浅谈工程项目责任成本管理中主要事项的控制

施工企业项目责任成本管理与控制是在保证工程质量、工期、环境安全等顾客满意的前提下，对项目施工过程中所发生的成本费用，通过预测计划、组织管理、控制协商等活动实现预定成本目标，尽可能降低成本费用的一种科学管理活动。建筑施工业属于劳动密集型和一般竞争行业，容易受到市场的冲击影响，且在施工生产过程中容易形成浪费和造成损失。其在原来计划经济体制下形成的管理模式已远不能适应市场的不断发展和日趋激烈的行业竞争。中国人口多、劳动力过剩的现状一方面给建筑施工业提供了大量的廉价劳动力，另一方面也形成了大批的市场竞争对手。特别是国家对建筑产品实行招投标制度以来，建筑市场“僧多粥少”的局面更加严峻，国有建筑施工企业的平均利润不断下降，效益下滑。其根本问题是企业负担重，经营粗放、重干轻管、先干后算、干而不算等问题突出，企业重市场竞争、轻内控管理的现象严重。建筑施工企业要摆脱目前效益低、积累少、资金紧张的困境，根本途径是在扩大市场承揽任务的同时重点抓好内控管理工作。特别是施工企业的效益源头——施工项目的管理上，抓住项目管理、控制的关键事项和问题，建立目标责任制和成本目标控制制度，通过技术管理、物资、设备管理、合同劳务管理和财务控制等关键环节，建立一套能够适应项目法施工、管理、控制、核算和考核的责任成本管理的思路与方法。把项目成本目标管理与控制工作穿于整个项目管理中去，从各个环节进行成本的预测、控制、核算、分析与考核。下面就项目目标责任成本管理与控制的主要事项，结合工作实践进行简要的探讨和分析。

一、注重项目实施性施工组织设计，抓好责任成本管理与控制的起点与基础。

实施性施工组织设计是在招投标施组的基础上以现场施工图纸为基础，按照合同工期、质量、安全、环保等技术规范要求，编制用于指导施工生产的规范性文件。施工组织设计对整个施工管理进行实质性指导并做出具体规范，它的优劣对项目施工成本产生基础性的和较大程度的影响，是有效开展责任成本控制的前提条件。编制施工组织设计就要讲求科学性和经济性并重的原则，既要满足合同要求，最大限度地满足顾客要求，又要做到节约成本，最大限度地减少浪费。编制和审核过程中要多方论证，认真地从施工队伍进场、安家、大临设施工程的布置建造，施工过程中的进度与质量控制、安全、环保等诸多方面进行多方案比较，优中选优。并在施工组织设计中对施工过程的人、财、物资和机械设备等资源优化配置进行详细计划，科学合理安排。

二、加强技术管理，必须重视工程技术管理对项目成本的作用，做到首先控制技术成本。

在建筑施工项目传统的责任成本管理和控制工作中，往往只注意人、财、物、设备的成本控制和管理工作。在项目施工中，走入一个控制工费严于控制材料费、重视人、力、物管理高于施工技术管理的误区。项目施工过程中工程技术管理涉及到75%以上工程成本内容，整个工程项目管理中，首先要通过技术管理来控制责任成本，要树立向科学技术要效益的观念。技术管理是从多个方面影响项目责任成本目标的：

第一是工程量的控制方面。施工生产过程中具体的施工方案和工程量是通过技术交底书来确定完成的，工程技术管理首先决定了工程成本的源头。技术人员要本着节约的原则合理安排施工组织，对出具的技术交底书中工程量要反复计算，做到准确、节约并保证质量。确保工程成本费用不多支出。项目管理者联盟，项目管理问题。

第二是先进技术和先进材料的使用和优化的施工组织来降低消耗方面。先进的技术、材料应用、优化的施工组织可同时降低施工生产中工、料、机等多方面的消耗。要做到这一点，就必须使责、权、利明确，确定责任成本目标，让技术人员从每一道工序、每一个过程中能够看到科技智慧带来的经济效益，各项经济指标和个人利益挂钩，要使员工树立“我要干、我要算”的主动管理观念。使责任成本管理落到实处、全员参与。

