对公路工程施工成本管理系统的研究

我国在公路工程项目施工成本管理系统方面的研究还不成熟，信息管理中还未能拥有一套自己的有效数据库支持系统，只能进行简单的报表管理；网络计划管理中未能全面考虑资金、进度、资源三大因素，没有合理地制定在保证工程质量的基础上优化施工的计划；施工过程管理方面虽然有了一定的理论研究，但还是未能提出有效的动态优化控制模型。本文结合理论与具体施工经验，从建立原则、基本组成、控制方法等方面研究公路工程项目施工成本管理系统。

1项目施工成本管理系统的基本概念

一个工程项目从开始可行性研究，经过勘察设计、招投标、施工承包，到工程竣工后投人生产运营的全过程，必须利用经济的价值规律和方法，认真分析工程项目所需各项资金的筹措、使用、耗费、收人和支出，并进行具体的资金预测、计划、控制、管理、分析对比、核算和结算，以便使工程项目以尽可能低的资金投人，实现尽可能高的产出。

项目法施工的基本特征主要是在劳动组织、设备、材料上的动态管理和优化组合，而项目施工成本是从开工到竣工的直接成本耗费和部分间接耗费。所以项目施工成本管理就是指施工企业结合本行业的特点，以施工中直接耗费为原则，以货币为主要计量单位，对项目从开工到竣工所发生的各项收支进行全面系统的管理，以实现项目施工成本最优化。

2建立项目施工成本管理系统的基本原则

公路施工企业要为社会提供高质量、短工期、低价格的建筑产品，加强内部管理、降低成本、提高企业竞争力已是人们的共识。但是仔细审核工程项目施工成本的管理就不难发现，其一直处于一种粗放的状态，存在很多核算对象不清、管理内容不实的现象。要降低成本获得最大工程盈利，工程项目施工成本控制是主要方面，也就必须遵循以下原则。

2.1以人为本，全员参与

公路项目施工成本管理是一项系统工程，项目施工的进度、质量、安全、施工技术、物资管理、劳务管理、计划统计、财务管理等一系列管理工作都关联到项目施工成本，也关联到所有的人员。而项目施工成本管理是项目施工管理的中心工作，必须让企业全体人员共同参与，才能保证项目施工成本管理工作顺利进行。

2.2管理层次与管理内容的一致性

项目是企业的生产场地和生产车间，大部分的成本耗费在此发生。项目完成了材料、半成品在空间和时间上的流动，绝大部分要素或资源要在项目上完成价值转换，并要求实现增值。因此基础上的生产责任和成本责任非常大。为了完成成本目标，必须建立一套相应的管理制度，并授予相应的权力。管理层次必须有相应的管理内容和管理权力，否则就会发生责、权、利的不协调而导致管理目标和管理结果的扭曲。

2.3目标分解，责任明确

项目施工成本管理的工作业绩最终要转化为定量指标，为了明确各级、各岗位的成本目标和责任，必须进行指标分解。项目经理部要对项目施工责任成本指标和成本降低率目标进行二次目标分解。根据岗位、管理内容来确定每个岗位的成本目标和所承担的责任。把总目标进行层层分解，落实到每一个人，通过每个指标的完成来保证总目标的实现。

2.4项目施工成本控制的动态性、及时性及准确性

项目施工成本的构成随着工程施工的进展而不断变化，因而，动态性是项目施工成本管理的属性之一。项目施工成本控制过程中要不断调整项目施工成本支出与计划目标的偏差，使项目施工成本支出基本与目标一致。这就需要进行项目施工成本的动态控制。项目施工成本控制需要及时、准确地提供成本核算信息，不断回馈，为上级部门或项目经理进行项目施工成本控制提供科学的决策依据。项目施工成本控制所编制的各种成本计划、消耗量计划，统计的各项费用支出，必须实事求是、准确。否则成本核算就不真实，会出现虚盈或虚亏，导致决策失误。因此确保项目施工成本控制的动态性、及时性、准确性是项目施工成本控制的灵魂。

3项目施工成本管理体系的基本组成及组织机构

工程项目成本管理体系，按成本管理过程划分，包括以下部分：①以预算成本为基础并建立在科学预测基础上的成本预测体系；

②以可靠的计划成本为依据的成本控制体系；

③以真实反映成本及降低成本为目的的成本核算体系。但是不论怎样都拥有一套相似的组织机构(见图1)，也可以系统地将

成本管理体系的流程结构绘出（见图2)。

4施工成本控制方法的实现

施工成本的控制是公路工程施工成本管理系统的核心，在此仅仅探讨施工成本控制的方法。为了方便计算机进行计算，采取以“项目法施工辅助管理系统”分析软件为基础的用目标成本控制成本支出的方法。

