浅谈项目管理过程中的风险管理

随着科学技术的快速发展和人类社会工程实践的不断深入，项目已普遍存在于我们的工作和生活之中，并对我们的工作、生活产生了重要的影响。风险管理贯穿项目管理的各个阶段和各个领域，且一直是项目管理中的重点和难点问题。风险管理是一个经常被忽略的项目管理领域，却常常能够在通往项目最终成功的道路上取得重大的进步。风险管理对选择项目、确定项目范围和编制显示的进度计划和成本估算有积极的影响。风险管理有助于利益相关者了解项目的本质，使团队成员参与确定优势和劣势，并有助于结合其他项目管理知识领域。本文从风险的基本概念出发，讨论了风险的定义和分类。重点阐述了风险的识别、分析、评估、应对与监控。

1. 风险的基本概念

1.1 风险的定义 本文转自项目管理者联盟

我国杜端甫教授认为，风险是指损失发生的不确定性，是人们因对未来行为的决策及客观条件的不确定性而可能引起的后果与预定目标发生多种负偏离的综合并给出了如下数学公式：R=f (P , C) 式中

R——风险；

P——不利事件发生的概率； 项目管理者联盟，项目管理问题。

C——不利事件发生的后果。

要全面的理解风险的含义，我们应注意以下几点：

（1）风险是与人们的行为相联系的，这种行为既包括个人的行为，也包括群体或组织的行为。

项目管理者联盟文章，深入探讨。

（2）客观条件的变化是风险的重要成因，尽管人们无力控制客观状态，却可以认识并掌握客观状态变化的规律性，对相关的客观状态作出科学的预测，这也是风险管理的重要前提。

（3）风险是指可能的后果与目标发生的负偏离，负偏离是多种多样的，且重要程度不同，而在复杂的现实经济生活中“好”与“坏”有时很难截然分开，需要根据具体情况加以分析。

（4）尽管风险强调负偏离，但实际中也存在正偏离。由于正偏离是人们渴求的，属于风险收益的范畴，因此在风险管理中也应予重视。

1.2 风险的分类 项目管理者联盟文章，深入探讨。

根据不同的需要，从不同的角度，按不同的标准将风险进行分类，其目的在于理论上便于研究，实践上便于根据不同类别的风险采取不同的管理策略。

按风险后果的不同，风险可划分为纯粹风险和投机风险；按风险来源划分或损失产生的原因可将风险划分为自然风险和人为风险；按风险是否可管理来划分，风险可分为管理风险和不可管理风险；按影响范围划分，可以将风险氛围局部风险和总体风险；按风险后果的承担者来划分，有项目业主风险、政府风险、承包商风险、投资方风险、设计单位风险、监理单位风险、供应商风险、担保方风险和保险公司风险等；按风险的可预测性划分，风险可以分为已知风险、可预测风险和不可预测风险。

2．项目风险识别

2.1 风险识别的含义

风险识别是指风险管理人员在收集资料和调查研究之后，运用各种方法对尚 未发生的潜在风险以及客观存在的各种风险进行系统归类和全面识别。风险识别的主要内容有：识别引起的风险的因素有哪些，什么是主要因素，以及这些风险可能导致的后果如何。

2.2 风险识别方法

在项目风险识别过程中一般要借助于一些技术和工具，不但识别风险的效率高，而且操作规范，不容易产生遗漏。在具体应用过程中要结合项目的具体情况，组合起来应用这些工具。

（1）检查表：将项目可能发生的许多潜在风险列于一个表上，供识别人员进行检查核对，用来判别某项目是否存在表中所列或类似的风险；

（2）流程图：用于给出一个项目的工作流程，项目各个不同部分之间的相互关系等信息的图表；

（3）头脑风暴法：又叫集思广益法，通过营造一个无批评的自由的会议环境，使与会者畅所欲言，充分交流、相互启迪，产生出大量创造性意见的过程；

（4）情景分析法：通过有关数字、图表和曲线等，对项目未来的某个状态或某种情况进行详细的描绘和分析，从而识别引起项目风险的关键因素及其影响程度的一种风险识别方法；

（5）德尔菲法：一种反馈匿名函询法，在对所要预测的问题征得专家意见之后，进行整理、归纳、统计，再匿名反馈给各专家，再次征示意见，再集中，再反馈，直至得到稳定的意见； 项目管理者联盟，项目管理问题。

（6）SWOT分析法：一种环境分析方法，对企业内部环境之优劣势的分析，在了解企业自身的基础之上，判明企业外部的机会和威胁，然后对环境作出准确的判断，继而制订企业发展的战略和策略；

（7）敏感性分析法：研究项目生命周期内，当项目的变数以及项目的各种前提假设发生变动时，项目的经济评价指标会出现何种变化以及变化范围有多大。

3．项目风险分析与评估

3.1 对风险评估的认识

风险评估是对风险识别的深化。风险识别明确了风险管理的对象，风险评估则是研究这些对象的具体特性。 项目管理者联盟文章，深入探讨。

风险的评估就是在前期预侧和识别的基础上建立系统模型，对风险因素的影响进行定量分析，并估算出各种风险发生的概率及其损失的大小，从而找到该项目的关键风险，为重点处置这种风险提供科学的依据。风险评估的结果将影响风险管理的决策，它的准确性决定了风险管理的正确性。 项目管理者联盟，项目管理问题。