第三是加强技术管理，减少返工损失浪费方面。由于技术管理、施工组织工作的疏忽和不负责任，会造成工程返工、报废等严重后果，使本来可控的项目责任成本变得不可控。在施工过程中测量、试验、技术方案等工作失误都可导致工程的返工或报废，这样的损失往往较大或极大，甚至搞跨一个项目和企业。在项目管理中往往只是看成是质量、安全等技术问题，实际上是很严重的经济问题。十年前在西南边陲参建的一项工程中，现场管理、施工成本控制工作都很到位，在广大员工欣喜奖金即将到手时，由于技术管理问题，测量和计算失误造成工程位置偏移而导致返工，三十多人两个月的辛苦不说，奖金没有了企业还形成了几十万元的亏损。这是普通较小的技术事故，大的方面媒体常曝光的有几百万、上千万乃至上亿元的损失都有。所以说搞好技术控制和管理工作，是实际现项目责任成本目标的保证。

三、严格项目工程材料、设备物资的控制与管理。

工程物料消耗和机械设备使用费占工程直接成本的70%左右，项目责任成本能否得到有效控制，料机费控制是关键。在采购环节任何一个施工项目都应结合工程自身的实际特点，依据科学的方法（线性规划法、目标决策法等），结合项目责任成本目标所分解的材料中标单价来规划种类物料进购地点、价格、运输储存方式。广泛搜集市场信息，就近实行招标采购，真正做到货比三家、物美价廉。同时还要考虑材料购入资金的时间价值，合理计划材料的用量，降低材料进购成本。在收发环节除照章办事严格手续外，还要采取限额采购限额收料，提倡零库存管理，即从厂家进料直接发往施工现场，减少存储环节，降低材料成本和杜绝不必的浪费。

大堆材料是物资管理中的难点，是项目责任成本控制重点之一。大堆料以地材为主，存在着管理上的几个难点：价格因地区和工程位置不同差异较大，计量弹性较大，堆放使用不成件而收发数量不易控制等等。针对这些难点，在实际管理中采取了一些措施并有效地控制此类材料成本。在采购中广泛运用招标的方式，同时参与材料的加工生产把卖方市场转变成买方市场，把主动权控制在自己手中，使采购价格首先可控。在消耗计量中，依据工程项目责任成本目标核定的工程量反算单位工程地材的定额消耗量，从定额消耗量分步控制其计划供货和实际消耗量，建立责任追究制，目标责任到人。在公路工程项目施工中尤其要注意大堆料的管理控制工作。

机械设备在工程预算中一般是根据定额套算出来的一种理想化的东西，与现场施工的机械设备差异较大，费用控制的弹性也较大。对项目责任成本中机械设备部分应根据实施性施工组织设计的机械设备类型、作业量进行优化组合。可分机械设备的不变费用——固定的成本部分和可变费用——变动成本部分分别对待、综合考虑。不变费用一般 指设备上场后施工期内的折旧、大修理基金和员工基本生活费等，外租设备则指基本租金等。可变费用一般指设备施工期内的物料消耗、小型修理、保养、员工承包（或出勤）工资等等。在成本的管理、控制、核算上分别对待，在使用上要综合考虑，尽量提高机械设备的利用率，使其物超所值。项目施工生产中应根据工程所需机械设备配置测算最低设备使用量和机械设备费用，重新核定机械台班产量，做好机械设备使用计划，避免机械设备闲置等等。

四、严肃规范内、外合同管理，加强劳务的有效管理。

人工费在工程造价中一般占10%~20%左右不等的比例，由于人的复杂性使人工费的管理也相对复杂起来。施工项目在加强责任成本管理中对人工费的控制、管理形式和方法是多种多样的，同时对工人费的管理还影响到对其他成本费用的控制管理工作。施工项目首先要建立成本目标责任中心。把工程项目种类各项费用按责任成本目标计划进行分解，设立不同的成本费用责任中心、责任目标和责任人，将人工费分解到责任目标中去，使责、权、利挂钩，奖罚严明。

第二是强化合同管理，抓好外部劳务管理。外部劳务的使用与管理是施工企业适度规模扩张和追求效益最大化的有效途径。中国农村劳动力大量剩余，大量农民工进入施工企业参加劳务作业给项目施工生产提供了较廉价的劳动力。长期跟班作业的外部劳务工在严格、科学地教育管理下，操作技术和工效也相当高。但是管理出现有章不循或不规范现象，会造成不可估量的损失。

规范使用制度。落实“两坚持、一提倡”，即：坚持劳务使用“以我为主，为我所用，合理有序，考核业绩，注重实力，总量控制”的方针；坚持劳务使用“基地化、弹性化”的制度。同时在保证自有队伍有活干的前提下，提倡“混编带用劳务‘架子队’形式为主”，“使用建制队伍‘清包工’方式为辅”，重要岗位禁用外部劳务制度。