4.1成本结构组成及成本数据沟通

由于业主和承包商的工程项目成本核算分项不同，因此有不同的成本结构和成本数据。对承包商来讲，存在3种数据：①分项工程成本数据；

②整个工程的成本数据；

③企业成本数据(见图3)。

实际利润=分项合同价一实际成本；整个工程的实际利润=已完成的工程合同价一实际总成本。

4.2实际成本核算过程

1)原始资料统计。项目一开工就必须记录各分项工程中消耗的人工、材料、机械台班的数量及费用。对于那些必须经过分摊才能进人分项工程的费用，要按照实际情况进行合理分摊。

2)本期内工程完成状况的度量。已完工程的度量比较简单，对于跨期的分项工程，可以用以下定义进行度量:时间消耗程度=已期/计划总工期×100%;工程完成程度=已完成工程量/计划总工程量×100%，或=已完成工程价格/工程计划总价格×100%，或=已投人人工工时/计划使用总工时×100%。

3)工地管理费及总部管理费开支的汇总、核算和分摊。

4)各分项工程以及总工程的各个费用项目核算及盈亏核算，提出工程成本核算报表。

4.3施工成本的分析与评价

应按规定的项目计划定期进行项目施工成本的分析和评价，根据成本分析和评价结果找出成本超支的原因，并制定相应的降低成本措施。通常成本分析的综合指标有以下几类:

1)工期和进度的综合指标。利用这一指标建立工期一累计成本模型，通过实际成本模型与计划成本模型的对比反映项目总成本的进度状况。但应注意由于成本模型是以计划成本在工程活动上平均分配为前提的，因此如果不分析其他因素，仅在这个对比图上分析差异，常常不能反映出项目存在危险和证明出现了什么问题。为了克服成本模型的局限性，考虑到实际存在的各种因素对成本的影响，引人“实际工程价值”的概念，实际工程价值=实际完成工作量×预算价格。

对承包商来讲，实际工程价值是其有权并能够从业主处获得的工程价款，或其真正“赢得”的价值。它较好地反映了工程实物进度，只有实际成本曲线与实际工程价值曲线的对比才能较好地反映总成本的节约或超支情况。

2)效率比(仅涉及已完工程的各个成本项目)。机械生产效率=实际台班数/计划台班数；劳动效率=实际使用人工工时/计划使用人工工时。与此相似还有材料消耗以及各项费用消耗的对比。当机械生产效率小于1时，说明实际台班数比计划少，节约了；否则，相反。

3)成本偏差值和偏差率指标(仅对已完工程)。成本偏差“实际成本一计划成本；成本偏差率=(实际成本一计划成本)/计划成本×100%；利润=已完工程价格一实际成本。

采用成本偏差值和偏差率指标，对各个成本要素、分项工程成本、总工程成本进行比较分析，能较直观地反映成本的偏差，管理者能一直把握每一费用项目、每一分项工程及总工程的成本状况、总利润状况以及各子项的贡献。

随着公路建设中外国投资项目(bot项目)的增多，迫切需要施工企业在管理上做到规范化、智能化和科学化，不断提高项目管理水平。公路工程项目法施工成本管理系统的研究不仅会进一步完善项目法施工管理的理论体系，而且对提高施工企业的管理水平也具有重要的现实意义和推广应用价值，并能产生较显著的经济效益。

急求12000字的公路工程项目成本管理问题研究的论文

一.公路工程施工项目成本管理存在的问题 (一)管理思路上缺乏成本意识 受计划经济体制的长期影响,诸多企业的管理人员仍认为成本管理只是财务部门的事,和其他部门、其他人员没有多大关系。甚至认为成本管理就是“先干后算”中的“后算”部分,对工程项目所需的材料市场价格和价格变化都没有充分地了解,更别说对施工项目成本的事前预测、事中控制和事后总结改进,这无形中使得工程成本增加了许多,导致企业缺乏竞争力。

机械利用率过低是大多数施工项目普遍存在的现象,会同时出现个别机械设备闲置和另一种机械设备数量不足的情况,这将会造成机械费用的上升,机械成本的增加。另外在使用过程中,不注重对机械的日常保养,因此机械的修理费用也会增加。 (三)管理方法上不灵活 目前很多公路施工企业的成本控制对象只限于直接成本,因此其相应的管理方法也仅限于采用传统的制定标准成本和财务预算、成本计划、成本核算、成本差异分析等方法。

