制目标，各部门和各班组通力合作，形成以市场投标报价为基础的施工方案经济优化、物资采购、经济优化、劳动力配备经济优化的项目成本控制体系。综上所述就是小编今天给大家整理的关于施工项目成本控制的措施有哪些的相关内容，希望可以帮助到大家。

施工阶段如何做好成本控制探析

0.引言当前，施工项目成本管理工作没有得到很好地开展，其症结在于对成本核算工作的模糊认识和缺乏重视。工程项目是施工企业的成本中心，也是利润的主要来源。

1.施工前期控制.在施工前期，对影响成本的各种因素在采取相应降低成本措施做出充分分析的基础上，结合我公司施工技术条件和发展目标，对本工程的成本水平、成本目标进行测算、分析和预见。

做好成本预测，加强前期成本控制，归纳起来需注意以下几点：.1.1.在施工前，认真研究图纸，根据我公司的现场施工经验，优化施工设计图纸，向甲方提出能满足建筑物使用功能又能使造价降低的施工做法，尽可能为甲方节省造价。

1.2.根据工程量及市场行情测算出该工程的人工费、材料费、机械使用费等；然后再根据项目经理部编制的施工技术组织方案以及以往工程施工经验，对工程措施费和管理费做出预测，对该工程逐一测算出实际需要各项成本费用。.在前期成本预测工作中，人的因素起到关键的作用，对人工、主要材料的市场行情要进行详细的调查和研究，力求做到测算的价格合理。

在措施费用和管理费用测算时，根据以往工程经验以及项目实际情况充分考虑，力求和实际施工相符。只有这样测算出来的成本才不会和以后实际发生的成本偏离太远。只有经过认真测量的成本预算书才能用来指导施工。

2.加强成本的事中控制成本的事中控制是加强成本管理、降低工程成本的关键环节，除了建立成本控制责任制外，还需从以下几个方面实行控制。

2.1.人工费控制方面人工费在整个工程成本中占到20-25%，是比较大的一个部分。而且劳务的管理一直是一个棘手的问题。

所以选择对了一个劳务公司，工程就已成功了一半。在进场前必须通过市场详细细致的劳务工工价的询价和广泛的劳务工队伍考察，不能只看低价，必须要看劳务公司的实力和管理人员的配置。选择工程质量施工过硬，价钱公道的劳务工施工队伍。尽量将人工费降至低水平。

否则一旦选错了劳务公司，比如管理人员配备不齐，管理人员经验不够、劳务班组资源不足、本身抗风险能力太差，不听我方管理人员指挥等等。工程干起来就会不顺，要么质量不符合要求，要么进度上不去。这样不仅未能节约成本，反而带来更大的损失。

2.2.材料费控制方面材料费在整个工程成本中占到的比例在60-70%，是整个成本控制的重点。

1）材料价格控制：材料部门的工作人员必须要有良好的职业道德和工作责任心，通过对市场行情的调查研究，在保质保量的前提下，货比三家，择优购料并公开采用招标方式；合理确定进货批量和批次，尽可能降低材料储备；

2、）材料用量的控制包括：施工现场的材料管理是琐碎的，现场材料员的工作是相当重要的。在现场必须遵从以下原则：①按定额确定的材料消耗量，实行限额领料制度，如超出限额领料，要分析原因，及时采取纠正措施，低于定额用料，则可以提取一定比例的奖励；

②在对工程进行功能分析、对材料进行性能分析的基础上，力求用价格低的材料代替价格高的材料③；认真计量验收，坚持余料回收，降低料耗水平；

④加强现场管理，合理堆放，减少搬运、仓储损耗。项目部的每一员都要把项目部当成是自己的家，项目部的每一条钢筋、每一包水泥都是自己家的财产，项目管理人员如果人人都树立这种意识，在工作中贯彻节约二字，尽量做到不浪费材料，并且能积极看管项目部的材料不被偷、不被抢，不丢失。这样才能尽可能控制材料方面的成本。