3.2 风险评估的方法

风险分析与评估的方法按其性质、用途和适用评估对象分为以下几种类型。按性质分为定性、定量及两者结合的方法。其中定性的方法主要有层次分析法和专家评分法等；定量的方法主要有蒙特卡罗模拟法、图形评审技术、风险评审技术等。按用途分为：风险源分析识别、风险发生的概率预测、频率统计分析、风险后果的评估、风险决策、管理计划和对策的制订等方法。按适用评估对象分为：针对工期、成本、投资、质量、事故（或故障）、合同、管理、汇（利）率、自然气候、工程地质条件、灾害、政策法规、技术、预测和决策等的分析评估方法。

项目管理中的风险管理

风险无所不在，项目管理同样存在，而且风险贯穿于项目的整个生命周期中，因而风险管理是个持续的过程，建立良好的风险管理机制以及基于风险的决策机制是项目成功的重要保证。

一.项目风险的来源 风险因素是引起风险的内在原因和直接原因，包括实质性因素，如环境污染是影响人身健康的实质性因素;道德因素，如偷盗行为使项目施工工地的材料被洗劫一空;心理因素，如由于疏忽项目施工时没有发现安全网已经开裂导致工伤事故的发生。

二.项目常见的风险类别 不同类型的项目有不同的风险，相同类型的项目根据其所处的环境、项目客户与项目团队以及所采用的技术与工具的不同，其项目风险也是各不相同的。总体而言基本可分为以下几类：

1.项目、技术、性能、质量风险 项目采用的技术与工具是项目风险的重要来源之一。一般说来项目中采用新技术或技术创新无疑是提高项目绩效的重要手段，但这样也会带来一些问题。由于科技的发展和科学的进步，不断有新的技术被发明和使用，而许多新的`技术未经证实或并未被使用者充分掌握，则会影响技术性能和作用的发挥，从而影响项目的成功。

2.项目管理风险 项目管理风险包括项目过程管理的方方面面。从项目范围管理来看，由于客户要求增加项目可交付成果的额外特征，导致工作范围的扩大，增加了项目的困难，给项目带来了风险;从项目计划的职能来看。项目计划考虑的是未来，而未来必然存在着不确定因素，这些不确定因素则是导致项目风险的主要因素之一;从项目沟通控制的职能来看，由于沟通体系不完善，信息不能及时传递导致误解和矛盾的缺口不断扩大，会增加项目的风险。

3.项目外部风险 项目外部风险主要是指项目的政治、经济环境的变化，包括与项目相关的规章或标准的变化，组织中雇佣关系的变化，如公司并购、自然灾害等。而这些因素的变化可能会给项目带来很大的影响，甚至使项目不能进行。

4.项目中的超速工作带来的风险 在项目中这种超速工作随处可见。

而这种匆忙的主要缺点就是它使人们的行为象机器一样。在项目中项目参与者都负担过重;在项目开始时，匆忙导致目标设定不明确，不现实的期限让团队感觉他们注定要失败：紧迫感使交流更加缺乏;项目参与者迫于危机感，缩短了计划项目的时间，或根本不指定计划;其他部门没有支持项目，导致项目的延误。

三.项目风险管理的对策

1.确定风险问题的定位。

一般而言一个项目的风险主要体现在项目中的任务是否能如期完成，资源是否能合理使用等问题上。将项目任务中出现的风险与相关的任务紧密衔接，构成同一个任务目前出现的所有风险问题的集合，简称风险集。针对这些风险集采取相应的措施进行管理，使风险发生的机会最小化。我们在项目运行的各阶段，不但可以递交目前的风险问题，还可以查阅以前项目相应单元中出现的风险问题，有利于风险的规避和风险的应对。

2.正确面对风险，识别项目风险。风险是客观存在的，并贯穿于项目的始终。识别风险是个难度很高的活。项目管理者应充分认识到项目可能存在的风险。

为完成项目目标而制定的计划、安排的任务和使用的资源中，有哪些风险会影响到项目的完成。确定风险的主要来源、性质和发展规律，风险的因素可能是任务工期的不确定性、任务所需物资价格的变化以及完成任务所需人员的增减等。识别项目风险，便可有针对地采取相应行之有效的措施规避或化解此类风险。

3.利用科学方法，进行风险量化分析。

不同的风险对项目所起的作用和影响均不同，所以应该对存在的风险进行量化。“工欲善其事，必先利其器”。进行风险量化管理，必须采用先进的科学方法。

在项目管理中常用的风险管理方法有(1)三点预测法：这种方法表现为三个变量(乐观、悲观和最大可能)是计算预期价值的基础。

(2)决策树法：决策分阶段进行，将出现的结果画成树枝状，最终的决策以前面的决策为依据，具有很大的科学性。但是如果有些参数没有包括在树中就不全面，如果结果的数量很大，使用就较困难。