在复杂多变的市场经济环境中,要想控制工程项目的成本,只依靠上述几种方法是远远不够的。许多公路施工企业一旦采用某种控制方法和控制标准,就长期保持不变,没有考虑到市场环境的变化对成本控制的影响。事实上,随着市场的不断变化,项目原先所采取的控制方法和控制标准就有可能不再适应,因此企业应该根据市场变化不断地对目前所采用的各种标准进行可行性评审,并加以调整,以保证这些标准合理、有效。

另外很多公路施工企业在管理体系上,偏重于事后管理,忽视了事前的预测和决策,难以充分发挥成本管理的预防作用,在成本责任方面,没有形成一套责任预算、责任核算和责任分析的管理体系,没有与项目的经济责任制度密切结合。

二.施工项目成本管理的改进措施和对策 (一)树立“以人为本”的成本管理意识,调动全员参与成本管理 全员参与的人本管理思想,强调依靠从内心深处激发每个员工的内在潜力,主动性和创造精神,从而使员工能够自己解决问题和持续改善作业,改进成本管理。在项目的各项活动中,人是主体,在成本发生和形成的过程中,人也是关键因素,因此成本管理应以每个员工为起点来进行。

所以必须向全体职工进行成本意识的宣传教育,培养全员成本意识,要求企业各级管理人员及全体员工充分认识到企业成本降低的潜力是巨大的,鼓励参与意识,变少数人的成本管理为全员的参与管理。 (二)树立系统化的成本管理观念 首先施工项目对成本要进行全程管理,使其不再局限于施工过程中,而是应对其从投标开始,到项目中标后的前期准备、施工过程、竣工验收、保修期内保养维修的整个过程的总体成本来全面考虑,才可以使企业和项目始终保持强大的竞争力。同时按照成本全过程管理的要求,对所有成本内容都应以严格、细致的科学手段进行管理,以增强产品在市场中的竞争力,使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。 其次在市场经济条件下,项目成本管理的重心应由内部转向外部,由重生产管理转向重经营决策管理,既要充分了解相关技术的发展态势、掌握市场动态、对市场供求进行分析,又要研究分析各种决策成本如相关成本、差量成本、机会成本、付现成本、重置成本、可避免成本、可递延成本、未来成本等等。

有效地避免决策失误给企业带来的巨大损失,为保证企业做出最优决策、获取最佳经济效益提供基础。 (三)运用作业成本法对公路施工项目进行成本管理 作业成本法,简称ABC法。是将间接成本和辅助资源更准确地分配到作业、生产过程、产品、服务及顾客中的一种成本计算方法。作业成本法的目标是增加顾客的价值和企业的最终利润。

作业成本法的对象是“作业”而不是传统“产品”。 所谓“作业”就是工作的各个单位,它们相互连接构成了企业的生产经营过程。作业要消耗一定的资源和时间并通过影响企业生产经营过程,最终影响着企业提供给顾客的价值和自身最终利润的实现。因此以作业为对象深化管理是提高企业效益的重要手段。

作业可分为基本作业和辅助作业,也可分为直接作业、间接作业和质量保证作业。作业成本法是系统化、集中化的方法,因为作业之间是相互联系的,不能人为分割,它们一起构成一个有机的过程,管理者应根据作业之间的内在联系采取相应措施,消除非增值作业,提高作业的效率。 (四)建立科学的成本管理保障体系 科学的成本管理体系应包括完整高效的组织机构和合理可行的管理制度。

施工项目管理组织结构可以分为三个层次:一是项目管理决策层,它是项目管理的核心,从总体上把握施工项目的施工生产和成本管理,它掌握着施工生产要素的调配权;

二是中级管理层,它是由一批施工、生产管理和技术方面的复合型人才组成的,包括各类专业技术人员、财会人员和其他管理人员,负责实施项目决策层的施工、管理决策,并从不同角度对劳务作业层的施工操作过程进行控制;

三是劳务作业层,这是为工程项目的施工输出劳务的一级组织,包括施工队一级的管理人员和操作人员,是现场实际操作的执行者,并对其任务目标负责。任何管理工作的顺利进行都是以组织为保障的。只有一个完善的、运行有序的严密组织管理体系,才能保证管理工作沿着既定的目标前进。