严格资审与分包。做到“资审三严、分包三必须”：严格遵循分包商评价程序；严审各种证件和资信证明；严查设备、技术、资金、业绩等综合实力。必须签订和履行规范合法的劳务合同，必须保证重、难、新点和高技术含量工程以我为骨干，杜绝整体分包和层层转包的“以包代管”现象。对外部劳务实行现场管理和项目与公司两级审查制度。

加强动态管理。主要突出“两个原则”、抓好“三个重点”。即坚持“谁用工谁负责”和“教育、使用、管理并举”的原则。抓好分包工程物资采供和验工计价等管理工作，堵塞效益流失渠道；抓好外部劳务制度化管理，适时进行“政策传统、形势任务、安全质量、遵纪守法和工艺技术”教育，以良好的政治、技术、管理素质和精神风貌，维护企业信誉和形象。

五、抓好财务管理和会计核算控制，以财务资金管理为纲，系统搞好项目责任成本管理。

一切项目责任成本和费用的发生都与项目资金挂钩，都绕不过会计核算。但事后的核算只能反映问题，不能对事项控制，治表不治里。只有建立了项目责任中心，把各类事项通过资金控制、会计核算进行系统化控制，则治表又治里。要求财务管理与会计核算必须和项目工程预算、责任成本目标、合同管理紧密联系，相辅相承。同时搞好资金管理也是节约项目成本的一项工作。

搞好项目责任成本控制与管理是争取项目利润最大化的有效途径和保证，是建筑施工企业效益的源头。建筑施工企业要提高自身经济实力，增强市场竞争力，只有以做好项目责任成本管理为基础，来提高企业整体管理水平。

如何实现高效的建筑工程成本管理与控制

在工程项目管理工作当中，成本管理是工程管理中的重要内容，而如何在保证工程项目质量、工程项目工期的基础上有效降低工程项目成本投入，则是工程项目管理工作者必须关注与探索的重要问题。工程行业的项目成本管控应该从以下几个方面来做：

一.使用专业的项目成本管理软件人工进行项目成本管理的制约因素太多，如沟通困难、协同不到位;信息孤岛现象严重，管理者无法掌握一手的数据信息;管理责任制无法推行，成本管理落实不到位等等。

二.转变成本管理观念企业管理者应当从根本上意识到成本管理对于企业发展的重要性，转变成本管理观念，积极地引进先进的成本管理经验和方法，并且根据企业自身发展和工程项目施工的具体情况，设计合理的成本管理方案。对于企业内的员工，要加强成本管理的宣传与教育，让成本管理成为全体员工工作的一部分，推行全员成本控制方案。

三.明确成本管理的权力与责任企业应当设置专门的工程项目成本管理岗位，并且明确该岗位的监督与管理的权限，同时要对企业的各个部门的成本控制责任进行相应的要求。成本管理人员通过对不同的部门的工作进行成本管理方面的考核，审核其是否在施工的过程中积极做好了成本管理工作，是否将成本支出控制在合理的范围之内。

对于那些表现积极的部门和员工进行相应的奖励，对于成本控制不到位的要给予相应的惩罚。

四.在施工全程做好成本动态管理在工程项目施工过程中，成本的支出是贯穿全程的，因此企业也必须保证成本管理的全程有效性。在项目的筹划阶段，应当进行合理的施工设计，尽可能地在保障施工质量的前提下，为企业节约成本。

在施工环节要通过合理的施工人员分配、机械设备使用方案等，减少不必要的资金支出。项目竣工时要及时地将工程结算结果反馈给财务部门。并且要做好成本风险的预防与控制，一旦出现超出预算的情况，要及时调整施工策略，将企业的损失降到最低。

项目成本控制的措施有哪些

控制项目成本的措施归纳起来有三大方面：组织措施、技术措施、经济措施。三者是融为一体、相互作用的。

1.组织措施项目经理是项目成本管理的第一责任人，全面组织项目部的成本管理工作，应及时掌握和分析盈亏状况，并迅速采取有效措施；工程技术部是整个工程项目施工技术和进度的负责部门，应在保证质量、按期完成任务的前提下尽可能采取先进技术，以降低工程成本；经营部主管合同实施和合同管理工作，负责工程进度款的申报和催款工作，处理施工赔偿问题；经济部应注重加强合同预算管理，增创工程预算收入；财务部主管工程项目的财务工作，应随时分析项目的财务收支情况，合理调度资金；项目经理部的其他部门和班组都应精心组织，为增收节支尽责尽职。