(3)蒙特卡罗模拟法：该方法采用计算机模拟原则，在正规数学分析不能使用时可以使用，适用于耗费大的项目全面模拟，当然也有不足之处，其结果是自动生成的，而非解决产生的，投入通常由偶然因素决定。实际管理中还会应用其他的方法，各有利弊，在使用时，应扬长避短，最大限度地达到风险管理的目的。

4.进行风险监控，及时发现风险，预防风险。如项目经理在进行风险管理的开始就建立监控或预警系统，尽早觉察计划的偏离，及时纠偏，将风险消灭在萌芽状态。

项目管理中如何如何进行风险控制

在项目中开展风险管理的步骤由识别、评估、计划、实施和沟通这五个基本步骤组成，缺一不可，以尽可能低的成本，将风险损失控制在组织可以承受的范围之内，为组织的发展提供安全保障。风险管理是项目管理中最难的环节，优秀的项目经理一定都是善于在项目中通过事前预防替代事后救火的项目风险管理的高手。

2.风险评估 当我们识别出来风险后，接下来要评估风险记录单中的每个风险，这个过程中，我们需要仔细地分析风险记录单中每个风险发生的概率和造成的影响，并尽量做到量化。当我们评估风险时候，要对所有的风险进行优先级划分，确定哪些风险是要优先处理的，哪些可以先放一放。

3.为风险设定规避计划和应急计划 很多风险都是有一半几率会真的发生的，只有你制定计划，才真的在风险发生时有应对方法。

项目经理和项目团队在分析和思考风险应对策略的时候，应该全方位思考把所有可能的应对方法都考虑到，然后比较不同应对方法之间的优缺点，最终挑选一个或几个最适合的应对方法并制订实施计划。

4.风险实施 每个风险的应对行动都必须落实到人，只有把风险应对计划落实到一个有资源、有权利的领导加上一个有时间干活的项目成员身上时，风险应对计划才更容易落地。 需要注意的是，负责人和执行人最好不是同一个人，因为负责人负责提供所需资源、做决策并监督执行人实施风险应对计划。

5.沟通 无论在什么环境下，沟通都必不可少，项目管理中，需要在项目生命周期早期，针对项目相关方多样性的信息需求，制定有效的沟通计划，在项目管理团队内部，项目管理团队与项目外部的利益相关方之间建立及时、有效的沟通机制。风险管理是贯穿整个项目周期的，需要项目团队全员的参与。项目经理更需要有足够的风险意识，以业务目标为导向，关注项目每个阶段的重难点，提前做好风险应对计划，为实现项目目标保驾护航。

项目经理始终要铭记，风险管理的核心作用是提前发现问题，给自己留出解决问题的时间。

项目管理中风险管理的定义是什么？

众所周知项目风险管理是指通过风险识别、风险分析、和风险评价、去认识工程项目的风险，并以此为基础合理地使用各种风险应对措施、管理方法、技术和手段对项目的风险实行有效地控制，妥善处理风险事件造成的不利后果，以最少的成本保证项目总体目标实现的管理工作。项目风险管理的意义？项目风险管理使用各种风险应对措施、管理方法技术和手段，对项目的风险实行有效的控制，妥善的处理风险事件造成的不利后果，以最少的成本保证项目总体目标实现的管理工作。

1.判断计划中有利的变更；

2.证实这些变更的必要性；

3.发现不明显的但具有一定影响的风险因素。风险管理与项目管理的关系通过界定项目范围，可以明确项目的范围，将项目的任务细分为更具体、更便于管理的部分，避免遗漏而产生风险。总体而言工程项目风险管理能促进项目实施决策的科学化、合理化，有助于提高决策的质量。工程项目风险管理能促进项目组织经营效益的提高。

工程项目风险管理能为项目组织提供安全的经营环境，确保项目组织经营目标的顺利实现。

项目管理有哪些主要风险及如何控制？

项目管理的主要风险有：

1.市场风险因素市场风险即项目运营后，生产的产品遇到强有力的对手而竞争不足；市场已经饮和，需求量不足；原料、燃料供应不足；产品实际价格与预测发生偏离而引起产品滞销假等。

2.技术风险因素施工单位技术和管理水平不高，缺少经验等。

（3）附加风险识别。当项目进程受到评价和总结时，事先未被识别的潜在风险事件或风险的起源将会浮出水面。

2.风险对策实施控制的工具和方法 （1）工作区对消极的风险事件而言，工作区是一种不列入方案的对策。所谓不列入方案是指在感觉上它并未定义在风险事件发生前。

（2）附加风险策略研究。

如果风险事件未被预料到，或后果远大于预料，那么计划的风险策略将会不充分，这时就有必要再次重复进行风险对策研究甚至风险管理程序。

（3）风险对策实施控制输出项 校正行为首先包括实施已计划的风险对策（比如实施预防性计划或工作区计划）；实时调整风险管理计划。一个预料之中的风险事件发生或没发生，对实际风险事件后果的评估，对风险系数和风险机率的评估，以及风险管理方案的其它方面，都应进行实时的更新调整。