明晰的运行程序和严格的管理制度是成本管理工作顺利进行的基础。制定合理的成本管理制度,用来规范、指导项目的成本管理工作,在成本管理体系中是极其重要的。尤其是对一个独立的工程项目而言,为了保证成本管理的有效性,项目成本管理制度必须是可操作性较强的执行文件,要求每个员工都要严格遵循。

如何加强公路施工成本管理和控制

一.做好投标工作成本控制在公路项目投标阶段必须体现足够的预见性，以什么样的价格中标从根本上影响了公路工程施工成本的控制目标。而一个符合企业自身条件的合同价格来自于合理的施工技术条件及有效的施工组织管理。

二.做好合同管理从控制施工成本的角度出发，合同管理方面的着重点是合同风险的管理。合同风险管理已成为工程承包成败的主要因素，因此在合同签订前对风险必须做出全面分析和预测，对施工工期及成本有那些影响，都应提前提出有效的对策和计划，为风险作组织、技术、资金等方面的准备。

譬如可选择向保险公司投保或向分包商转移部分风险等方法对分先进行分散和转移。只有这样合同风险才能在可控制范围内，才不会给施工工期和工程成本造成更大的压力。

三.做好工人、材料、机械的成本控制工料机费用的严格控制是成本控制与管理过程中必不可少的工作。

工料机的管理必须做到严谨细致：对于工（人）的管理包括本单位职工和劳务人员两部分，应根据成本管理计划的不同要求制定不同的责任制和考核指标；对于（材）料的管理应该从源头抓起，从采购到材料进场，要办理严格手续，确保材料的质量、数量和供货日期，采取有效的措施做好材料保存工作，并建立材料进出库台账，以便随时查阅并为成本目标核算提供实时的数据材料。对于机（械）的管理特别是外租机械，要办理协议，明确单价，明确实际使用台班数，合理调度和调配，避免造成浪费，严格按实际发生的使用台班签认，并及时结算。

四.施工成本过程控制对如何加强公路工程施工成本过程控制，应该做好以下工作。

1.计量与变更

2.工程索赔

3.材料调差。而针对这三项，我们在工程实施过程中又将如何加强这三方面的控制？那就既要做到过程的真实有效，更应该保证资料的完善和连续性。在计量与变更方面，相信在很多施工企业中是重点抓的项目，因为及时完善计量手续和补充计量资料直接关系到工程的经济利益，也是建设项目过程控制的有效手段与工具。

所以在面对审计的时候，这方面一般来说都不存在质疑的问题。而由于工程建设的周期长，涉及的经济关系和法律关系复杂、受自然条件和客观因素的影响大，导致项目的实际情况与项目招投标时的情况相比会发生一些变化。工程施工成本也相对的发生了变化，对于施工方来说做出相应的工程变更也就成了控制工程成本必须的手段与程序。众多施工单位在工程变更的处理问题上通常能做到及时提出变更，并尽快落实变更。

但审计部门在审核变更方面更多的着重于考虑工程变更的成立与否，也就是对变更的理由的充分性需要考究。因此在众多客观存在的变更中，我们必须要从主观上对变更理由加以合理的描述，才能保证客观事实存在的有效性。尤其是针对自然灾害等不可抗力因素引起以及应业主要求而做出的工程变更，对于责权的描述必须的明确清晰且有据可依的。工程索赔按索赔目的可分为工期索赔和费用索赔，而按索赔事件的性质可分为：工程延误索赔、工程变更索赔、合同被迫终止的索赔、工程加速索赔、意外风险和不可预见因素索赔、其他索赔。

而在众多索赔中最受重视且争议最多的就是意外风险和不可预见因素的工期和费用索赔。其一此类索赔的不可预见性给承包商的施工造成了较大的阻碍和困扰，因此索赔时间性和连续性是尤为需要重视的。因为这些因素的非主观性，很多事件的不连续性，往往在施工方还未引起重视的时候都已经消失了。对于及时收集现场资料，记录、影像、照片的工作的及时性就有了较高的要求，且必须保证佐证资料的签认完整也有一定的难度。

因此我们必须有专人负责此类工作的跟进，保证索赔的及时性和有效性。其二此类索赔最为突出的类型就是阻工的索赔。在现实施工过程中，建设方负责的征地拆迁工作通常都会遗留许多问题，对施工进度埋下或多或少的隐患。