2.技术措施1）制订先进的、经济合理的施工方案，以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的；

2、）施工过程中努力寻求各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施；

3、）严把质量关，杜绝返工现象，缩短验收时间，节省费用开支。

3.经济措施1）人工费控制管理，主要是改善劳动组织，减少窝工浪费；实行合理的奖惩制度；加强技术教育和培训工作；加强劳动纪律，压缩非生产用工和辅助用工，严格控制非生产人员比例。2）材料费控制管理，主要是改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作，减少各个环节的损耗，节约采购费用；合理堆置现场材料，避免和减少二次搬运；严格材料进场验收和限额领料制度；制订并贯彻节约材料的技术措施，合理使用材料，综合利用一切资源。

建筑施工企业成本控制方法，各方面的。

一.事前控制——目标成本的管理目标成本的管理主要包括确定目标成本和进行成本预测，参与经营决策、编制成本计划，建立责任成本中心、实行成本归口管理等内容。对各项生产活动进行具体指导，限制和监督，及时发现偏差，采取纠正错误的措施，使各项具体的和全部的生产耗费控制在原来规定范围内，确保规定的目标成本。

三.事后控制——及时竣工结算、加强成本核算技术资料及时交付甲方和归档，及时竣工决算和加强应收帐款的管理是十分必要的。

1.技术资料的准备与竣工决算的管理合同条款对工程竣工验收有十分明确的界定，因此要做好工程技术资料的收集、整理、汇总、归档，以确保工程竣工时技术资料的完整性、可靠性。技术资料是否齐全、是否及时交付甲方和归档，将影响工程的竣工决算。

2.加强应收帐款的管理工程竣工后要及时进行结算， 以明确债权、债务关系。项目部要专人负责与业主方联系，力争尽快收回资金，对不能在短期内清偿债务的甲方，通过协商签订还款计划的协议，明确还款时间、违约责任等，以增强对债务单位的约束力。扩展资料：实施施工企业成本控制的作用施工企业在组织建筑工程的生产过程中，需要消耗一定数量的建筑材料、建筑机械费用及人工、管理费用。

所有费用的总和，构成了该工程的生产成本。通过成本控制，可以发现施工企业经营管理中存在的缺点和薄弱环节，以便总结经验，克服缺点，提高施工企业的管理水平，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。其次实施成本控制不断降低工程成本是增加施工企业和社会的积累的源泉。

在预算造价已定的条件下，成本越低，企业的利润就越多，加强成本管理，降低工程成本，有利于改善施工企业的生产条件和职工的生活条件。实行利税后税后利润全部留给企业，组成企业的新产品试制基金、生产发展基金、后备基金等各种基金。这些基金除了发展企业生产外，还改善了生产条件和职工福利。

降低工程成本是增加施工企业利润的主要来源之一，所以降低工程成本对节约投资增加企业积累提高职工收益都有利，因此必须重视施工企业的成本控制工作。

施工项目的责任成本管理

施工企业项目责任成本管理是指在工程项目施工过程中，以工程项目部，班组和职能部门为责任中心，以项目成本中的可控成本为对象，通过预算管理、定额管理、会计核算等方法，确定目标成本和目标利润，对成本、费用的发生进行控制和考核。工程项目成本管理如何，直接关系到企业的经济效益，职工的收入，企业的生存和发展。

请问责任成本是什么?怎么样做好责任成本的管理呢

责任成本的按照责任者的可控程度所归集的应由责任者负担的成本。就是按照谁负责，谁负担的原则，责任成本是以责任中心为对象进行归集的有关可控成本，不可控成本不负责。

一.完善责任体系，深化成本管理 根据施工企业工程项目特点，工程项目一般是通过公司投标后进入的，因此工程造价的构成和发生成本的区域就不同，建立应以工程项目部及职能部门等为责任中心，以可控成本为对象的管理体系是非常必要的。 (一)按照责任成本的原则，建立和完善项目施工目标成本管理体系，主要有两个方面：

1.围绕项目管理，调整和理顺内部运行体制；

2.合理编制责任成本预算，按可控原则分解经营目标和可控成本。 (二)深化项目管理环节，加大管理力度，采取措施，使责任成本落实到实处应加强项目经费环节中的管理、项目资金使用环节中的管理和施工环节过程中的成本控制。