2.3.其他直接费、间接费控制其他直接费、间接费用项目繁多，包括管理人员的工资、资金、办公费、差旅费、电话费、劳动保护费、上级管理费以及其他费用。这些费用稍微放松，就极易失控，因此要建立精简务实的项目管理机构，配备合理精简的项目管理班子。按照组织设计原则，因事设职、因职选人、各司其职、各负其责，降低管理人员的费用。

2.4.安全事故的预防及措施项目经理部要高度重视项目部安全工作，加强对职工进行安全生产的思想教育，使每个职工牢固树立“安全第一”的思想。项目部每人都应该是安全员，每人要在工作中检查是否有安全隐患，真正做到“安全生产，人人有责”；项目经理要每天进行安全检查，通过检查及时发现问题，堵塞事故漏洞。如果大家安全意识淡薄，只要发生一起大的安全事故，对项目部对公司都是一笔不小的损失。

更何况这种损失远远不止经济上的，对公司的信誉等无形方面也会带来很大的影响。

2.5.加强工程质量管理，尽量缩短工期项目部一次性完成合格的建筑产品也是降低成本的重要环节，应把工程质量管理当作成本管理的重要内容来抓。技术人员在施工生产中严把质量关，从施工前的测量放样、施工中材料投入以及施工后工程质量养护等，都必须严格按工程质量要求作业，避免造成不必要的返工损失。工期的控制也相当关键，如果能尽可能把工期提前，可以缩短机械设备、临时设施的租赁期，减少租赁费用的支出，也可以减少管理人员工资、办公费等管理费的支出，降低项目发生的实际成本。

同时由于工期的提前，也可以尽快向甲方申请进度款，有利于工程款的尽早回收，降低项目部资金压力，减少财务费用的支出。

建筑施工成本控制的核心是什么？

核心是比较分析计划值和实际值的偏差。项目成本就是指项目消耗和占用资源的数量和价格的总和，在施工项目中，对项目成本的管理控制是公司降低成本的关键。

（1）比较按照某种确定的方式将施工成本的计划值和实际值逐项进行比较，已发现施工成本是否已超支。

（2）分析在比较的基础上，对比较的结果进行分析，以确定偏差的严重性及偏差产生的原因。这一步是施工成本控制工作的核心，其主要目的在于找出产生偏差的原因，从而采用有针对性的措施，避免或减少相同原因的再次发生或减少由此造成的损失。

（3）预测根据项目实施情况估算整个项目完成时的施工成本。

预测的目的在于为决策提供支持。

（4）纠偏当工程项目的实际施工成本出现了偏差，应当根据工程的具体情况、偏差分析和预测的结果，采用适当的措施，以其达到使施工成本偏差尽可能小的目的。纠偏是施工成本控制中最具实质性的一步。

只有通过纠偏，才能最终达到有效控制施工成本的目的。

（5）检查它是指对工程的进展进行跟踪和检查，及时了解工程进展状况以及纠偏措施的执行情况和效果，为今后的工作积累经验。扩展资料施工成本是指在建设工程项目的施工过程中所发生的全部生产费用的总和。

建设工程项目施工成本由直接成本和间接成本组成。直接成本直接成本是指施工过程中耗费的构成工程实体或有助于工程实体形成的各项费用支出，是可以直接计入工程对象的费用，包括人工费、材料费、施工机械使用费和施工措施费等。间接成本间接成本是指为施工准备、组织和管理施工生产的全部费用的支出，是非直接用于也无法直接计入工程对象，但为进行工程施工所必须发生的费用，包括管理人员工资、办公费、差旅交通费等。

现阶段的施工成本控制进入了《IT阶段》，金长风、广联达、翔实做为该领域的领航者，将工程材料，人工费，工程费用，按类、时间段、供应商，进行了细化分解。达到了精确控制成本的目的。项目部在这一平台上工作，效率大大提高。加上早期开发的周材租赁软件够成了一项目部财物整体解决方案。