而施工现场周围村民阻工也就会引起承包商对工期和费用的索赔。面对此类索赔，我们必须保证每天对现场阻工的民众的数量统计及现场情况的拍摄，同时对误工的人员和机械进行统计，对以上两项资料都必须每天以书面形式上报监理部并得到确认，并将工地现场的阻工情况如实以报告的形式阶段性的上报业主，妥善保管好报告的批示意见以作为索赔依据。工程索赔通常是一项长期的工作，我们必须做到有据可依且面面俱到，这样才能在工程结算中得到应有的补偿。

材料的调差通常是业主对合同时间范围内，涨（跌）幅超过一定程度的材料进行一定的单价调整。在审计过程中，这也是最繁琐的一项统计核对工作。它需要提供的材料最主要是施工现场记录资料。因此在项目外业工作进行的过程中，与之对应的试验及质检资料也必须保证同步性、真实性、全面性，才能体现工程材料使用的合理性。

五.目标管理原理在公路工程施工项目成本控制中的应用目标管理是在企业管理实践中逐渐形成的。在现代化的施工项目管理中，目标管理以其针对性、实用性和先进性被广泛采用。其基本思想是：让组织内各层次、各部门、各单位的管理人员，以及各工作人员都根据实现总目标的需要，自己制定或主动承担各自的工作目标，并在实现目标的过程中实行“自我控制”。

可见目标管理的实质是：以目标作为各项管理活动的指南，以目标来形成组织的向心力和综合力，以目标来激励和调动组织成员的积极性，以目标的实现程度来评价每个部门和个人的工作好坏、贡献大小。在实际的公路工程项目成本管理中，采用目标管理的过程与PDCA循环法，实行目标管理的过程主要是由目标体系的建立、目标实施和目标成果评价3个阶段的工作形成的一个周而复始的循环。而实际上目标管理的方法就是PDCA循环法，从成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核等方面来进行公路工程施工的目标管理。

如何强化项目成本管理

1.提高目标成本管理意识，树立全新的成本管理理念 随着市场经济的发展，企业外部环境的变化不断向深度和广度扩展，树立新的成本管理理念将是搞好成本管理工作的前提条件。首先应树立战略成本理念，公路施工企业应站在战略的高度上去实施成本管理，从战略角度来认识、分析价值链、成本动因问题，在许可的范围内，制定和实施项目的成本战略，并在此过程中引导项目走向成本最小化。

2.注重全过程成本管理，加强事先预防与事后管理 从时间上说，全面成本管理就是对影响公路全生命周期成本的全过程进行管理，包括事前管理、事中管理和事后管理。首先通过加强定额与预算，建立和健全原始记录与统计工作，建立和健全各项责任制度，认真抓好投标环节，不承揽招标价格低于成本的工程，有效控制经营风险。

通过加强标后预算，进行成本预测，确定项目成本管理的目标以及选准项目经理，合理确定项目经理部的目标成本并确定施工责任预算，实现项目成本管理的事前管理，从源头上控制成本。其次通过严把材料关，提高机械设备的利用率，严把工程结算关，抓好工期、质量和安全生产，加强合同管理，避免法律风险，加强沟通管理来抓好施工阶段的成本管理，努力降低成本。最后加强事后成本分析与考核、成本总结、成本资料归档等工作。

在工程保质期内，项目经理部应根据实际工程质量，合理预计可能发生的维修费用，并做出保修计划，以此作为保修费用的控制依据。

3.引入科学管理方法，实行作业成本管理和目标成本管理 作业成本法是以作业为核心，确认和计量耗用企业资源的所有作业，将耗用的资源成本准确地计入作业然后选择成本动因，将所有作业成本分配给成本计算对象(产品或服务)的一种成本计算方法。将作业成本法用运到公路施工项目成本管理中，体现了战略成本管理的思想，是一种全面管理的方法，系统管理的方法和动态管理的过程。

目标管理是现代科学管理方法之一，将目标管理应用于成本管理是指把成本目标从企业目标体系中抽取出来，用它来指导、规划和控制成本的发生和费用的支出，以达到降低成本耗费，提高资本增值的目的。公路施工项目目标成本管理应从工程项目中标开始，一切活动都以目标为导向，并以完成目标的程度作为评价标准，以达到从企业内部挖掘潜力，节约资源，降低消耗和增加效益的目的。

4.与信息技术相结合，提高成本管理的效率 公路施工项目成本管理涉及到成本预测、计划、控制、合算、分析和考核等一系列科学管理工作，这些工作在复杂多变的环境下必定需要进行动态控制，要做到动态控制，就要保证信息的畅通性。