二.完善成本分析制度 (1)项目要加强和深化成本分析，建立成本分析制度，通过分析找出项目管理中的漏洞，做到项目成本的完整性和真实性以便对责任成本措施管理考核，对预算成本和责任成本降低计划完成情况作出评价，以提高成本管理水平。

(2)定期进行全面分析，建立以每月成本核算为基础，每季度对成本费用全面分析的全面管理制度。

(3)建立成本费用分析责任制，在项目经理的领导下，财务、计划、施工技术、保障、办公室等相关部门的配合下，提供资料，共同搞好成本费用分析工作。

(4)建立成本分析信息库，以便对本期预算执行情况落实责任、进行评价与考核，为下期预算的编制提供有关信息，形成整个项目从开工到完工有始有终的考核与评价信息资料提供。

三.工程项目完工后责任成本情况考核 在单项工程项目完工后应给予责任成本实施成果考核并注意有关问题： (一)责任成本的成果要给予考核和评价。结合施工项目责任预算分析所核定的工程量进行验收，本着公平合理的原则，对责任预算执行情况，人员收入，工程产品中的安全、质量给于综合性评价，从中找出成功的经验和存在的问题，并据此给每个责任成本中心兑现经济效益，以有利于进一步加强管理，改进工作，提高项目经济效益。通过对责任成果的考核与评价，可以为编制下期责任预算提供依据，从而使项目能编制出更加科学、更加合理的责任预算，推进项目责任成本预算在工程项目管理中的重要地位。

(二)单项工程项目完工后应注意的几个问题：

(1)项目工程收入是否从业主那里得到确认，没有得到业主承认有效凭证不能记收入，在建工程、预提和待摊不能留余额，应全部列入成本。及时核对业主间的往来，对预收和应收工程款应与甲方核对一致，防止在预收、应收或在建工程隐藏问题，造成成本不实或留下遗留问题。

(2)各种材料消耗做到完工料清。

对没有用完的材料，有项目部作价处理冲减成本。无法处理的应由项目部承担项目成本，不得以账面数移交下一个项目。

(3)对分包合同按合同逐一清理，搞清楚合同完成总价款、已付数、代垫付款、应付账款，对超付合同价款的必须查明原因，落实责任。

(4)清理各种往来款项，分清性质处理。

通过以上措施做到项目成本的完整性和真实性，以便对项目责任成本进行考核，作出正确评价，按合同进行奖罚。

四.完善责任成本管理工作 （1）改革成本管理机构和管理职能。项目设立要围绕成本管理，全过程开展责任成本核算工作，成立成本核算责任中心，负责“责任成本管理中心”全过程管理，建立管理体制，设立专职成本员，对项目中的成本预测、成本计划和成本控制，成本核算职能到成本分析、成本考核全面系统工作有效地管理和控制机制及管理职能。 （2）建立健全成本管理的基础工作。

如何切实成本管理工作，还需要扎扎实实的作好大量工作，通过成本管理工作总结对成本管理中的各项制度进行补充和细化，建立健全成本资料归集、传递和报送所要求的程序及相关制度，根据各责任成本中心考核的需要设立账簿、凭证报表和分析资料。 （3）工程项目主管会计实行委派制。工程成本分析、计划、控制、核算、分析、报表、考核等均需会计人员来完成、参与，如果财务人员受项目主管直接领导或聘用，可能受项目利益驱动，不能按照会计制度来报账、编报报表，这样对项目综合效益考评和实际项目效益就不能作出正确的认可。 （4）提高财会人员业务素质。

推行责任成本核算管理、与财务人员业务素质高、决策能力强的财务队伍是分不开的，因此在项目管理中，财会人员在经营管理中是起着重要作用的。加强财会人员培训，提高财会人员的素质以适应进一步、完善和加强责任成本核算管理的需要。

工程项目成本控制的一般原则？

工程项目成本控制有几个原则，一是成本最低化原则。承建工程应注重降低成本的可能性和合理的成本最低化。

施工项目是一次性的，成本控制应强调项目的中间控制，即动态控制，因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标，编制成本计划，制定成本控制的方案，为今后的成本控制作好准备。而竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已基本定局，即使发生了偏差，也已来不及纠正。四是责、权、利相结合原则。

在项目施工过程中，项目经理部、各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时享有成本控制的权力；同时项目经理要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期检查和考评，实行有奖有罚。