仅靠人工去完成所要求的大规模数据的计算、收集和整理几乎是不可能的，进行有效控制也就成为空谈，所以必须进行信息化，使各个职能部门之间信息得以相互连接，实现网络资源高度共享和及时处理，从根本上改变业务运作时间差产生的信息不对称的滞后状况，才能实现动态、过程项目成本控制管理，进而使得成本管理的动态控制得以实现。公路施工企业成本管理信息系统应依托互联网，建立基于网络的、多方协同工作的信息系统应用体系。在企业的管理总部构建企业成本管理信息系统，应将成本控制思想贯穿工程项目建设的全过程，根据项目方式的.特点以及工程专业要求，灵活设置成本控制阶段与成本科目，各项目部、工程分包商、材料与设备供应商等授权使用，为企业构建一个不受时间与地域限制的、多方参与的全天候管理平台。

5.建立健全项目的跟踪监控制度，完善项目成本约束机制 根据公路施工企业的特点，建立健全跟踪监控制度。

应由企业纪检、审计、工程等部门组成监察大队，由企业负责人带队，每两到3个月检查审核一次，重点抓好在建、竣工、分包项目的审计，对规模大、工期长的项目实行年度或半年度和终结审计，以及项目经理调离和项目部解体审计，重点是做好经营责任与效果、经营活动合法性和财经纪律等重大问题的审计工作。在确认没有问题时，项目经理可继续任职，否则应立即撤换，以免造成更大的损失。另外搞好项目管理过程中的组织监督和职工民主监督，建立并落实“重大问题集体讨论、重要工作情况通报和重大问题请示报告”的制度。坚持依靠职工群众管理好工程项目的方针，增强项目部经营管理的透明度，切实发挥职工民主监督的作用。

6.建立奖惩制度，完善项目目标管理考核体系 加强对项目考核工作的组织指导，建立以项目经理为主体的目标成本逐级负责制，层层落实，使每人都承担相应的职责，形成降低成本从我做起的良好氛围，并严格执行事先制定的奖惩办法;在项目竣工时，在项目经理保质保量完成任务，经成本考核与审计检查，实际利润比目标利润高出部分按照一定比例，比如7∶3，将70%作为项目部人员的奖金，由项目经理进行分配，反之，视责任大小，给予行政处分与经济处罚，必要时追究刑事责任;所有这些奖惩，企业一定按照事先签订的项目成本合同进行兑现，不要让职工产生信誉危机;应将考核成绩纳入干部考核档案，今后项目经理人才的聘用，项目经理择优竞争上岗均要考虑项目目标成本管理方面的实绩，努力选派合格的人才担任项目经理。 公路施工企业要想在残酷的竞争环境中生存，将直接取决于成本管理工作的好坏，特别是工程项目成本管理工作的成败。公路施工企业的成本管理是一个全面的、全过程以及全员参与的管理过程，环环相扣，不能有疏忽和遗漏。企业只有按照现代成本管理的理论，建立完善的成本管理体系，才能成功地实现成本管理的目标。

国内与国外 施工企业成本管理的研究现状

在国外中小企业成本管理的研究主要集中在如何提高成本管理信息有用性和如何利用先进的计算机技术拓展成本管理功能，提高成本管理效率等方面。特别是作业成本的应用和结合ERP的实施对成本管理的创新方面，取得了相当的成功。

(1)列示过去、现在和将来的支出;

(2)反映组织的成本结构和形态以支持成本管理系统的改进;

(3)支持切实可行的战略计划并明确管理目标;

(4)引导个人和团队行为，努力实现组织目标;

(5)为完成组织近期目标和战略规划监控资源耗费;

(6)预警财务状况恶化;

(7)资源消耗的适用性;

(8)明确个人和团队对完成经营目标应负的责任;

(9)有助于分析客户、生产过程、产品和地区对赢利性的不同影响;(1O)为不同的决策者、管理者提供全景式的组织成本结构信息。20世纪40年代以后的成本管理理论大都是持有这样一种观点，认为成本管理是一种管理活动，应该具有管理的普遍职能，即预测，计划，控制，考核，分析和决策等。

成本核算是成本管理的基础和前提，是为成本管理提供依据的基础工作。广义的成本管理观不再将成本核算作为成本管理的重心。美国学者查尔斯.T.亨格瑞认为，成本管理是“经理人员的为满足顾客要求同时又持续降低和控制成本的行为。

”因此为降低成本而进行的成本控制活动是中小企业成本管理的重心。